《企业管理宝洁战略新思维大飘柔背后的温柔革命.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理宝洁战略新思维大飘柔背后的温柔革命.docx（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业管理宝洁战唯新思维大飘柔背后的温柔革命宝洁战唯新思维-大飘柔背后的温柔革命一、宝洁公司概况美国PROCTER&GAMBLE（简称P&G）公司，是1837年由从事酿受的威廉.普罗克特 和制造香皂的詹姆斯甘波东在美国俄玄俄州辛辛那提市创办的。经过160多年的艰苦各 斗，开展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。P&G公司在世界80 多个国彖和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国彖和地区， 其中包括食品、纸品、洗涤用品、胃巴皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮 宝运、次渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘弊、佳洁士、玉兰油和伊卡格等。在全球80多个 国家，宝
2、洁公司拥有雇员98, 000人。2002 2003年财政年度，宝洁公司全球销售额 超过430亿美元。宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了 多家工厂及分公司，将次多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉爰油、 护舒宝、碧浪、次渍和佳洁士等,带入中国市场,成为彖雅户晓的品牌。迄今，宝洁公 司在中国拥有4, 000多名员工。宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界50。强速度之最。此后，其销售领以平均 每年50%的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地 出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入
3、从1997年8。 多亿的最高峰下降至1998年的52、42亿，1999年继续下降至39. 17亿的最低点。经过使得宝洁在中国美今化枕市场的品牌布局更加不利。3、欧莱雅的中国布局欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅 集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和 羽西，欧莱雅在华日前一共拥有12个品牌。楼照盖保罗所说的金字珞理论，欧莱雅在中 国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个局部：珞尖局部。高瑞第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价住都是这12个品牌中最高 的,面对的靖费群体的年龄也相应偏嵩，并具有很强的靖灰能力；第二品
4、牌是笺莠，它 是全球最著名的高端化妆品牌之一，消赛者年舲比赫医螂年轻一些，也具有相当的消费能 力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消我能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希 望把它塑造成大乐清费者迷人高端化妆品的鼠门砖，价格也比赫宴娜和笺慈低一些。它们 主要在嵩档的百货商场销售，兰麴在22个城市有45个专柜，月,在中国高瑞化妆品市 场占有率第一，碧欧泉那么是第四。而赫斐螂2000年10月才进入中国，目前在全国最高 档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。珞中局部。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡 诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售禀道都是
5、发廊及专业 美发店；还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。塔及局部。中国市场不同于欧美及日本市场之处，就在于中国市场很大而且非常多 元化，请费梯度很多，尤其是塔基局部的比例大。在群众市场，欧莱雅目前在中国一共 有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最嵩端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全 国500多个百货商场设有专柜，还在彖乐福、汉东玛等嵩枯超市有售，欧莱雅的高档染 发品已是月前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三 品牌是美宝莲来自美国的群众彩妆品牌，它在全
6、球很多国彖彩妆领域排名第一，在 中国也亳不例外，目前已经选入了 600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼东，目 前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大灰化一些，年轻时尚，在中国5000 多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消希者，市场认知 度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。4、宝洁（伊国）的还击无缝隙战略实际上，宝洁与欧莱雅之争早有渊源，在美宝莲、伊卡璐、德国威螂等品牌的收购 中，都有过激烈争夺。或许因在羽西收购战中意外出局，反而激发了日化业“教父”宝 洁在火乐化妆品市场的斗志，其会方佳的美参化妆品业务的推进决心丝毫未受
7、影响。就 在欧莱雅收购小护士后，宝洁急切地向外界正式宣布了其欲斥资32亿欧元收购国际著名 品牌妮维雅的决定，而此前多为业内猜想消息；同时为获得和美宝英抗衡的能力，宝洁打 算今年将杷在美国彩妆市场占有率和销售额都常年保持第一的Cover Girl引进到中国市 场。种种迹象说明，宝洁几乎每一个举动都意左增加与欧莱雅在化妆品市场的抗争力。但是对“妮维雅”的收购阻力重重，欧莱雅同样“垂诞”已人,宝洁（伊国）有关人 士也表示，就像当年欧莱雅收购美宝差一样，宝洁收购老对手的道路并不是显得很顺畅。 宝洁自有新品牌的引入，也需要相当的时日，更因为宝洁并不想加大新品牌进入中国的步 伐由于诸多压力，它希望做好现有
8、的品牌，所以短期内新品牌进入中国市场不会有眉q o此外，伊卡璐和德国威娜在中国美发领域的推进，又显得过于缓慢。但宝洁在中低端美家化妆市场出现的真空，不可能就让它长期得不到埴补；如果不 赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆品请费者的流失。作为宝洁唯一在中 国市场可以独立运作的品牌飘柔而言,就有了这样的可能，来补这个漏洞。2004年3月，飘柔在沐浴市场上推出沐浴露、香皂，为飘柔品牌向多领域开展运出了第一步。而 这看上去小小的一步，实际上已经为接下去飘柔进军低端美东化妆市场埋下了重要的优 邕。一旦04年飘柔沐浴余列的销售被中国市场证明是成功的，之后飘柔推出美息化妆产 品，就变得顺理成章了。（
9、三）大觐柔的战略宿命中国美家化柳市场的无缝隙战略其实与宝洁全球大品牌战略是不谋而和的，或者说 中国飘柔是宝洁大品牌战略的一个典型个嗓。正是因为中国市场的独特性，才把这个使 命落在了飘柔身上。真正要把飘柔打造成为超级大品牌，绝对要进行更大范囹的延伸，而 嵩利润的美宏化妆市场不能不说是飘柔延伸的绝佳领域。下一个10亿美金的大品牌，将由飘柔来完成。在宝洁（中国）的官方网站上，飘柔 已经被隐去，将代之以独立的“飘柔（伴国/网站。四、宝洁的温柔革命随着宝洁新战略在飘柔品牌上的继续深化和明朗，飘柔还将开发更多新品；当然， 还会有更多的其它品牌加入到“纭牌延伸”的队列中来。宝洁将迎来品牌管理的新阶段。 而这
10、个渐进式的转变，对于宝洁沿袭了 160多年的品牌模式而言，不啻为温柔而又深刻的 革命。（-）宝洁的“品牌模式宝洁在群众日化领域一直信奉的“品牌模式 是以功能为区分的多品牌战略，比方 针对洗发用品功能性强的特性，根据洗发的多种功能进行市场细分，有柔顺的飘柔、去 屑的海飞丝、营养的潘弊、专业发廊效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。在这个“品牌模式”中，核心内家是对靖费者价值的独特理解与把握，每一个品牌都是一对一地 针对他们的需求建立起来的。也就是说，宝洁针对靖希者需求采取的是“精耕细作”，并 通过独特的品牌经理体制与产品细分策略，成功做到了将请费者价值清晰地“量化”。在这 一基础上，宝洁实施了它
11、著名的多品牌战略：如果第一个种类的市场还有空间，那么最好 那些“箕它品牌”也是宝洁的品牌，而它们之间又是相互独立、相互协作、相互竞争的关 余。一直以来，宝洁都依*这种品牌细化策略来给竞争者设置路障，对消费者实施支*覆 盍,以最大F艮度地占有市场，使其在各产业中拥有极嵩的市场占有率。而在高利润的美参化妆领域，宝洁与欧莱雅一样，采取了以“档次、价格”为区分 标准的多品牌策略。各个价位品牌相互独立、互不冲突，但又呈现补充的杰势。应该说与 大欢目化领域的功能品牌有异曲同工之妙。（二）宝洁在革命1,品牌模式精髓的转变。在大欢日化领域，宝洁一直宣称的“对靖希者价值（需氽）的独特理解与把握”是 其品牌模式的
12、精髓，但这个精髓其实是片面的。顾客购买商品是出于三种需求价格 需求、产品质量需求、非产品质量需求，顾客们购买他们在市场上所能找到的最有价值的、 质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满足独家的三种需求提供一条列的 利益。如下列图所示。宝洁进入中国市场以来，针对中国消费者的需求，引进了众多细分品牌，也推出了 一款又一款的新品，确实到达了它所预期的交*覆盖效果。但其所针对的需求都是质量（价 品和非产品）需求,在价格需求上，由于宝洁采取的是市场椒脂定价策略，对低档价佳 的靖希者需求一直熟视无赌，这也才给了国内去多日化企业可乘之机。宝洁现在所要调整 的，就是其所针对的“需求”，以变得更加重视价
13、格因素，“价格是宝洁策略转换的起点”。而这个“需求”的转变，其实就是对宝洁160多年“品牌模式”的深刻变革。在美衮 化妆领域，极欧莱雅和宝洁自身所贯彻的以“档次、价佳”来分品牌的做法，正在被引 人宝洁的大灰目化领域，飘柔准备成为中低档洗护市场的超级品牌。2、品牌模式中功能性品牌的转变。宝洁还在大次日化领域调整其以功能为区分的多品牌模式。基于宝治的全球大品牌 战略需要 以功能为区分的单一细分品牌，难以实现其战略目标。唯一的方法是，选择 那些强势品牌，让其获得更多的政策支持，突破原先的品牌专业化限制，向别的功能领域 延伸，如果有必要的话，甚至可以向别的品类延伸。飘柔即是其逡例。同时出于中国美东化妆
14、市场的无缝隙战略需要，宝洁要寻找合迨的品牌，来形成完 整的品牌金字塔。除了收购其它企业的品牌、引入宝洁在国外的品牌外，飘柔因其在国 内洗护市场业已形成的强大品牌影响力，突破其功能性品牌的限制，向外延伸进入这个品 牌金字塔，就变得充满可能。而功能性品牌的转变的方向，只能是以“价格，档次”作为区分的价位品牌。价住 品牌有如下几个好处：一、所有同一档次的产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用， 对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二.如果品牌已经具有一定的市场地佳，新产 品的推出无需过多宣传便会得到请费者的信任；三、一个新产品的宣传，可能同时能提升 原有产品的销量；四、次多产品一同出现在货架上，可
15、以彰显品牌形象；五、对于宝洁最 关键的是，可以形成又一个10亿美金以上的大品牌。3、小结。宝洁品牌模式转变的一个突出表现就是“品牌延伸”。飘柔理所当然在延伸，2001 年购入的伊卡潞，在国内市场也会从现在的洗发产品，延伸到它本来的美发产品领域，当 然还有更多的品牌会走上延伸之路。宝洁模式的转变表现为“然牌延伸”，大次日化类内部各品牌，大灰目化类与美家化 妆类之间的品牌将存在功能与价住的“冲突性竞争”而此时宝洁要面对的挑战，绝非单纯的来自于自身品牌延伸所带来的产品、形象利 益冲突，因为对于像宝洁这样具有极强营销能力的琢国公司，品牌延伸的弊端和风险， 是可以被有效化斛的；挑战更多的那么是如何处理好
16、固有的“功能”品牌与新的“价住”品 牌之间的冲突。新的情况是，宝洁的众多品牌不再构成单一品牌模式内的补充性竞争， 而是两个糊然不同的品牌模式交*所带来的的冲突性竞争。这可能是宝洁现在就得考虑、 面对的问题。回顾跻国企业的兴衰，相当一局部是由于自乱阵脚所致，希望宝洁能跳出这 个界律。(JJ几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997 年高峰的水平。二、飘柔的中国演进飘柔作为宝洁选入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场 份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌彖族中，地住相当重要。 1989年秋，飘柔成为中国市场第一个冼发护发二合一品牌1
17、989年12月，飘柔率先在中国市场推出5亳升轻便小包装 1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有燃油效果的二合一洗发水 2000年3月,飘柔特意为中国酒费者设计推出首乌黑发二合一洗发水2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水 2001年5月，飘柔为满足消费者对冼发护发品的多重要求，推出全新多合一冼发 露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括冼发、护发、去头屑和令头 发请香怡人，使头发更柔更顺、帮助消希者保持支好形象，从而充满自信地展现自我。 2001年11月，飘柔将滋润去屑冼发露全新升级
18、，采用新泗丝去屑配方推出滋润去 屑二合一冼发露 2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴油三重滋润配方，85%的消希者 试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感,展现飘柔的自信本色。 2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋泗精华的飘柔人参冼发豫。新产品能 够从根本上改善发质，不仅冼发护发，更能滋养头发。每夭使用，每夭都能感受到发质的 改善，2周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。 2003年10月，推出飘柔燃油护发系列。 2003年11月，飘柔推出超低价优的洗发水9、9元。2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。三、飘柔演进背后的宝洁新战略飘柔在中国的演战，决非简单的产品开
19、发行为，更不是如大局部公众、同行、包括 邕者之前在多个媒体刊发的文章那样想的是“盲口、冒进”的短期行为。因为如果仅仅 是就“飘柔”谈“飘柔”，确实会得出那样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可犷 展性的；但是如果我们能够换一个全新的视角，站在宝洁的角度，再来看待飘柔的演进， 我们就会发现其实这一系列的动作都是基于宝洁的全球大品牌战略及中国美农化妆市场的 的无缝隙战略需要。透过在中国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个哆国企业温柔而 又深刻的战略变革。（一）大品牌战略2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大计划， 包括致力于大品牌和机遇的开展、不断推出高品质的消我品
20、以及创立更具竞争力和生产 力的企业* O显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160 多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球目用靖希品领导 品牌地住起了不可取代的作用，并且成为世界管销管理的经典。但是，进入新世纪之后， 雄居营销帝国的宝洁仞手露出满脍的疲忠。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一索 列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。破 视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不 同品牌”的基本原那么，这个全新的概念不便改变了人们对品牌的看头，更演变成为一种 新的品
21、牌管理余统，被全世界的许多琢国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了靖希品牌“教父” 的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合济企业之后，宝洁从此拉开了在中 国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、 玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国彖冷户晓的品牌。然而，在新经济条件下， 宝洁的品牌管理体余已经开始受到行业总体开展趋势和也子商务的挑战，宝洁詈销帝国的 的她住开始动摇了。而随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长 驱直入的日子也将会很快结束。宝洁前任CEO Durk J
22、 ager为了攫脱被次多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快 了产品创新频率，希望找到另一种像汰请和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的产品。 但由于与宝诘现有基础相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝浩原有大品牌的销售 额不断下降，相应地，激选改革对中国区也没有带来好的影响。2000年6月，在经历了公 司股价半年内下跌了 50%,市值下跌了 700亿美元的情况下，Durk Jager突然辞职，而 同一天，番富礼走马上任。在接任CEO的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更 多像次漩这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。 因此，他挑选了 1
23、0个销售额能到达10亿美元以上的旺销产品（现在开展到7 3个，包括 lams宠物屐食、佳洁士和OLAYJ ,重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单， 每个人都能理斛：销售更多的次渍，比创造一个新汰漩要意易得多。可以预测，伴随宝洁这次战略调整，集中精力开展大品牌的增长计划虽然在短时间 内不可能完全取代传统的品牌管理体制，但作为“2005重组计划”的一局部，开展大品牌的计划将会进一步改选和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范囹内，形成迨应新经 济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年塔、销的霸主地住。正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁（中国）实施了 “抓大放小”的策略大品 牌、
24、大品类、大家户以及大市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自 然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自 然就很清断了。1、升级飘柔：原有市场渗透的大品牌战略。2000年3月，飘柔特意为中国请编者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而一个月以 后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设 计的中草药配方洗泗发产品泗妍。应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同 步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非家易之事，正如雷富礼所说“销售更多的次 谦,叱要创造一个新次漩要今易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关东也是如此。不
25、管是否因为伊卡潞纳入宝洁体豕所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于2002 年4月，匆匆退场，由飘柔首与全面接手黑发市场。而从2000年8月2003年10月期间，飘柔余列产品一直处于升级换代之中，陆续 推出了多代飘柔条列冼发露,将纯粹 皿飘柔”的概念犷大到“滋泗的飘柔，去屑的飘柔、 柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、煽油飘柔”等。该阶段的新品开发，绝对是基于 市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续 抢占关联靖希群，对冼发水市场遂行渗透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的 指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。2,低价飘柔：低端市场
26、开发的大品牌战略。宝洁进入中国以来一直采取的是市场撤脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁 迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发梭居功至伟。但在进入1990年代中后期以后， 产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场曾下了一个巨大的漏洞市场 场缺乏中低档价住产品。而这正是次多本土企业成长的空间。1998年，宝洁公司销售额在选入中国市场10年来一反常去地出现了倒退，且幅度惊 人。在随后两年里,颓势持续。在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有 率从60%跌到40%。竞争对手的队伍却在犷大，除了联合利华之外，多了一批中国本土 日化企业。其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团，1996
27、年，该公司推出“舒蕾”牌洗发 水之后一直成长迅速，被称为“红色风暴”。2000年，宝洁余列的冼发水品牌市场份额 中，飘柔、诲飞丝和潘婷品牌均下降了 3个百分点，舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场 份额比上一年增长了 1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。因此，在经历了 4己引发的包围战后，痛定思痛的宝治欲以低价冲出重围，挽回自 己所丧失的领地，开发飘柔一直所忽视的低端市场；同时借势还要起到打压本土日化企 业的作用。2003年11月中旬，宝洁推出零售价9、9元的200ml瓶装飘柔洗发水，而同 样包装的飘柔正常的价格那么是13、5元。此ih 宝洁在2003年已发动过多轮降价战 次渍洗表扮、舒肤佳
28、、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在20%以上。宝洁（中国）区总裁罗宏菲曾明确表忐，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与 它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。而飘柔在中国拥有的自主定价 价权，得以使它在中国能够采取更灵活的价格策略。飘柔正是通过对低端市场的开发和 主要竞品的打压，来完成“大飘柔”的战略目标。3、飘柔沐浴露、香皂：走向品类延伸的大品牌成嚓。2004年3月，飘柔不满足于冼发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的 品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续犷大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。 飘柔在新闻发布会上郑重其事：“新柔滑主义丽人生活新主
29、张，飘柔隆重推出 旗下新成员全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领 域开展运出了第一步。可以说,觐柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌成嗪”下的觐柔，单纯 通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的犷展，很难有大的作为，必须要向外延伸， 才有可能把飘柔做得更大。而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝 洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地核的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了 充分的依据和行动的可能。（二）中国美衮化妆市场的无缝隙战略1,美冬化妆品将成宝洁业务重心出身化妆品的孟富礼促使宝洁的业务重心明显向利涧较高的美汆护理产品倾斜,但 这使得宝洁在全
30、球以及中国受到更多、更大的国际竞争。2001年、2003年，宝洁共花119 亿美金收购了分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类品牌一 一伊卡豫、威螂，使美东护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%提嵩到2003年的28%, 到达122、2亿美元，直遹欧莱雅去年全球140亿欧元的忍收入。宝洁已坚定了向高利润 的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心，而试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最 具优势的领域，两强竞争不可防止。2、宝洁（件国）的软肋美叁化妆市场相对于宝洁在全球化妆市场及在中国目化领域他。出遹人的态势而言，其在中国化妆 品市场不免略显薄弱。经过16年的苦心经营，宝洁巩固了其
31、在中国日化用品领域老大的 地住,宝洁的七大主要品牌中已经有五大品牌进入中国市场，其中包括冼涤剂品牌、食 品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大“软肋”。此 前对伊卡格、或螂的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌，但在中国市场的推选，显 然相对滞后。而它的基础化妆品牌那么更显薄弱，只有玉爰油和SKU,分别居于中、高端 市场。在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧 莱雅的十几个“精兵强将”显然很吃力了。宝洁一直筹划广张其化妆品的产品线，以抢夺中国国内大乐消费市场。去年，宝洁 公司斥咨59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威螂，并投巨 密令旅下护肤品牌玉笺油重整市场。2003年，宝洁曾力争收购羽西，通过SKU主攻高 端市场，羽西主打中档产品市场，犷张玉笺油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成 金字塔的布局。宝洁的上述转型，对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，给他带来了巨大的竞争压力。 正如盖保罗所说：“在中国，更大的市场是属于大次化的，要想取得成功，群众市场 是必争之地。”因此欧某雅加快了其在化妆品战略上的布局步伐。两次出手收购小护士和 羽西，队而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖嵩、中，低端的战略金字塔的布局（品牌），