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1、第一章 人力资源规划指为实施企企业的发发展战略略，完成成企业的的生产经经营目标标，根据据企业内内外环境境和条件件的变化化，运用用科学的的方法，对对企业人人力资源源的需求求和供给给进行预预测，制制定相宜宜的政策策和措施施，从而而使企业业人力资资源供给给和需求求达到平平衡，实实现人力力资源的的合理配配置，有有效激励励员工的的过程.1战略规划划。即人人力资源源战略规规划，是是根据企企业总体体发展战战略的目目标，对对企业人人力资源源开发和和利用的的大致方方针、政政策和策策略的规规定，是是各种人人力资源源具体计计划的核核心，是是事关全全局的关关键性规规划。2组织规划划。组织织规划是是对企业业整体框框架的
2、设设计，主主要包括括组织信信息的采采集、处处理和应应用，组组织结构构图的绘绘制，组组织调查查，诊断断和评价价，组织织设计与与调整，以以及组织织机构的的设置等等。企业人力资资源管理理制度规规划是人人力资源源总规划划目标实实现的重重要保证证，包括括人力资资源管理理制度体体系建设设的程序序、制度度化管理理等内容容。人员规划是是对企业业人员总总量、构构成、流流动的整整体规划划，包括括人力资资源现状状分析、企企业定员员、人员员需求与与供给预预测和人人员供需需平衡等等。人力资源费费用规划划是对企企业人工工成本、人人力资源源管理费费用的整整体规划划，包括括人力资资源费用用预算、核核算、审审核、结结算，以以及
3、人力力资源费费用控制制。在企业企业业中，每每一个工工作岗位位都有它它的名称称、工作作条件、工工作地点点、工作作范围、工工作对象象以及所所使用的的工作资资料。1在完成岗岗位调查查取得相相关信息息的基础础上，首首先要对对岗位存存在的时时间、空空间范围围作出科科学的界界定，然然后再对对岗位内内在活动动的内容容进行系系统的分分析，即即对岗位位的名称称、性质质、任务务、权责责、程序序、工作作对象和和工作资资料，以以及本岗岗位与相相关岗位位之间的的联系和和制约方方式等因因素逐一一进行比比较、分分析和描描述，并并作出必必要的总总结和概概括。2在界定了了岗位的的工作范范围和内内容以后后，应根根据岗位位自身的的
4、特点，明明确岗位位对员工工的素质质要求，提提出本岗岗位员工工所具备备的，诸诸如知识识水平、工工作经验验、道德德标准、心心理品质质、身体体状况等等方面的的资格和和条件.3将上述岗岗位分析析的研究究成果，按按照一定定的程序序和标准准，以文文字和图图表的形形式加以以表述，最最终制定定出工作作说明书书、岗位位规范等等人事文文件。1工作岗位位分析为为招聘、选选拔、任任用合格格的员工工奠定了了基础。2工作岗位位分析为为员工的的考评、晋晋升提供供了依据据。3、工作岗岗位分析析是企业业单位改改进工作作设计、优优化劳动动环境的的必要条条件。4、工作岗岗位分析析是制定定有效的的人力资资源规划划，进行行各类人人才供
5、给给和需求求预测的的重要前前提。5、工作岗岗位分析析是工作作岗位评评价的基基础，而而工作岗岗位评价价又是建建立、健健全企业业单位薪薪酬制度度的重要要步骤。（一）准备备阶段本本阶段的的具体任任务是：了解情情况，建建立联系系，设计计岗位调调查的方方案，规规定调查查的范围围、对象象和方法法。1、根据工工作岗位位分析的的总目标标、总任任务，对对企业各各类岗位位的现状状进行初初步了解解，掌握握各种基基本数据据和资料料。2、设计岗岗位调查查方案。（1）明确确岗位调调查的目目的。（2）确定定调查的的对象和和单位。（3）确定定调查项项目。（4）确定定调查表表格和填填写说明明。（5）确定定调查的的时间、地地点和
6、方方法。3、为了搞搞好工作作岗位分分析，还还应做好好员工的的思想工工作，说说明该工工作岗位位分析的的目的和和意义，建建立友好好合作的的关系，使使有关员员工对岗岗位分析析有良好好的心理理准备。4、根据工工作岗位位分析的的任务、程程序，分分解成若若干工作作单元和和环节，以以便逐项项完成。5、组织有有关人员员，学习习并掌握握调查的的内容，熟熟悉具体体的实施施步骤和和调查方方法。必必要时可可先对若若干个重重点岗位位进行初初步调查查分析，以以便取得得岗位调调查的经经验。（二）调查查阶段本本阶段的的主要任任务是根根据调查查方案，对对岗位进进行认真真细致的的调查研研究。（三）总结结分析阶阶段本阶阶段是岗岗位
7、分析析的最后后环节。它它首先对对岗位调调查的结结果进行行深入细细致的分分析，最最后，再再采用文文字图表表等形式式，作出出全面的的归纳和和总结。即劳动规范范、岗位位规则或或岗位标标准，它它是组织织中各类类岗位某某一专项项事物或或对某类类员工劳劳动行为为、素质质要求等等所作的的统一规规定。是组织对各各类岗位位的性质质和特征征、工作作任务、职职责权限限、岗位位关系、劳劳动条件件和环境境，以及及本岗位位人员任任职的资资格条件件等事项项所作的的统一规规定。1.基本资资料2.岗位职职责。33.监督督与岗位位关系。44.工作作内容和和要求55.工作作权限66劳动环环境和条条件。77.工作作时间88资历99.
8、身体体条件110.心心理品质质要求111.专专业知识识和技能能要求112.绩绩效考评评：1、所涉及及的内容容不同。工工作说明明书是以以岗位“事”和“物”为中心心，而岗岗位规范范所覆盖盖的范围围、所涉涉及的内内容要比比工和说说明广泛泛得多，只只是其有有些内容容与工作作说明书书的内容容有所交交叉。2、所突出出的主题题不同。岗岗位说明明书是在在岗位分分析的基基础上，解解决“什么样样的人才才能胜任任本岗位位的工作作”的问题题；工作作说明书书不仅要要解决岗岗位说明明书的问问题，还还要回答答“该岗位位是一个个什么岗岗位？这这个岗位位做什么么？在什什么地点点和环境境条件下下做？”3、具体的的结构形形式不同同
9、。工作作说明书书不受标标准化原原则的限限制，可可繁可简简，结构构形式多多样化；岗位规规范一般般由企业业职能部部门按企企业标准准化原则则，统一一制定并并发布执执行的。1、明确任任务目标标的原则则。2、合合理分工工协作的的原则。33、责权权利相对对应的原原则（一）传统统的方法法研究技技术，是是运用调调查研究究的实证证方法，对对现行岗岗位活动动的内容容和步骤骤，进行行全面系系统的观观察、记记录和分分析，找找出其中中不必要要不合理理的部分分，寻求求构建更更为安全全经济、简简便有效效作业程程序的一一种专门门技术。包包括：11、程序序分析。22、动作作研究。（二）现代代工效学学的方法法，是研研究人们们在生
10、产产劳动中中的工作作规律、工工作方法法、工作作程序、细细微动作作、作业业环境、疲疲劳规律律、人机机匹配，以以及在工工程技术术总体设设计中人人机关系系的一门门科学。（三）其他他可以借借鉴的方方法，对对企业的的岗位设设计来说说，除了了上述可可采用的的两种方方法之外外，最具具现实意意义的是是工业工工程所阐阐明的基基本理论论和基本本方法。1、合理的的劳动定定员是企企业用人人的科学学标准。2、合理的的劳动定定员是企企业人力力资源计计划的基基础。3、科学合合理定员员是企业业内部各各类员工工调配的的主要依依据。4、先进合合理的劳劳动定员员有利于于提高员员工队伍伍的素质质。（一）定员员必须以以企业生生产经营营
11、目标为为依据。（二）定员员必须以以精简、高高效、节节约为目目标。11、产品品方案设设计要科科学。22、提供供兼职。33、工作作应有明明确的分分工和职职责划分分。（三）各类类人员的的比例关关系要协协调企业业内人员员的比例例关系包包括：直直接生产产人员和和非直接接生产人人员的比比例关系系；基本本生产工工人和辅辅助生产产工人的的比例关关系；非非直接生生产人员员内部各各类人员员以及基基本生产产工人和和辅助生生产工人人内部各各工种之之间的比比例关系系等。（四）要做做到人尽尽其才，人人事相宜宜。（五）要创创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好环环境。（六）定员员标准应应适时修修订。某类岗位用用人数量量 =
12、 某类岗岗位制度度时间内内计划工工作任务务总量 / 某某类人员员工作（劳劳动）效效率（1）按劳劳动效率率定员：定员人人数=计计划期生生产任务务总量/（工人人劳动效效率X出出勤率）（2）按设设备定员员：定员员人数=（需要要开动设设备台数数X每台台设备开开动班次次）/（工工人看管管定额XX出勤率率）（3）按岗岗位定员员：设备岗位位定员班班定员人人数=共共同操作作的各岗岗位生产产工作时时间的总总和/（工工作班时时间-个个人需要要休息宽宽放时间间）工作岗位位定员。主主要根据据工作任任务、岗岗位区域域、工作作量，并并考虑实实行兼职职作业的的可能性性等因素素来确定定人数。（4）按比比例定员员某类人人员的定
13、定员人数数=员工工总数或或某一类类人员总总数X定定员标准准（百分分比）（5）按组组织机构构、职责责范围和和业务分分工定员员。适用用于企业业管理人人员和工工程技术术人员的的定员。1、体现了了人力资资源管理理的基本本职能。由由录用、保保持、发发展、考考评、调调整五种种基本职职能构成成。2、体现了了物质存存在与精精神意识识的统一一。企业人力资资源管理理制度体体系可以以从基础础性管理理制度和和员工管管理制度度两方面面入手，进进行规划划设计，属属于劳动动人事基基础管理理方面的的制度可可以包括括：组织机构和和设置调调整的规规定；工作岗位分分析与评评价工作作的规定定；岗位设置和和人员费费用预算算的规定定；对
14、内对外人人员招聘聘的规定定；员工绩效管管理的规规定；人员培训与与开发的的规定；薪酬福利规规定；劳动保护用用品与安安全事故故处理的的规定；职业病防治治与检查查的规定定等。工作时间的的规定；考勤规规定；休休假规定定；年休休假的规规定；女女工劳动动保护与与计划生生育规定定；员工工奖惩规规定；员员工差旅旅费管理理规定；员工佩佩戴胸卡卡的规定定；员工工因私出出境规定定；员工工内部沟沟通渠道道的规定定；员工工合理化化建议的的规定；员工越越级投诉诉的规定定；员工工满意度度调查的的规定等等。（1）共同同发展原原则；（2）适合合企业特特点；（3）学习习与创新新并重；（4）符合合法律规规定；（5）与集集体合同同协
15、调一一致；（6）保持持动态性性。（1）从企企业具体体情况出出发；（2）满足足企业的的实际需需要；（3）符合合法律和和道德规规范；（4）注重重系统性性和配套套性；（5）保持持合理性性和先进进性。（1）提出出人力资资源管理理制度草草案；（2）广泛泛征求意意见，认认真组织织讨论；（3）逐步步修改调调整、充充实完善善。（1）确保保审核的的合理性性；（2）确保保审核的的准确性性；（3）确保保审核的的可比性性。人力资源费费用预算算是企业业在一个个生产经经营周期期（一般般为一年年）内，人人力资源源全部管管理活动动预期费费用支出出的计划划。在审审核下一一年度的的人工成成本预算算时，首首先要检检查项目目是否齐齐
16、全，尤尤其是那那些子项项目。在在审核时时，必须须保证这这些项目目齐全完完整，注注意国家家有关政政策的变变化，是是否涉及及人员费费用项目目的增加加或废止止。特别别是应当当密切注注意企业业在调整整人力资资源某种种政策时时，可能能会涉及及人员费费用的增增减问题题，在审审核费用用预算时时应使其其得到充充分体现现，以获获得资金金上的支支持。总总之，工工资项目目和基金金项目必必须严格格加以区区别，不不能混淆淆。在审审核费用用预算时时，应当当关注国国家有关关规定和和发放标标准的新新变化，特特别是那那些涉及及员工利利益的资资金管理理、社会会保险等等重要项项目，以以保证在在人力资资源费用用预算中中得以体体现。1
17、.及时性性原则22.节约约性原则则3.适适应性原原则4.权责利利相结合合原则人人力资源源费用控控制的作作用：是在保证员员工切身身利益，使使工作顺顺利完成成的前提提下使企企业达成成人工成成本目标标的重要要手段。人人力资源源费用支支出控制制的实施施是降低低招聘、培培训、劳劳动争议议等人力力资源管管理费用用的重要要途径。人人力资源源费用支支出控制制的实施施为防止止滥用管管理费用用提供了了保证。1、制定控控制标准准；2、人人力资源源费用支支出控制制的实施施；3、差差异的处处理。第二章 人员招招聘与配配置员工招聘渠渠道有内内部招募募和外部部招募。（一）推荐荐法；（二二）布告告法；（三三）档案案法。（一）
18、发布布广告；（二）借借助中介介；1、人人才交流流中心；2、招招聘洽谈谈会；33、猎头头公司。（三三）校园园招聘；（四）网网络招聘聘；（五五）熟人人推荐。准确性高、适适应较快快、激励励性强、费费用较低低。：因处理不不公、方方法不当当或员工工个人原原因可能能在组织织造成一一些矛盾盾，产生生不利影影响；容容易抑制制创新。：带来新思思想和新新方法，有有利于招招聘一流流人才，树树立形象象。：筛选难度度大、时时间长，进进入角色色慢，招招募成本本大，决决策风险险大，影影响内部部员工的的积极性性。（1）筛选选简历的的方法。分分析简历历结构；审查简简历客观观内容；判断是是否符合合岗位技技术和经经验要求求；审查查
19、简历中中的逻辑辑性；对对简历的的整体印印象。（2）筛选选申请表表的方法法。判断断应聘者者的态度度；关注注与职业业相关的的问题；注明可可疑之处处。（3）笔试试方法。命命题是否否恰当；确定评评阅计分分规则；阅卷及及成绩复复核。（4）其它它选拔方方法。11、情境境模拟测测试法。分分为公文文处理模模拟法和和无领导导小组讨讨论法。22、心理理测试法法。分为为能力测测试、人人格测试试和兴趣趣测试。：面试前准备备、面试试开始、正正式面试试、结束束面试、面面试评价价。开放式、封封闭式、清清单式、假假设式、重重复式、确确认式、举举例式。一、人格测测试；二、兴趣测测试；三、能力测测试；11、普通通能力倾倾向测试试
20、；2、特特殊职业业能力测测试；33、心理理运动机机能测试试。四、情境模模拟测试试法；11、语言言表达能能力测试试；2、组组织能力力测试；3、事事务处理理能力测测试。多重淘汰式式、补偿偿式、结结合式。（1）成本本效益评评估：招招聘成本本、成本本效用评评估、招招聘收益益成正比比。（2）数量量与质量量评估。数数量评估估；质量量评估。（3）信度度与效度度评估。信信度评估估；效度度评估。是在科学学分解生生产过程程的基础础上所实实现的劳劳动专业业化，使使许多劳劳动者从从事不同同的、但但又相互互联系的的工作。1、把直接接生产工工作和管管理工作作、服务务工作分分开；22、把不不同的工工艺阶段段和工种种分开；3
21、、把把准备性性工作和和执行性性工作分分开；44、把基基本工作作和辅助助性工作作分开；5、把把技术高高低不同同的工作作分开；6、防防止劳动动分工过过细带来来的消极极影响。是采用适适当的形形式，把把从事各各种局部部性工作作的劳动动者联合合起来，共共同完成成某种整整体性的的工作。内内容：11、职能能分工；2、专专业（工工种）分分工；33、技术术分工。1、尽可能能地固定定各种协协作关系系，并在在企业管管理制度度中，对对协作关关系的建建立、变变更，解解除的程程序、方方法，审审批权限限等内容容作出严严格规定定；2、实实行经济济合同制制；3、全全面加强强计划、财财务、劳劳动人事事等项管管理，借借用各种种经济
22、杠杠杆和行行政手段段，保证证协作关关系的实实现。劳劳动协作作的形式式：简单单协作、复复杂协作作。以人为标准准进行配配置、以以岗位为为标准进进行配置置、以双双向选择择为标准准进行配配置。整理seiiri、整整顿seeitoon、清清扫seeisoo、清洁洁seiikettsu、素素养shhitssukee。1、照明与与色彩；2、噪噪声；33、温度度与湿度度；4、绿绿化。即四班轮休休制。是是以八天天为一个个循环期期，组织织四个轮轮班，实实行早、中中、夜色色三班轮轮流生产产，保持持设备连连续生产产不停，工工人每八八天轮休休两天的的轮班工工作制。也也可安排排工作三三天休息息一天，或或工作九九天休息息三
23、天，从从循环期期上看，可可分为四四天、八八天、十十二天等等形式。在在实行每每周400小时的的工时制制度下，企企业采用用本轮班班方法时时，每个个月需要要安排一一个公休休日。五五班四运运转的组组织形式式：即五五班轮休休制。是是以十天天为一个个循环期期，组织织五个轮轮班，实实行早、中中、认错错 三班班轮流生生产，保保持设备备连续生生产不停停，并每每天安排排一个副副班，按按照白天天的正常常上班时时间上班班（不超超过6小小时），负负责完成成清洗设设备、打打扫卫生生、维护护环境等等辅助性性、服务务性工作作任务。 1、 个个人填写写劳务务人员申申请表，进进行预约约登记；2、外外派公司司负责安安排雇主主面试劳
24、劳务人员员，或将将申请人人留存的的个人资资料推荐荐给雇主主挑选；3、外外派公司司与雇主主签订劳劳务合同同，并并由雇主主对录用用人员发发邀请函函；4、录录用人员员递交办办理手续续所需的的有关资资料；55、劳务务人员接接受出境境培训；6、劳劳务人员员到检疫疫机关办办理国际际旅行健健康证明明书预预防接种种证书；7、外外派公司司负责办办理审查查、报批批、护照照、签证证等手续续；8、离离境前缴缴纳有关关费用。（1）外派派劳务项项目的审审查；（22）外派派劳务人人员的挑挑选；（33）外派派劳务人人员的培培训。（1）聘用用外国人人的审批批1、拟拟用的外外国人履履历证明明；2、聘聘用意向向书；33、拟聘聘用外
25、国国人原因因的报告告；4、拟拟聘用外外国人从从事该项项工作的的资格证证明；55、拟聘聘用外国国人健康康状况证证明；66、法律律、法规规规定的的其他文文件。；（2）聘用用外国人人的就业业条件11、年满满18周周岁，身身体健康康；2、具具有从事事该项工工作所必必须的专专业技能能和相应应的工作作经历；3、无无犯罪记记录；44、有确确定的聘聘用单位位；5、持持有效护护照或能能代替护护照的其其他国际际旅行证证件。；（3）入境境后的工工作。11、申请请就业证证；2、申申请居留留证。 1、 培训需求信信息可以以通过档档案资料料来收集集，（1）来自自于领导导层的主主要信息息；（22）来自自于积压压部门的的主要
26、信信息；（33）来自自于外部部的主要要信息；（4）来来自于组组织内部部个人的的主要信信息。（一）面谈谈法；是是一种非非常有效效的信息息收集方方法，培培训者与与培训对对象之间间面对面面进行交交流，充充分了解解相关信信息（二）重点点团队分分析法；指在培培训对象象中选出出一批熟熟悉问题题的员工工作为代代表参加加讨论，以以调查培培训需求求信息（三）工作作任务分分析法；以工作作说明书书、工作作规范、工工作任务务分析记记录表作作为确定定员工达达到要求求必须掌掌握的知知识、技技能和态态度的依依据，将将其和员员工平时时工作中中的表现现进行对对比，判判定员工工要完成成工作任任务的差差距所在在。（四）观察察法；指
27、指培训者者亲自到到员工身身边了解解员工的的具体情情况，通通过与员员工在一一起工作作，观察察员工的的工作技技能、工工作态度度、了解解其在工工作中遇遇到的困困难，搜搜集培训训需求信信息的方方法。（五）调查查问卷。一、做好培培训前期期的准备备工作；1、建建立员工工背景档档案；22、同各各部门人人员保持持密切联联系；33、向主主管领导导反映情情况；44、准备备培训需需求调查查。二、制定培培训需求求调查计计划；11、培训训需求调调查工作作的行动动计划；2、确确定培训训需求调调查工作作的目标标；3、选选择合适适的培训训需求调调查方法法；4、确确定培训训需求调调查的内内容。三、实施培培训需求求调查工工作；1
28、1、提出出培训需需求动议议和愿望望；2、调调查、申申报、汇汇总需求求动议；3、分分析培训训需求；4、汇汇总培训训需求意意见，确确认培训训需求。四四、分析析与输出出培训需需求结果果；1、对对培训需需求调查查信息进进行归类类、整理理；2、对对培训需需求进行行分析、总总结；33、撰写写培训需需求分析析报告。1、发现问问题阶段段。问题题是理想想绩效和和实际绩绩效之间间差距的的一个指指标。往往往其存存在问题题的地方方，也就就是需要要培训来来加以改改善的地地方。2、预先分分析阶段段。通常常情况下下，对问问题进行行预先分分析和直直觉判断断是很重重要的。要要决定一一般方法法的问题题及应用用何种工工具收集集资料
29、的的问题。3、需求分分析阶段段。这一一阶段的的任务是是寻找绩绩效差距距。传统统上，分分析的重重点是工工作人员员目前的的个体绩绩效同工工作要求求之间的的差距，随随着环境境变化速速度的加加快，需需求还包包括分析析未来组组织需求求和工作作说明。因因此，工工作设计计和培训训就高度度地结合合在一起起了。（一）培训训项目的的确定；按培训训的优先先顺序，目目标群体体及其规规模及其其在组织织中的作作用来考考虑设计计目标及及课程（二）培训训内容的的开发；坚持“满足需需求，突突出重点点，立足足当前，讲讲求实用用，考虑虑长远，提提升素质质”的基本本原则（三）实施施过程的的设计；合理安安排培训训进度与与各个学学习单元
30、元之间相相互关系系和难易易程度顺顺序、时时间，形形成培训训进度表表；培训训环境尽尽量与工工作环境境相一致致。（四）评估估手段的的选择；考核培培训的成成败和对对效果进进行评估估（五）培训训资源的的筹备；包括对对人、财财、物、时时间、空空间和信信息的筹筹备与使使用（六六）培训训成本的的预算。（一）培训训需求分分析；方方法：需需求分析析可以运运用从纯纯粹的主主观判断断到客观观的定量量分析之之间的各各种方法法。.（二）工作作说明；方法：工作说说明的方方法包括括直接观观察熟练练工的实实际工作作，收集集熟练工工自己的的介绍等等间接资资料。（三）任务务分析；方法：一种方方法是列列出工作作人员在在工作中中的实
31、际际表现，进进而对它它们进行行分类，并并分析它它们的技技术构成成。另一一种方法法是列出出工作人人员在工工作中的的心理活活动，然然后进行行分类和和分析其其技术构构成。（四）排序序；方法法：排序序依赖于于对任务务说明的的结果的的检查与与分析。任任务说明明的结果果能显示示出任务务之间在在层次、程程序上的的联系，这这些是排排序的基基本依据据。基于于这些联联系，再再考虑到到其他一一些因素素（如费费用、后后勤等），排排序就能能完成。（五）陈述述目标；方法：设计者者依靠工工作说明明的结果果进行转转换，就就成了目目标。（六）设计计测验；方法：测试学学（七）制定定培训策策略；方方法：设设计者回回顾前几几个步骤骤
32、的结果果，分析析必须适适应的问问题环境境。培训训策略就就要适应应这些条条件，最最好的策策略能在在这些条条件和对对应措施施间进行行最适宜宜的搭配配。（八）设计计培训内内容；方方法：通通常的方方法是根根据工作作要求确确定培训训内容的的性质和和类型，然然后对这这些内容容进行分分析，将将其分解解成一个个个细节节，并根根据受训训者的心心理发展展规律、内内容之间间的联系系来确定定各个细细节的先先后顺序序，再选选择适宜宜的工具具和方式式来展现现这些细细节。（九）实验验。方法法：实验验的对象象要从将将要参加加培训的的学员集集体中选选取。实实验的环环境条件件、方法法步骤、内内容形式式、设备备工具要要尽可能能和真
33、正正的培训训一样。（1）前期期准备工工作。11、确认认并通知知参加培培训的学学员；22、培训训后勤准准备；33、确认认培训时时间；44、相关关资料的的准备；5、确确认理想想的培训训师。（二）培训训实施阶阶段。11、课前前工作；2、培培训开始始的介绍绍工作；3、培培训器材材的维护护、保管管。（三三）知识识或技能能的传授授。1、注注意观察察讲师的的表现、学学员的课课堂反应应，及时时与讲师师沟通、协协调；22、协助助上课、休休息时间间的控制制；3、做做好上课课记录、摄摄影、录录像。（四）对学学习进行行回顾和和评估。（五）培训训后的工工作。11、向培培训师致致谢；22、作问问卷调查查；3、颁颁发结业业
34、证书；4、清清理、检检查设备备；5、培培训效果果评估。（一）培训训及时性性信息；（二）培训训目的设设定合理理与否的的信息；（三）培训训内容设设置方面面的信息息；（四）教材材选用与与编辑方方面的信信息；（五）教师师选定方方面的信信息；（六）培训训时间选选定方面面的信息息；（七）培训训场地选选定方面面的信息息；（八）受训训群体选选定方面面的信息息；（九）培训训形式选选择方面面的信息息；（十）培训训组织与与管理方方面的信信息。1、认知成成果；22、技能能成果；3、情情感成果果；4、绩绩效成果果；5、投投资回报报率。（一）培训训前对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈。对受受训者进进行训前前的状况况摸底，了了
35、解受训训者在与与自己的的实际工工作高度度相关的的方面的的知识、技技能和水水平。（二）培训训中对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈。1、受受训者与与培训内内容的相相关性；2、受受训者对对培训项项目的认认知程度度；3、培培训内容容；4、培培训的进进度和中中间效果果；5、培培训环境境；6、培培训机构构和培训训人员。（三）培训训效果评评估。11、可以以以考卷卷形式或或实际操操作形式式来测试试评估受受训人员员究竟学学习或掌掌握了哪哪些东西西；2、受受训者把把在培训训中学到到的知识识技能是是否有效效地运用用到工作作中去；3、如如果培训训达到了了改进受受训者工工作行为为的目的的，那么么这种改改进能否否提高企企业的
36、经经营业绩绩。（四）培训训效率评评估。最最有效的的方法就就是提供供一份详详细的培培训项目目评估报报告，让让他们知知道投资资后的回回报。（一）确定定培训活活动的领领域；对对企业培培训的领领域进行行整理和和分类，并并把他们们与培训训课程相相对照，研研究选择择适当的的培训方方法和技技巧，以以适应培培训目标标所设定定的领域域。（二）分析析培训方方法的适适用性；培训方方法是为为了有效效地实现现培训目目标而挑挑选出的的手段和和方法。它它必须与与教育培培训需求求、培训训课程、培培训目标标相适应应，同时时，它的的选择必必须符合合培训对对象的要要求。（三）根据据培训要要求优选选培训方方法。应应根据公公司的培培训
37、目的的、培训训内容以以及培训训对象选选择适当当的培训训方法。1.保证培培训方法法的选择择要有针针对性，即即针对具具体的工工作任务务来选择择。2.保证培培训方法法与培训训目的、课课程目标标相适应应。3.保证选选用的培培训方法法与受训训者群体体特征相相适应。（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。)4.培训方方式方法法要与企企业的培培训文化化相适应应。5.培训方方法的选选择还取取决于培培训的资资源与可可靠性（设设备、花花销、场场地、时时间等）。一、直接传传授培训训法。包包括讲授授法、专专题讲座座法和研研讨法等等。讲授授法是最最基本的的培训方方法。适适用于各各类学员员对学科科知识、前前
38、沿理论论的系统统了解。专专题讲座座适合于于管理人人员或技技术人员员了解专专业技术术发展方方向或当当前热点点问题等等。研讨讨法是在在教师引引导下，学学员围绕绕某一个个或几个个主题进进行交流流，相互互启发的的培训方方法。二、实践型型培训法法。通常常采用工工作指导导法、工工作轮换换法、特特别任务务法、个个别指导导法。工工作指导导法应用用广泛，可可用于基基层生产产工人培培训，也也可用于于各级管管理人员员培训，让让受训者者与现任任管理人人员一起起工作，后后者负责责对受训训者进行行指导，一一旦出现现管理人人员因退退休、提提升、调调动等原原因离开开岗位时时，训练练有素的的受训者者便可立立即顶替替。工作作轮换
39、法法鼓励“通才化化”，适合合于一般般直线管管理人员员的培训训，不适适用于职职能管理理人员。特特别任务务法通常常用于管管理培训训。个别别指导法法是通过过资历较较深的员员工的指指导，使使新员工工能够迅迅速掌握握岗位技技能。三、参与型型培训法法。通常常有自学学、案例例研究法法、头脑脑风暴法法、模拟拟训练法法、敏感感性训练练法、管管理者训训练。参参与型培培训法的的特征是是每个培培训对象象积极参参与培训训活动，从从亲身参参与中获获得知识识、技能能，掌握握正确的的行为方方法，开开拓思维维，转变变观念。四、态度型型培训法法。具体体包括角角色扮演演法和拓拓展训练练等。角角色扮演演法适用用于中层层管理人人员、基
40、基层管理理人员、一一般员工工的培训训。拓展展训练应应用于管管理训练练和心理理训练等等领域。五五、科技技时代的的培训方方式。通通常有网网上培训训、虚拟拟培训等等方式。六六、其它它方法。函函授、业业余进修修，开展展读书活活动，参参观方问问等。1、制定企企业员工工培训制制度的依依据；2、实施企企业员工工培训的的目的或或宗旨；3、企业员员工培训训制度实实施办法法；4、企业培培训制度度的核准准与施行行；5、企业培培训制度度的解释释与修订订权限的的规定。要求：（一一）培训训制度的的战略性性；培训训本身要要从战略略的角度度出发，以以战略的的眼光去去组织培培训，不不能只局局限于某某个培训训项目（二）培训训制度
41、的的长期性性；培训训是一种种人力资资本投资资活动，具具有长期期性和持持久性（三）培训训制度的的适用性性。针对对培训过过程中出出现的问问题，保保证在具具体的实实施过程程中可以以照章办办事。1、培训服服务制度度条款。（1）员工工正式参参加培训训前，根根据个人人和组织织需要向向培训管管理部门门或部门门经理提提出的申申请；（2）在培培训申请请被批准准后城要要履行的的培训服服务协议议签订手手续；（3）培训训服务协协议签订订后方可可参加培培训。2、协议条条款。（1）参加加培训的的申请人人；（2）参加加培训的的项目和和目的；（3）参加加培训的的时间、地地点、费费用和形形式等；（4）参加加培训后后要达到到的技
42、术术或能力力水平；（5）参加加培训后后要在企企业服务务的时间间和岗位位；（6）参加加培训后后如果出出现违约约的补偿偿。（7）部门门经理人人员的意意见；（8）参加加人员与与培训批批准人的的有效法法律签署署。内容：（11）培训训的意义义和目的的；（2）需要要参加的的人员界界定；（3）特殊殊情况不不能参加加入职培培训的解解决措施施；（4）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训组织织者）；（5）入职职培训的的基本要要求标准准（内容容、时间间、考核核等）；（6）入职职培训的的方法。内容：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的业绩绩考核标标准；（3）公平平竞争
43、的的晋升规规定；（44）以能能力和业业绩为导导向的分分配原则则。内容：（11）被考考核评估估的对象象；（22）考核核评估的的执行组组织（培培训管理理者或部部门经理理）；（3）考核核的标准准区分；（4）考考核的主主要方式式；（5）考核核的评分分标准；（6）考考核结果果的签署署确认；（7）考核核结果的的备案；（8）考考核结果果的证明明（发放放证书等等）；（9）考核核结果的的使用。内容：（11）制度度制定的的目的；（2）制制度的执执行组织织和程序序；（3）奖惩惩对象说说明；（44）奖惩惩标准；（5）奖惩惩的执行行方式和和方法。（1）企业业根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；（2）根据
44、据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签订培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任；（3）在培培训前，企企业要与与受训者者签订培培训合同同，明确确企业和和受训者者各自负负担的成成本、受受训者的的服务期期限、保保密协议议和违约约补偿等等相关事事项；（4）根据据“利益获获得原则则”，即谁谁投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本的分分摊与补补偿。1、依据；2、目目的或宗宗旨；33、实施施办法；4、核核准与施施行（与与公司相相结合）；5、解解释与修修行（本本制度由由本公司司XX批批准后则则行，修修改时亦亦然，解解释权归归人力资资源部）。第四章 绩绩效管理理绩效
45、管理制制度的设设计和绩绩效管理理程序的的设计。绩绩效管理理制度是是企业单单位组织织实施绩绩效管理理活动的的准则和和行为的的规范。绩绩效管理理程序的的设计又又有管理理的总流流程设计计和具体体考评程程序设计计两部分分。（1）准备备阶段。11、明确确绩效管管理对象象，以通通讯各个个管理层层级的关关系。22、根据据绩效考考评的对对象，正正确的选选择考评评方法。确确定考评评方法时时要考虑虑a.管管理成本本；b.工作实实用性；c.工工作适用用性。33、根据据考评的的具体方方法，提提出企业业各类人人员的绩绩效考评评要素（指指标）和和标准体体系。44、对绩绩效管理理的运行行程序、实实施步骤骤提出具具体要求求。
46、（2）实施施阶段。11、通过过提高员员工的工工作绩效效增强核核心竞争争力。22、收集集信息并并注意资资料的积积累。（3）考评评阶段。11、考评评的准确确性。22、考评评的公正正性。33、考评评结果的的反馈方方式。44、考评评使用表表格的再再检验。55、考评评方法的的再审核核。（4）总结结阶段。11、对企企业绩效效管理系系统的全全面诊断断。2、各各个单位位主管应应承担的的责任。33、各级级考评者者应当掌掌握绩效效面谈的的技项。（5）应用用开发阶阶段。11、重视视考评者者绩效管管理能力力的开发发。2、被被考评者者的绩效效开发。33、绩效效管理的的系统开开发。44、企业业组织的的绩效开开发。为了保证
47、绩绩效管理理系统系系统运行行的有效效性，各各级主管管应当掌掌握绩效效面谈、绩绩效改进进，以及及解决冲冲突的策策略和方方法（一）提高高绩效面面谈质量量的措施施与方法法1、绩效面面谈的准准备工作作：（11）拟定定面谈计计划，明明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的时间、地地点、以以及应准准备的各各种绩效效记录和和资料。（22）收集集各种与与绩效有有关的信信息资料料。2、提高绩绩效面谈谈有效性性的具体体措施：（1）有有效的信信息反馈馈应具有有针对性性。（22）有效效的信息息反馈应应具有真真实性（33）有效效的信息息反馈应应具有及及时性（44）有效效的信息息反馈应应具有主主动性（55）有效效的信息息反馈应应具有适适应性。（二）绩效效改进的的方法与与策略1、分析工工作绩效效的差距距与原因因：（11）分析析工作绩绩效的差差距A、目目标比较较法；BB、水平平比较法法；C、横横向比较较法（22）查明明产