《企业管理宝铁组织分战略与相关措施.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理宝铁组织分战略与相关措施.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业管理宝铁组织分战略与相关措施第七局部金铁组织分成畛及其相关措施i“企业是市场的春代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可 以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即到达生产本钱和交易我用之和的最优均 衡*。一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业 不断的学习、演选，以加强或转移自己核心竞争力所在优势。支大欧姆龙宝铁工程组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西 东斯罗巴克公司70年开展历史，认为这些企业经历了四个不同开展阶段，四个阶段分别 为：横句一体化、纵向一体化、地理扩张、多
2、角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的 直线制，取能结构（U型）开展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）o交大欧姆龙宝铁工程组总结了经营战略与组织结构关东之后，提出了组织形忠变化开展 的基本路役，如下列图所示：图71组轨转构历史变迂Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process刚才，我们只是定性的分析哪些应该奖励，哪些应该惩罚，实际上，Po Pl、P2、P3 之间的条数的大小关系遵循一定的决那么，如果造反了这个法那么，有可能出现负面的激励作用。
3、在理论上，可以证明上述条数应该遵循如下的大小关系：规那么 一：1P1P2P1/2P3 0其中 不等式两边的差跖族10个百分点以上。规那么二：当母公司与下级子公司存左较大的信息不对称，也就是说，母公司对子公司的 经营状况不是很了斛时，在设定权重时，应该向下级子公司倾斜，一方面可以使得下级感到 上级对他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不对称问题。根据上式要求，我们可以制作出常用的参数表:超基数奖 奖励系数 教P1少报受罚罚宗数P2Pi/2多报受奖奖宗数P3口诀10.90.50.310.80.50.3超额全奖，缺乏全补，少报罚九，多报奖三10.70.50.3超额全奖，缺乏会补，少报罚人，多报奖三
4、10.60.50.3超额全奖，缺乏全补，少报罚六，多报奖三0.90.80.450.3超额奖九，缺乏补九，少报罚人，多报奖三0.90.70.450.3超额奖四，缺乏不四，少报罚三，多报奖一0.90.60.450.3超额奖九，缺乏补九，少报罚六，多报奖三0.80.70.40.2超额奖人，缺乏补入，少报罚8,多报奖二0.80.60.40.2超额奖人，缺乏补六，少报罚四，多报奖二0.80.50.40.2超额奖囚，缺乏不四，少报罚三，多报奖一0.70.60.350.1超额奖七，缺乏补七，少报罚六，多报奖一0.70.50.350.1超额奖七，缺乏补七，少报罚五，多报奖一0.60.50.30.1超额奖六，缺
5、乏补六，少报罚五，多报奖一0.60.40.30.1超额奖六，缺乏补六，少报罚即，多报奖一0.50.40.250.1超额其五，缺乏补五，少报罚四，多报奖一0.40.30.20.1超额奖0,缺乏补8 少报罚三,多报奖一通过假设干检验，该方法和其他预算方法比拟具有一下特点：（1）当上级要求的完成数与下级的实际能力相等时，联合确定宗教法与常规的超额提成方 法确定基数的方法等价。（2）当上级要求的完成数小于下级的实际能力时，张合确定宗数法明显优于常规确实定条 教的方法。也就是说，藤合确定条数法有明显的激励作用，可以防止利益过渡向下级 倾斜，防止下级作假帐，转移利润。（3）当上级要求的完成数大于下级的实际
6、能力时，该方法仍然优于常规确实定宗教方法， 因为联合确定条数加引入下级的自报数，能缓解上级要求过高对下级带来的压力。我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性：我们假设宝铁公司对某个子公司实行浜合确定宗数法，运用的具体规那么是：各报基效,算术平均,少报罚五,多报不奖,娓领奖七,缺乏补七。各报基教,算术平均：就是说，先由上、下级各自提出自己认为合适的基数，然后对这两个 基数进行算术平均，作为合同承包基教。少报罚五，多想不奖：少报罚五，就是到年终下级实际完成数假定为80万元）超过其年初 自报数（假定为60万元）时，对少报局部（T即就是60- 80= - 20万元） 要收取五成罚金，即-20X50
7、%=-10万元。多报不奖是指，假设下级子 公司年初自报教大于年终实际完成教，不予奖励。例如，年初宝铁某 子公司自报基数90万元，但年终实际完成数仍为80万元，尽管年初多 报了（从而杷算术平均后的合同基数也提高了），但不予奖励。越领奖七，缺乏补七：是指如果最后的年终实际完成数超过了合同承包及数，那么超过局部的 70%将为下级子公司所有，30%那么为母公司所有；同样，如果最后的 年终实际完成数没有到达合同承包及数，那么缺乏局部的70%必须由代 理人补足。我们模拟出不同的五种情景:单伉：万元下级自报数的五种情况8五()下级自报教60708090100(2)母公司要求教6060606060(3)合同基
8、数=C1J + (2) + 26065707580C4J期末实际完成教8080808080C5J 超基数奖励=(4) - (3) X70%1410.573.50(6)少报罚金=() - (4)义50%-10-5000(7)子公司净收益=(5) + (6)45.573.50从上表可以看出，不管下级子公司自报基数是多少(分五种情况)，母公司只要求一个 保底的基数60万。最终的合同基数为母公司与子公司的算术平均也有五种情况。第一种情况下，子公司将自报数月压低到60万，从而使得合同基数也是60万。由于代理 人的实际能力是80万元，因而，子公司在期末超基数获得超额教额70%的奖励，也就是(80 -60J
9、 X70%= 14万元的超基数奖励。但是，不要忘记，联合确定基数法中，还有“少报罚 五”的规定，他必须缴纳20X0.5= 10万元的罚金。这样，子公司的实际净收入只有14- 10 =4万元。类仞地我们可以进行其他计算，需要特别指出的是，当子公司实事求是地报出与他实际 能力相符的数学80万元，因此，合同基数为70万元。这样，由于他的实际能力是80万元，因 此，他在期末可以得到超基数奖励f80-70J X0.7 = 7万元。同时，他在期初自报基数与实 际结果相等，因此，他不用支付少报罚金。这样，他的净收益是7万元，大于其他情况。也就是说，运用联合确定余数济，无论下级子公司是多报还是少报，其获得的收
10、益榭不如人卖报告。也就是下级子公司只有老老实卖报出4己的实际能力，才能使得4己的获得的收展崇需。宝铁公司对于不能完全控制其生产经碧的子公司完全可以使用这种预算方法。组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模犷大，组织向职能型结构开展。当企业 产品多样化时，可能会有三条开展路径：一条是向一体化方向开展，为集权型职能组织；第 二条是向多元化方向开展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织开展，以持股方式 并购各种企业，成为H型组织。上图次产品、业务的复杂性角度充分的说明了企业组织结构二、宝铁组织结构的现状分析从宝铁的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领 导层能够快
11、速有效的做出决策并付诸实施。图72宝铁组钗每构图总经理宝铁百南的原能部门主要是办公室、计财部以及生产经管部、设备平安部这四个部门， 而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。从宝铁的运作来看，公司的 运作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说宝铁生产运作的核心部门是该部门的业 务室和调度量，而分公司的作用主要是桃行总公司交给的任务，也就是说分公司作为宝铁的 生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该说从宝铁百前的生产运营状况来 看，这样的组织结构是迨用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级管理层可以从今地此行 宏观与微观的调控。当然,我们应该对企业的开展具有预见性，宝
12、铁在制定企业开展成阵时 就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变超势。在新增加宝钢两个碍头后，建议 应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立管理，从组织上和农户管理相结 合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争, 以此提高各自的技术和服务水平。公司新的组织结构如下列图所示：图73全装新的姐叙转构图（考虑两库的接受J总经理设备维修分公司原料分公司三、宝铁组织结构的变迁模式在探讨宝铁的组织变迁模式之南，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织 形式的两难选择。下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。下列图显示了不
13、同阶段不承当责任对员工工作绩效的影响：图74不同阶段豕担责任对员工工作绩效的影响这是综合了 500家著名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快 速开展阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍 然没有超出人的管理能力。而当企业进入成熟阶段，人与人之间的磨合已经非常默契，很多 事情不用多说，员工也知道怎么去做，换句话说，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、 程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。实际上，集权可以使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时可能会导 致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续，家易产生官傣作风，最
14、终影响组织成员 和各部门的积极性和4主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速 反响，增加了组织的信息本钱。而分权虽然可有效地降低信息本钱，但由于各部门可能各自 为成，缺乏协调、沟通，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调本钱。对于单 个企业而言，要有效降低由此而带来的协调本钱。在以上分析的基础上，根据宝铁的开展总战略，交大欧姆龙宝铁项口组认为宝铁的组织 结构会呈现这样的变迁起势：宝铁应集取集中战唯，将全部或大局部资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流 上，力求在该业务上取得最优业绩。宝铁采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力 的同时，实行前向一体化的战限。这
15、就需要全铁的组织结构向集权型限能组叙开展，同时需 要宝铁提高经营管理部门的生产预测能力。这将是宝铁相当长时间内的组织结构模式。对于除了仓储以外的其他业务部门，宝铁一方面需要确保其指令执行的有效性，另一 方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。宝铁将来实行迨度多元化的 时候就需要宝铁考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们可以预见到，当宝铁发 展为一个适度多元化的大型企业时,企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面： 一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构（U型结构）的一种具体形 式；二是对非主生产线单位实行分权的管理体制，如事业部制（M型结构），具
16、有独立法 人资格的公司制（H型结构）等形式。1、纵向结构上，实行集中管理原那么。从客观上看，这种集权主要是由宝铁的生产技术 特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。主要表现 在以下几方面：CU 他企业主要管理权F艮和业务集中到总公司（2）各职能部门面向生产线服务（3）在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心的管理体制2、在横向结构上，实行一贯管理原那么。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对 相似取能部门遂行精简、合并。3、强化协调和综合期能，层层协调。主要在总公司、各条统内部和作业管理层三个层 次进行除系统、球专业的综合协调。通过上述横句、纵句结构分成，
17、宝铁可以在降低有F艮理性的约束条件下，采用集中一贯 的内部纵向一体化降低交易本钱，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息本钱，以 非常低的交易本钱获得较强的竞争优势o四、宝铁公司治理机制的开展模式企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理本钱，因而有效 的企业治理结构可以降低代理人的道德风隈和机会主义行为，同时可以更好的激励代理人代 理委托人行使管理取责。表现在现代企业治理结构上，那么为所有权与经营权的别离，董事会、 监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督激励机制。在当前经济转轨时期，次多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理 结构转变，这就必然导致
18、其对原管理层级段行重建，但由于其原有思维、行为习惯的影响， 成重构过程中就必然会造成较大的管理本钱以及转轨过程中的众多机会主义行为和道德风隈 险，另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应本钱，现有国有企业的运行本钱就大大增 加。在南面论述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核 心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人又是代理人，现代公司治理结构就是通过 这种层层委托 代理的形式降低所有者亲自监督本钱和代理本钱，但是其有效性又受到信 息本钱的影响。（一）宝铁产权演进栈式从宝铁的产权结构来看，宝铁存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成的， 类仞于大多数国有
19、企业。目前，宝钢运输公司绝对控股公司。应该说，在目南看来，这种股 权结构为宝铁锁定一些成略性合作伙伴打下坚实基础，但当宝铁开展到了一定阶段的时候， 股权多元化会成为宝铁发徵的内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司 管理层和大股东之行制衡，减少和防止管理层波粉自由现金流的管理决策行为。但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原那么：L 考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有。微软 上市时，盖茨持股45%,另一佳创始人Allen持股15%,盖茨一股独大。一般来说，企业上市 后的相当长时期内，创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。因此，宝铁公
20、司股权分 散的过程是一个长期的历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人彖族股权比例低和股 权分散的格局。2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环 境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段，很 雄也不应该人为规定股权结构。例如，著名房地产开发商万科深感土地储藏对房地产商持续 开展和竞争的重要性，为获得战略资源，主动选择华润，誉换和改组大股东结构。因此，宝 铁不应该纯粹为了完善公司治理而遂行股权多元化。3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉，股权分散和多元化并不能有效解决一股 独大引起的公司治理问题，同时有可能会产
21、生其它问题：例如，形成股权分散条件下的内部 人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动的激励，增加了股东协调本钱。因此，宝铁未来 实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原那么。因此,为了防止由于一股独大带来的负面影响,交大欧舞龙全铁工程姐建以宝铁应考 虑其产权的变动。具体可采取两种变动形式:一是原大股东宝钢运轮公司）出让一局部股 权；二是增密步膜。主要是由宝铁的去户出资入股,或者是高管人员持股。（关于春管人员 的持股具体杵在本报告第八局部阐述J（二）企业内部治理结构的开展1、公司治理转构宝铁目匍实行董事会领导下的总经理负责制，应该说，已经是比拟成熟与合理了。但由 于一股独大带来的影响，董事
22、会某种程度上完全由宝钢运输公司控制。由此必然带来了某些 负面影响。因此，工程组建议宝铁应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作，同时 也可以随着公司的股权变化，而考虑在董事会上建立股东会。从而将股东会建成股东代表讨 论的场所，而将董事会开展成为公司的决策场所。当然，这其中必须考虑董事会与公司管理 层的有效协调。2、总/分公司管理体制宝铁目前实行的是总/分公司体制，这种集权式的管理体制给总公司的有效控制提供了 很大的便利。但随着企业经詈规模的犷大，特别是当企业的规模到达一定程度，集权式管理 不再是企业的最优选择。正如在本局部中论述的，本工程组建议宝铁在公司规模开展到一定 程度后，建议母/子公
23、司体制，将下属的主要业务单住分柝成为独立核算的子公司，以有效 降低管理压力，激励中层管理人员的工作热情。当然，我们还必须在制度上寻求一种有效的 激励规那么用以调动子公司的能动性。对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在成略上不需要再作进一步说明，本 局部主要针对在宝铁进行适度多元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密藤条的业务部 门，企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况的问题。母子公司或者说是上下级之 间制度安排的主要表达在基数确实定上。如果母公司没有采取恰当的授权激励方式，下级企 业会存在作假帐，隐瞒利润或者虚版利泗的冲动。五、近期管理措施建议交大欧姆龙宝铁工程组权衡了美国、前
24、苏联以及国内企业的运作实务状况，总结出藤合 确定宗数法的差好属性。该方法不伍具有理论上的差好性质，还具有实务工作中的优先运用。对于母公司来说，有效的管理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的 预算教。理想的状况是这样，就是在确定基敷上委托人只要提出一个保底的数字就可以了， 而代理人会在禁制度的激励下自动报一个他努力能够到达的最大值。 现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可以对其有效完成基数进行奖励， 可以允许下级子公司不上缴所有利周，自己第有一定比例的利泗，假设完成基数的税利 比例为Po;我们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成教超额完成设定的基数，我们应该对其 进行
25、超额的奖励，假设超基数奖励宗数P; 次计划实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有楼照如实的汇报自己的实际工作 能力之行惩罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完成设 定的基数，应该对下级子公司的不得力进行惩罚；假设少保受罚宗数P2；在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少报基数提高己对最终收益的控制能力。为 了鼓励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，即使年终下级子公司实际 完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时， 应该迨当的肯定下级这种敢挑重担的精神，适当奖励其多报（多报数可以理解为年初自 报数日高于年末完成教的数目）,假设多报受奖条敷为P3； 从基数的设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间的互动关条，但从有效激励的 角度来看，我们应该但向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中，上级母公司对下 级子公司的了斛程度一定不如下级子公司本身，如果上级母公司非常不了解下级子公司 经营，在加权平均设定及数时，应该赋予下级更多的权重。