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1、第一章 人力资源规划1.人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.2.人力资源规划的内容：1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，
2、以及组织机构的设置等。3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3.工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、
3、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。4.工作岗位分析的作用：1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
4、2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5.工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。
5、（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表
6、等形式，作出全面的归纳和总结。6.岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。7.工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评8.岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范
7、围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。9、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则10.工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查
8、研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。11.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合
9、理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。12.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。13.企业定员的基
10、本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企
11、业管理人员和工程技术人员的定员。15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规
12、定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论
13、；（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别
14、，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则人力资源费用控制的作用：人力资源费费用支出出控制的的实施是是在保证证员工切切身利益益，使工工作顺利利完成的的前提下下使企业业达成人人工成本本目标的的重要手手段。人人力资源源费用支支出控制制的实施施是降低低招聘、培培训、劳劳动争议议等人力力资源管管理费用用的重要要途径。人人力资源源费用支支出控制制的实施施为防止止滥用管管理费用用提供了了保证。程序：1
15、、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招招聘与配配置1.员工招招聘渠道道和特点点：员工工招聘渠渠道有内内部招募募和外部部招募。内内部招募募：（一一）推荐荐法；（二二）布告告法；（三三）档案案法。外外部招募募：（一一）发布布广告；（二）借借助中介介；1、人人才交流流中心；2、招招聘洽谈谈会；33、猎头头公司。（三三）校园园招聘；（四）网网络招聘聘；（五五）熟人人推荐。内内部招募募优点：准确性性高、适适应较快快、激励励性强、费费用较低低。缺点点：因处处理不公公、方法法不当或或员工个个人原因因可能在在组织造造成一些些矛盾，产产生不利利影响；容易抑抑制创新新。外部
16、部招募优优点：带带来新思思想和新新方法，有有利于招招聘一流流人才，树树立形象象。缺点点：筛选选难度大大、时间间长，进进入角色色慢，招招募成本本大，决决策风险险大，影影响内部部员工的的积极性性。2.对应聘聘者进行行初步筛筛选的方方法： （1）筛筛选简历历的方法法。分析析简历结结构；审审查简历历客观内内容；判判断是否否符合岗岗位技术术和经验验要求；审查简简历中的的逻辑性性；对简简历的整整体印象象。（22）筛选选申请表表的方法法。判断断应聘者者的态度度；关注注与职业业相关的的问题；注明可可疑之处处。（33）笔试试方法。命命题是否否恰当；确定评评阅计分规则则；阅卷卷及成绩绩复核。（44）其它它选拔方方
17、法。11、情境境模拟测测试法。分分为公文文处理模模拟法和和无领导导小组讨讨论法。22、心理理测试法法。分为为能力测测试、人人格测试试和兴趣趣测试。4.面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。5.面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。6.心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。8.员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效
18、益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。10.劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。12.劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。内容：1、职能分工；2、专业（工种）
19、分工；3、技术分工。13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。13.员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。14、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。15.劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。16
20、.劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。17.四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维
21、护环境等辅助性、服务性工作任务。18.劳务外派的程序： 1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明；
22、2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。 培训与开开发1、如何进进行培训训需求信信息的收收集与整整理：培培训需求求信息可可以通过过档案资资料来收收集，主主要来源源渠道有有（1）来来自于领领导层的的主要信信息；（22）来自自于积压压部门的的主要信信息
23、；（33）来自自于外部部的主要要信息；（4）来来自于组组织内部部个人的的主要信信息。培训需求信信息的方方法：（一一）面谈谈法；是是一种非非常有效效的信息息收集方方法，培培训者与与培训对对象之间间面对面面进行交交流，充充分了解解相关信信息（二二）重点点团队分分析法；指在培培训对象象中选出出一批熟熟悉问题题的员工工作为代代表参加加讨论，以以调查培培训需求求信息（三三）工作作任务分分析法；以工作作说明书书、工作作规范、工工作任务务分析记记录表作作为确定定员工达达到要求求必须掌掌握的知知识、技技能和态态度的依依据，将将其和员员工平时时工作中中的表现现进行对对比，判判定员工工要完成成工作任任务的差差距所
24、在在。（四四）观察察法；指指培训者者亲自到到员工身身边了解解员工的的具体情情况，通通过与员员工在一一起工作作，观察察员工的的工作技技能、工工作态度度、了解解其在工工作中遇遇到的困困难，搜搜集培训训需求信信息的方方法。（五五）调查查问卷。2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调
25、查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速
26、度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。5、制定员工培训计划
27、的步骤和方法。（一）培训训需求分分析；方方法：需需求分析析可以运运用从纯纯粹的主主观判断断到客观观的定量量分析之之间的各各种方法法。（二）工作作说明；方法：工作说说明的方方法包括括直接观观察熟练练工的实实际工作作，收集集熟练工工自己的的介绍等等间接资资料。（三）任务务分析；方法：一种方方法是列列出工作作人员在在工作中中的实际际表现，进进而对它它们进行行分类，并并分析它它们的技技术构成成。另一一种方法法是列出出工作人人员在工工作中的的心理活活动，然然后进行行分类和和分析其其技术构构成。（四四）排序序；方法：排序序依赖于于对任务务说明的的结果的的检查与与分析。任任务说明明的结果果能显示示出任务务之
28、间在在层次、程程序上的的联系，这这些是排排序的基基本依据据。基于于这些联联系，再再考虑到到其他一一些因素素（如费费用、后后勤等），排排序就能能完成。（五五）陈述述目标；方法：设计计者依靠靠工作说说明的结结果进行行转换，就就成了目目标。（六六）设计计测验；方法：测试学学（七）制制定培训训策略；方法：设计计者回顾顾前几个个步骤的的结果，分分析必须须适应的的问题环环境。培培训策略略就要适适应这些些条件，最最好的策策略能在在这些条条件和对对应措施施间进行行最适宜宜的搭配配。（八八）设计计培训内内容；方方法：通通常的方方法是根根据工作作要求确确定培训训内容的的性质和和类型，然然后对这这些内容容进行分分析
29、，将将其分解解成一个个个细节节，并根根据受训训者的心心理发展展规律、内内容之间间的联系系来确定定各个细细节的先先后顺序序，再选选择适宜宜的工具具和方式式来展现现这些细细节。（九九）实验验。方法法：实验验的对象象要从将将要参加加培训的的学员集集体中选选取。实实验的环环境条件件、方法法步骤、内内容形式式、设备备工具要要尽可能能和真正正的培训训一样。6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（
30、三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理
31、方面的信息。评估指标：1、认知成成果；22、技能能成果；3、情情感成果果；4、绩绩效成果果；5、投投资回报报率。88、培训训效果跟跟踪与监监控的程程序和方方法。（一）培训训前对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈。对受受训者进进行训前前的状况况摸底，了了解受训训者在与与自己的的实际工工作高度度相关的的方面的的知识、技技能和水水平。（二二）培训训中对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈。1、受受训者与与培训内内容的相相关性；2、受受训者对对培训项项目的认认知程度度；3、培培训内容容；4、培培训的进进度和中中间效果果；5、培培训环境境；6、培培训机构构和培训训人员。（三三）培训训效果评评估。11、可以以以考卷卷形
32、式或或实际操操作形式式来测试试评估受受训人员员究竟学学习或掌掌握了哪哪些东西西；2、受受训者把把在培训训中学到到的知识识技能是是否有效效地运用用到工作作中去；3、如如果培训训达到了了改进受受训者工工作行为为的目的的，那么么这种改改进能否否提高企企业的经经营业绩绩。（四四）培训训效率评评估。最最有效的的方法就就是提供供一份详详细的培培训项目目评估报报告，让让他们知知道投资资后的回回报。9、如何根根据培训训的目的的和培训训课程的的实施与与管理准准备工作作培训的的内容，选选择培训训方法。（一一）确定定培训活活动的领领域；对对企业培培训的领领域进行行整理和和分类，并并把他们们与培训训课程相相对照，研研
33、究选择择适当的的培训方方法和技技巧，以以适应培培训目标标所设定定的领域域。（二二）分析析培训方方法的适适用性；培训方方法是为为了有效效地实现现培训目目标而挑挑选出的的手段和和方法。它它必须与与教育培培训需求求、培训训课程、培培训目标标相适应应，同时时，它的的选择必必须符合合培训对对象的要要求。（三三）根据据培训要要求优选选培训方方法。应应根据公公司的培培训目的的、培训训内容以以及培训训对象，选选择适当当的培训训方法。11.保证证培训方方法的选选择要有有针对性性，即针针对具体体的工作作任务来来选择。22.保证证培训方方法与培培训目的的、课程程目标相相适应。33.保证证选用的的培训方方法与受受训者
34、群群体特征征相适应应。分享享受训者者群体特特征可使使用（11）学员员构成（22）工作作可离度度（3）工工作压力力三个参参数。44.培训训方式方方法要与与企业的的培训文文化相适适应。55.培训训方法的的选择还还取决于于培训的的资源与与可靠性性（设备备、花销销、场地地、时间间等）。一一、直接接传授培培训法。包包括讲授授法、专专题讲座座法和研研讨法等等。讲授授法是最最基本的的培训方方法。适适用于各各类学员员对学科科知识、前前沿理论论的系统统了解。专专题讲座座适合于于管理人人员或技技术人员员了解专专业技术术发展方方向或当当前热点点问题等等。研讨讨法是在在教师引引导下，学学员围绕绕某一个个或几个个主题进
35、进行交流流，相互互启发的的培训方方法。二二、实践践型培训训法。通通常采用用工作指指导法、工工作轮换换法、特特别任务务法、个个别指导导法。工工作指导导法应用用广泛，可可用于基基层生产产工人培培训，也也可用于于各级管管理人员员培训，让让受训者者与现任任管理人人员一起起工作，后后者负责责对受训训者进行行指导，一一旦出现现管理人人员因退退休、提提升、调调动等原原因离开开岗位时时，训练练有素的的受训者者便可立立即顶替替。工作作轮换法法鼓励“通才化化”，适合合于一般般直线管管理人员员的培训训，不适适用于职职能管理理人员。特别任务法法通常用用于管理理培训。个个别指导导法是通通过资历历较深的的员工的的指导，使
36、使新员工工能够迅迅速掌握握岗位技技能。三三、参与与型培训训法。通通常有自自学、案案例研究究法、头头脑风暴暴法、模模拟训练练法、敏敏感性训训练法、管管理者训训练。参参与型培培训法的的特征是是每个培培训对象象积极参参与培训训活动，从从亲身参参与中获获得知识识、技能能，掌握握正确的的行为方方法，开开拓思维维，转变变观念。四、态度型型培训法法。具体体包括角角色扮演演法和拓拓展训练练等。角角色扮演演法适用用于中层层管理人人员、基基层管理理人员、一一般员工工的培训训。拓展展训练应应用于管管理训练练和心理理训练等等领域。五五、科技技时代的的培训方方式。通通常有网网上培训训、虚拟拟培训等等方式。六、其它方方法
37、。函函授、业业余进修修，开展展读书活活动，参参观方问问等。110、培培训制度度的内容容：1、制制定企业业员工培培训制度度的依据据；2、实实施企业业员工培培训的目目的或宗宗旨；33、企业业员工培培训制度度实施办办法；44、企业业培训制制度的核核准与施施行；55、企业业培训制制度的解解释与修修订权限限的规定定。111、各项项培训管管理制度度起草的的要求和和方法：要求：（一）培培训制度度的战略略性；培培训本身身要从战战略的角角度出发发，以战战略的眼眼光去组组织培训训，不能能只局限限于某个个培训项项目（二二）培训训制度的的长期性性；培训训是一种种人力资资本投资资活动，具具有长期期性和持持久性（三三）培
38、训训制度的的适用性性。针对对培训过过程中出出现的问问题，保保证在具具体的实实施过程程中可以以照章办办事。（一一）培训训服务制制度。11、培训训服务制制度条款款。（11）员工工正式参参加培训训前，根根据个人人和组织织需要向向培训管管理部门门或部门门经理提提出的申申请；（22）在培培训申请请被批准准后城要要履行的的培训服服务协议议签订手手续；（33）培训训服务协协议签订订后方可可参加培培训。22、协议议条款。（11）参加加培训的的申请人人；（22）参加加培训的的项目和和目的；（3）参参加培训训的时间间、地点点、费用用和形式式等；（44）参加加培训后后要达到到的技术术或能力力水平；（5）参参加培训训
39、后要在在企业服服务的时时间和岗岗位；（66）参加加培训后后如果出出现违约约的补偿偿。（77）部门门经理人人员的意意见；（88）参加加人员与与培训批批准人的的有效法法律签署署。（二二）入职职培训制制度。内内容：（11）培训训的意义义和目的的；（22）需要要参加的的人员界界定；（33）特殊殊情况不不能参加加入职培培训的解解决措施施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训组织织者）；（5）入入职培训训的基本本要求标标准（内内容、时时间、考考核等）；（6）入入职培训训的方法法。（三三）培训训激励制制度。内内容：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的
40、业绩绩考核标标准；（33）公平平竞争的的晋升规规定；（44）以能能力和业业绩为导导向的分分配原则则。（四四）培训训考核评评估制度度。内容容：（11）被考考核评估估的对象象；（22）考核核评估的的执行组组织（培培训管理理者或部部门经理理）；（33）考核核的标准准区分；（4）考考核的主主要方式式；（55）考核核的评分分标准；（6）考考核结果果的签署署确认；（7）考考核结果果的备案案；（88）考核核结果的的证明（发发放证书书等）；（9）考考核结果果的使用用。（五五）培训训奖惩制制度。内内容：（11）制度度制定的的目的；（2）制制度的执执行组织织和程序序；（33）奖惩惩对象说说明；（44）奖惩惩标准；
41、（5）奖奖惩的执执行方式式和方法法。（六六）培训训风险管管理制度度内容：（1）企企业根据据劳动动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；（22）根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任；（3）在在培训前前，企业业要与受受训者签签订培训训合同，明明确企业业和受训训者各自自负担的的成本、受受训者的的服务期期限、保保密协议议和违约约补偿等等相关事事项；（44）根据据“利益获获得原则则”，即谁谁投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本的分分摊与补补偿。112、起起草培训训制度草草案：11、依据据；2、目目的或宗宗旨
42、；33、实施施办法；4、核核准与施施行（与与公司相相结合）；5、解解释与修修行（本本制度由由本公司司XX批批准后则则行，修修改时亦亦然，解解释权归归人力资资源部）。第四章 绩绩效管理理1、绩效管管理系统统设计的的基本内内容：绩绩效管理理制度的的设计和和绩效管管理程序序的设计计。绩效效管理制制度是企企业单位位组织实实施绩效效管理活活动的准准则和行行为的规规范。绩绩效管理理程序的的设计又又有管理理的总流流程设计计和具体体考评程程序设计计两部分分。2、企企业绩效效管理包包含哪五五个具体体阶段，每每个阶段段的工作作内容和和实施要要点。（11）准备备阶段。11、明确确绩效管管理对象象，以通通讯各个个管理
43、层层级的关关系。22、根据据绩效考考评的对对象，正正确的选选择考评评方法。确确定考评评方法时时要考虑虑a.管管理成本本；b.工作实实用性；c.工工作适用用性。33、根据据考评的的具体方方法，提提出企业业各类人人员的绩绩效考评评要素（指指标）和和标准体体系。44、对绩绩效管理理的运行行程序、实实施步骤骤提出具具体要求求。（22）实施施阶段。11、通过过提高员员工的工工作绩效效增强核核心竞争争力。22、收集集信息并并注意资资料的积积累。（33）考评评阶段。11、考评评的准确确性。22、考评评的公正正性。33、考评评结果的的反馈方方式。44、考评评使用表表格的再再检验。55、考评评方法的的再审核核。
44、（44）总结结阶段。11、对企企业绩效效管理系系统的全全面诊断断。2、各各个单位位主管应应承担的的责任。33、各级级考评者者应当掌掌握绩效效面谈的的技项。（55）应用用开发阶阶段。11、重视视考评者者绩效管管理能力力的开发发。2、被被考评者者的绩效效开发。33、绩效效管理的的系统开开发。44、企业业组织的的绩效开开发。33、为了了绩效管管理系统统的有效效运行，应应采取哪哪些具体体措施？为了保保证绩效效管理系系统系统统运行的的有效性性，各级级主管应应当掌握握绩效面面谈、绩绩效改进进，以及及解决冲冲突的策策略和方方法（一一）提高高绩效面面谈质量量的措施施与方法法1、绩绩效面谈谈的准备备工作：（1）
45、拟拟定面谈谈计划，明明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的时间、地地点、以以及应准准备的各各种绩效效记录和和资料。（22）收集集各种与与绩效有有关的信信息资料料。2、提提高绩效效面谈有有效性的的具体措措施：（11）有效效的信息息反馈应应具有针针对性。（22）有效效的信息息反馈应应具有真真实性（33）有效效的信息息反馈应应具有及及时性（44）有效效的信息息反馈应应具有主主动性（55）有效效的信息息反馈应应具有适适应性。（二二）绩效效改进的的方法与与策略11、分析析工作绩绩效的差差距与原原因：（11）分析析工作绩绩效的差差距A、目目标比较较法；BB、水平平比较法法；C、横横向比较较法（
46、22）查明明产生差差距的原原因2、制制定改进进工作绩绩效的策策略（11）预防防性策略略与制止止性策略略（2）正正向激励励策略与与负向激激励策略略（3）组组织变革革策略与与人事调调整策略略3、绩绩效管理理中的矛矛盾冲突突与解决决方法（11）员工工自我矛矛盾（22）主管管自我矛矛盾（33）组织织目标矛矛盾检查评估绩绩效管理理系统的的有效性性：1、座座谈法。通通过如开开不同人人员参加加的专题题座谈会会，可以以广泛地地征询各各级主管管、考评评者与被被考评者者对绩效效管理制制度、工工作程序序、操作作步骤、考考评指标标和标准准、考评评表格形形式、信信息反馈馈、绩效效面谈、绩绩效改进进等各个个方面的的意见，
47、并并根据会会议记录录写出发发析报告告书，针针对目前前绩效 理系统统存在的的主要问问题，提提出具体体的调整整和改进进的建议议。2、问问卷调查查法。有有时为了了节约时时间，减减少员工工之间的的干扰，充充分了解解各级主主管和下下属对绩绩效管理理系统的的看法和和意见，可可以预先先设计出出一张能能够检测测系统故故障和问问题的调调查问卷卷，然后后发给相相关人员员填写，采采用问卷卷调查的的主法，好好处是有有利于掌掌握更详详细、更更真实的的信息，能能对特定定的内容容进行更更深入全全面的剖剖析。33、查看看工作记记录法。为为了检验验管理系系统中考考评方法法的适用用性和可可行性，可可以采用用查看各各种绩效效管理原
48、原始记录录的方法法，对其其作出具具体的评评价。44、总体体评价法法。为了了提高绩绩效管理理的水平平，可以以聘请企企业内外外的专家家，组成成评价小小组，运运用多种种检测手手段，对对企业绩绩效管理理系统进进行总体体的评价价。4、绩绩效面谈谈的种类类，以及及提高绩绩效面谈谈质量的的措施与与方法。按按具体内内容区分分：1、绩绩效计划划面谈。22、绩效效指导面面谈。33、绩效效考评面面谈。44、绩效效总结面面谈。按按具体过过程及特特点分：1、单单向劝导导式面试试。2、双双向倾听听式面谈谈。3、解解决问题题式面谈谈。4、综综合式绩绩效面谈谈。为提提高和保保证绩效效面谈的的质量和和效果，考考评者应应注意：1
49、、拟拟定面谈谈计划，明明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的时间地地点，以以及应准准备和各各种绩效效记录和和资料。22、收集集各种与与绩效相相关的信信息资料料。除了了应做好好绩效面面谈前的的各种准准备工作作之外，更更重要的的采取有有效的信信息反馈馈方式，有有效的信信息反馈馈应具有有针对性性、真实实性、及及时性、主主动性和和适应性性。5、改改进员工工绩效的的具体程程序和方方法。（一一）分析析工作绩绩效的差差距与原原因。11、分析析工作绩绩效的差差距，具具体方法法有目标标比较法法、水平平比较法法、横向向比较法法。2、查查明产生生差距的的原因，可可借用因因果分析析图的方方式进行行分析。外外部环境境：资源源、市场场、客户户、对手手、机遇遇、挑战战内部因因素：资资源、组组织、文文化、人人力资源源制度、个个人、体体力、条条件、性性别、智智力、能能力、经经验、阅阅历心理理、条件件、个性性、态度度、兴趣趣、动机机、价值值观、认认识论（二二）制定定改进工工作绩效效的策略略。1、预预防性策策略与制制止性策策略。22、正向向激励策策略与负负向激励励策略。33、组