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1、第八部分 宝铁人力资源分战略及其相关措施在企业人、财财、物、信信息等诸诸资源中中，唯有有人的资资源最为为宝贵。因因为其他他任何资资源均由由人来开开发、利利用的。通通过合理理的开发发人力资资源，充充分发挥挥人的最最大潜能能，能够够产生巨巨大的增增值效益益。未来来的市场场竞争归归根到底底是人才才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。一、 宝铁人力资资源状况况分析一般而言，人人力资源源管理政政策可以以大致分分为四个个方面：一是雇雇员和管管理者的的沟通，这这一点决决定了公公司管理理层对员员工完成成任务的的监控效效率；二二是人力力资源的的流动管管理，包包括各种种层次上上的人员员的流入入、流出出以及人
2、人员的培培训，这这是公司司人力资资源管理理的日常常事务，保保证公司司的各种种战略能能够顺利利实施；三是建建立业绩绩评价体体系，这这是人力力资源管管理中的的一大关关键，它它是人力力资源管管理和评评价的基基础；四四是建立立有效的的新酬管管理体系系。从以上四个个方面，我我们就宝宝铁人力力资源管管理状况况作了简简单的总总结和归归纳：（一）雇员员和管理理者的沟沟通宝铁的管理理重在管管理和控控制，因因此在宝宝铁有开开“三会”的惯例例，即每每月经营营分析会会，每周周例会，以以及每日日早会。公公司领导导参与公公司的早早会。“三会”在很大大程度上上促进了了宝铁雇雇员和管管理者的的沟通，但但是雇员员的情感感需求是
3、是不断变变化的，管管理者同同雇员的的沟通是是一个无无止境的的过程，为为了创造造一个尊尊重员工工、鼓励励个性发发展、提提倡自我我价值实实现的宽宽松的人人本空间间，宝铁铁任重而而道远。（二）培训训宝铁所有员员工持证证上岗，平平均每人人持上岗岗证两份份以上，而而且宝铁铁每年都都有对培培训计划划。但在在培训上上的力度度不够，使使得一些些培训难难免停留留在表面面，以致致于员工工素质难难以跟上上现代物物流业的的发展，造造成许多多工作无无法开展展，好的的管理措措施难以以落实。（三）业绩绩评价宝铁每年对对分公司司以上的的领导进进行民主主评价，对对公司的的主要领领导进行行无记名名打分，应应该说，这这种评价价方法
4、具具有一定定的主观观性和随随意性，在在形成整整体的业业绩评价价体系上上尚有一一定工作作要做。（四）激励励员工的工作作积极性性需要通通过适当当地激励励机制来来推动，尤尤其对于于高层管管理人员员，他们们的业绩绩和一般般员工相相比要难难于计量量和监督督，且高高层管理理人员对对于公司司价值实实现有重重要作用用。管理理上有句句话说，高高层领导导的职责责是做正正确事，中中层领导导的职责责是把事事做正确确,员工工的职责责按正确确的规范范做事。所所以宝铁铁业绩的的好坏、很很大程度度上取决决于管理理者的决决策和执执行，而而这需要要相应的的激励制制度。通通过分析析目前宝宝铁高级级管理人人员的薪薪酬结构构，对公公司
5、的激激励体系系就能略略窥一二二了。公司高级管管理人员员的薪酬酬结构可可用下图图表示：基本薪薪金（包包括各种种福利和和保险）占占总薪酬酬的655左右右，奖金金占200左右右，其他他津贴占占15左右。大大致上我我们可以以看出宝宝铁公司司的薪酬酬制度是是一种职职务工资资制度，加加上适当当的短期期激励，没没有充分分考虑激激励的作作用，尤尤其是对对高层管管理人员员的长期期激励没没有给予予重视。图8-1 宝铁公公司薪酬酬结构图图基本薪金45%福利15%奖金20%保险5%津贴15% 当当然除了了以上四四个比较较普遍的的方面以以外，宝宝铁还存存在着人人力资源源整体素素质不高高，管理理人员比比例相对对较低等等弊
6、病。二、增强雇雇员沟通通战略在充分考虑虑宝铁人人力资源源管理中中上述主主要问题题的基础础上，我我们可以以制定出出比较全全面的人人力资源源战略。分分别从雇雇员沟通通，人力力资源流流动，业业绩评价价体系以以及公司司激励体体系几个个方面提提出管理理人力资资源战略略。本部部分主要要讨论雇雇员沟通通的战略略导向。接接下去的的一个部部分讨论论人力资资源流动动管理，最最后一部部分实际际业绩评评价体系系和公司司激励体体系。增强雇员沟沟通战略略主要着着眼于通通过改变变过去宝宝铁的一一些传统统管理方方式来达达到增强强雇员沟沟通和提提高雇员员积极性性和工作作效率。这这主要从从三个方方面入手手：从传传统的命命令式管管
7、理转向向目标管管理导向向、参与与管理、情情感管理理。（一）宝铁铁的目标标管理导导向1、目标管管理目标可以作作为一个个系统的的精髓贯贯穿于管管理的始始终，成成功的员员工管理理几乎都都是以目目标管理理为基础础的。所所谓目标标管理乃乃是一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评评估和奖奖励每个个单位和和个人贡贡献的标标准。目目标管理理重是一一种参与与的、民民主的、自自我控制制的管理理制度，也也是一种种把个人人需求与与组织目目标结合合起来的的管理制制
8、度。在在这一制制度下，上上级与下下级的关关系是平平等、尊尊重、依依赖、支支持，下下级在承承诺目标标和被授授权之后后是自觉觉、自主主和自治治的。目标管理通通过专门门设计的的过程，将将组织的的整体目目标逐级级分解，转转换为各各单位、各各员工的的分目标标。从组组织目标标到经营营单位目目标，再再到部门门目标，最最后到个个人目标标。在目目标分解解过程中中，权、责责、利三三者已经经明确，而而且相互互对称。这这些目标标方向一一致，环环环相扣扣，相互互配合，形形成协调调统一的的目标体体系。只只有每个个人员完完成了自自己的分分目标，整整个企业业的总目目标才有有完成的的希望。目标管理以以制定目目标为起起点，以以目
9、标完完成情况况的考核核为终结结。工作作成果是是评定目目标完成成程度的的标准，也也是人事事考核和和奖评的的依据，成成为评价价管理工工作绩效效的唯一一标志。至至于完成成目标的的具体过过程、途途径和方方法，上上级并不不过多干干预。所所以，在在目标管管理制度度下，监监督的成成分很少少，而控控制目标标实现的的能力却却很强。2、宝铁目目标管理理的基本本程序宝铁推行目目标管理理的具体体做法可可分为三三个阶段段：第一一阶段为为目标的的设置；第二阶阶段为实实现目标标过程的的管理；第三阶阶段为测测定与评评价所取取得的成成果。（1）目标标的设置置这是目标管管理最重重要的阶阶段，第第一阶段段可以细细分为四四个步骤骤：
10、目标预案案。这是是一个暂暂时的、可可以改变变的目标标预案，可可以由上上级提出出，再同同下级讨讨论；也也可以由由下级提提出，上上级批准准。无论论哪种方方式，必必须共同同商量决决定；其其次，领领导必须须根据企企业的使使命和长长远战略略，估计计客观环环境带来来的机会会和挑战战，对本本企业的的优劣有有清醒的的认识。对对组织应应该和能能够完成成的目标标心中有有数。比比如说，如如果宝铁铁要就某某一业务务进行整整合，公公司高层层可以先先提出预预案，然然后由参参与这个个过程的的员工进进行讨论论并修正正预案。最最后经公公司批准准执行。分析组织织。目标标管理要要求每一一个分目目标都有有确定的的责任主主体。因因此预
11、定定目标之之后，需需要重新新审查现现有组织织结构，根根据新的的目标分分解要求求进行调调整，可可以选择择从宝铁铁内部人人员招聘聘，也可可以从社社会上招招聘。分解目标标。首先先下级明明确组织织的规划划和目标标，然后后商定下下级的分分目标。在在讨论中中上级要要尊重下下级，平平等待人人，耐心心倾听下下级意见见，帮助助下级发发展一致致性和支支持性目目标。分分目标要要具体量量化，便便于考核核；分清清轻重缓缓急，以以免顾此此失彼；既要有有挑战性性，又要要有实现现可能。每每个员工工和部门门的分目目标要和和其他的的分目标标协调一一致，支支持宝铁铁和组织织目标的的实现。条件与协协议。分分目标制制定后，要要授予下下
12、级相应应的资源源配置的的权力，实实现权责责利的统统一。由由下级写写成书面面协议，编编制目标标记录卡卡片，整整个组织织汇总所所有资料料后，绘绘制出目目标图。（2）实现现目标过过程的管管理目标管理重重视结果果，强调调自主，自自治和自自觉，并并不等于于宝铁高高层领导导可以放放手不管管，相反反由于形形成了目目标体系系，一环环失误，就就会牵动动全局。因因此宝铁铁高层领领导在目目标实施施过程中中的管理理是不可可缺少的的。首先先进行定定期检查查，利用用双方经经常接触触的机会会和信息息反馈渠渠道自然然地进行行；其次次要向下下级通报报进度，便便于互相相协调；再次要要帮助下下级解决决工作中中出现的的困难问问题，当
13、当出现意意外、不不可测事事件严重重影响组组织目标标实现时时，也可可以通过过一定的的手续，修修改原定定的目标标。（3）总结结和评估估达到预定的的期限后后，下级级首先进进行自我我评估，提提交书面面报告；然后上上下级一一起考核核目标完完成情况况，决定定奖惩；同时讨讨论下一一阶段目目标，开开始新循循环。如如果目标标没有完完成，应应分析原原因，总结教教训。（二）宝铁铁的参与与管理导导向所谓参与管管理就是是指在不不同程度度上让员员工和下下属参加加组织的的决策过过程及各各级管理理工作，让让下级和和员工与与企业的的高层管管理者处处于平等等的地位位研究和和讨论组组织中的的重大问问题，他他们可以以感到上上级主管管
14、的信任任，从而而体验出出自己的的利益与与组织发发展密切切相关而而产生强强烈的责责任感；同时，参参与管理理为员工工提供了了一个取取得别人人重视的的机会，从从而给人人一种成成就感。员员工因为为能够参参与商讨讨与自己己有关的的问题而而受到激激励。参参与管理理既对个个人产生生激励，又又为组织织目标的的实现提提供了保保证。参与管理的的方式试试图通过过增加组组织成员员对决策策过程的的投入进进而影响响组织的的绩效和和员工的的工作满满意度。1、宝铁推推行参与与管理的的三个要要素（1）权力力。权利利指提供供给人们们用以决决策的能能力，包包括工作作方法制制定、任任务分派派、客户户服务、员员工选拔拔等。授授予员工工
15、的权力力大小可可以有很很大的变变化，从从简单地地让他们们为管理理者要做做出的决决策输入入一定的的信息，到到员工们们集体联联合起来来做决策策，到员员工自己己做决策策。（2）知识识和技能能。员工工参与管管理，他他们必须须具有做做出好的的决策所所要求的的知识和和技能。组组织应提提供训练练和发展展计划培培养和提提高员工工的知识识和技能能。（3）报酬酬。报酬酬能有力力地吸引引员工参参与管理理。有意意义的参参与管理理的机会会一方面面提供给给员工外外在的报报酬另一一方面自自我价值值与自我我实现的的内在满满足。在推行参与与管理的的过程中中，这三三个因素素必须同同时发生生作用，才才能有效效地提高高生产力力。2、
16、宝铁推推行参与与管理的的形式宝铁实行员员工参与与管理主主要有分分享决策策权、代代表参与与两种形形式。分享决策权权是指下下级在很很大程度度上分享享其直接接监管者者的决策策权。管管理者与与下级分分享决策策权的原原因是，当当工作变变得越来来越复杂杂时，他他们常常常无法了了解员工工所做的的一切，所所以选择择了最了了解工作作的人来来参与决决策，其其结果可可能是更更完善的的决策。各各个部门门的员工工在工作作过程中中的相互互依赖的的增强，也也促使员员工需要要与其他他部门的的人共同同商议。这这就需要要通过团团队、委委员会和和集体会会议来解解决共同同影响他他们的问问题。共共同参与与决策还还可以增增加对决决策的承
17、承诺，如如果员工工参与了了决策的的过程，那那么在决决策的实实施过程程中他们们就更不不容易反反对这项项决策。代表参与是是指工人人不是直直接参与与决策，而而是一部部分工人人的代表表进行参参与。西西方大多多数国家家都通过过立法的的形式要要求公司司实行代代表参与与。代表表参与的的目的是是在组织织内重新新分配权权力，把把劳工放放在同资资方、股股东的利利益更为为平等的的地位上上。代表表参与常常用的两两种形式式是工作作委员会会和董事事会代表表。工作作委员会会把员工工和管理理层联系系起来，任任命或选选举出一一些员工工，当管管理部门门做出重重大决策策时必须须与之商商讨。董董事会代代表是指指进入董董事会并并代表员
18、员工利益益的员工工代表。员工参与管管理在一一定程度度上提高高了员工工的工作作满意度度，提高高了生产产力。因因此，参参与管理理在西方方国家得得到了广广泛的应应用，并并且其具具体形式式也不断断推陈出出新。近近年来，我我国的企企业也注注重使用用参与管管理的方方式。国国内比较较著名的的员工参参与管理理应用就就算中国国平安保保险公司司在这方方面的变变革。具具体举措措有：总总经理接接待日，合合理化建建议等（三）宝铁铁的情感感管理导导向人是有着丰丰富感情情生活的的高级生生命形式式，情绪绪、情感感是人精精神生活活的核心心成份。“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一
19、些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情感管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。宝铁推行情情感管理理的方式式有：1、承认情情感在工工作场合合的合法法性；2、通过企企业价值值观来联联接所有有的员工工；3、注意运运用管理理技巧。比比如通过过听取别别人的牢牢骚和意意见，相相互提供供一些面面对困境境的建议议。宝铁推行情情感管理理，可以以通过这这种情感感的纽带带
20、，将员员工的个个人价值值观与企企业的价价值观结结合起来来，为一一个共同同的目标标而努力力，也就就是说使使员工的的努力方方向和企企业的发发展方向向达到高高度统一一，情感感管理可可以作为为目标管管理的具具体手段段运用。三、 人力资源流流动管理理本政策领域域主要处处理公司司中各个个层次上上人员的的流入，流流出以及及内部流流动。对对于一般般的人员员流入主主要是根根据业务务的需要要而定，关关键是公公司内部部员工升升迁和转转换岗位位，另外外还涉及及对于跳跳槽员工工的管理理。1、公司的的升迁制制度员工的升迁迁主要是是根据目目前岗位位的需要要，以及及员工本本身工作作质量和和性格，具具体的升升迁过程程可用下下图
21、表示示：图8-2 公司内内部员工工升迁示示意图升迁制度中中最常见见，也是是最有效效的方式式是采用用“内部招招聘”，内部部招聘不不仅可以以增加员员工之间间的竞争争意识，也也可以提提高员工工工作的的积极性性，当然然内部招招聘过程程中一切切都必须须透明操操作，而而且对于于升迁的的各种标标准也要要公开。宝铁推行内内部招聘聘的借鉴鉴“内部跳槽槽”式的人人才流动动是要给给宝铁公公司内部部员工创创造一种种可持续续发展的的机遇。在在公司内内部，如如果一个个普通职职员对自自己正在在从事的的工作并并不满意意，认为为公司里里的另一一项工作作更加适适合自己己，但要要想改变变一下岗岗位并不不容易。许许多人只只有在干干得
22、非常常出色，以以致感动动得上司司认为有有必要给给他换个个岗位时时才能如如愿，而而这样的的事普通通人一辈辈子也难难碰上几几次。当当职员们们对自己己的愿望望常常感感到失望望时，他他们的工工作积极极性便会会受到明明显的抑抑制，这这对宝铁铁本身就就是一种种损失。一一个公司司，如果果真的要要用人所所长，就就要为职职员们提提供选择择的机会会。只要要他们能能干好，尽尽管让他他们去竞竞争。内内聘市场场的存在在使企业业员工在在存量不不变的情情况下自自发的进进行优化化配置。日本索尼公公司每周周出版一一次的内内部小报报，经常常刊登各各部门的的“求人广广告”，职员员们可以以自由而而且秘密密地前去去应聘，他他们的上上司
23、无权权阻止。另另外，公公司原则则上每隔隔两年便便让职员员调换一一次工作作，特别别是对于于精力旺旺盛、干干劲十足足的职员员，不是是让他们们被动地地等待工工作变动动，而主主动给他他们施展展才华的的机会。索索尼公司司的内部部跳槽制制度为有有能力的的职员大大都能找找到自己己比较满满意的岗岗位提供供机会，而而且人事事部门还还可以从从中发现现一些部部下频频频“外流”的上司司们所存存在的问问题，以以便及时时采取对对策进行行补救。这这样，公公司内部部各层次次人员的的积极性性都被调调动起来来。当每每个干部部职工都都朝着“把自己己最想干干的工作作干好，把把本部门门最想用用的人才才用好”的目标标努力时时，企业业人事
24、管管理的效效益也会会得以体体现。宝宝铁公司司可以根根据公司司内部具具体情况况采用相相关措施施盘活企企业内部部员工的的活力。特别是宝铁铁有机会会接受股股份公司司的两库库的话，更更可以试试用这一一制度，以以有利于于激发原原宝铁公公司员工工的工作作积极性性。宝铁实行跳跳槽管理理的借鉴鉴跳槽是员工工进行个个人效用用最大化化的一种种方式，尽尽管不少少企业对对跳槽的的现象不不再陌生生，但又又有多少少企业能能积极的的面对这这一现实实。员工跳槽对对企业的的影响我我们要正正确分析析，跳槽槽员工可可以分为为以下几几种：不不能胜任任型，心心存不满满型，怀怀才不遇遇型，远远大志向向型。不能胜任任的员工工跳槽是是迫于工
25、工作压力力，不同同的企业业对人才才有不同同的要求求，换一一个环境境对企业业对跳槽槽者都是是有益的的。心存不满满的员工工可能是是对企业业的某些些制度或或人际关关系存在在不满，如如果心存存不满的的员工在在企业中中占有相相当的比比例，那那么企业业应在制制度方面面进行研研究，必必要时做做出调整整。怀才不遇遇的员工工要么终终日郁郁郁不快，工工作出勤勤不出力力，要么么另觅高高枝。怀怀才不遇遇的员工工似乎可可以归为为心存不不满类，此此处单列列为得是是强调企企业应花花大力气气在人才才的发现现与培养养上。远大志向向型员工工本身对对企业没没什么意意见，“围城陷陷阱”让人总总是以为为外面的的世界更更精彩。分析了这四
26、四类跳槽槽人员，可可以认为为跳槽本本身可以以作为个个人不断断试错进进行优化化的过程程，也可可以作为为企业自自身寻找找不足的的动力。跳跳槽人员员不乏极极具才智智的精英英，他们们的离去去可以说说是企业业的损失失。很多多人都有有种出去去看一看看、闯一一闯的念念头或想想法，这这是有抱抱负的人人才常常常特有的的心态，出出去看一一看、闯闯一闯，往往往能学学到更多多的知识识，积累累更多的的经验教教训，如如果这些些人才能能再回来来，一方方面他们们会更踏踏实的工工作，另另一方面面还降低低企业的的培训成成本。这这样的人人才值得得企业珍珍惜、拥拥有，值值得企业业吸引回回头。即即使这些些人才不不再回头头，企业业如能与
27、与其保持持良好的的关系，或或许对企企业自身身的业务务也有所所裨益。可可见，如如何正确确处理跳跳槽离职职人员是是一个应应该重视视的问题题。我们以摩托托罗拉公公司为例例介绍著著名跨过过企业的的跳槽管管理。该该公司坚坚持“尊重人人”的原则则，尊重重员工离离开公司司的选择择，同时时摩托罗罗拉公司司具有爱爱惜人才才的理念念，有才才之士即即便是离离开了，公公司也会会努力让让他们回回来。他他们的制制度规定定如果公公司员工工离开公公司后990天内内重回公公司，其其工龄将将在离开开前的基基础上延延续计算算。摩托托罗拉公公司的人人才跳槽槽离去后后，公司司人力资资源部仍仍会与跳跳槽者保保持联系系，并向向他们表表示，
28、公公司欢迎迎他们回回来。摩托罗拉公公司的制制度建设设已经细细化到对对跳槽人人才的管管理，可可见其制制度的完完善性。正正是有了了一系列列齐全、完完善的制制度以及及对制度度的认真真执行，使使得摩托托罗拉的的管理制制度化、规规范化，公公司的效效率、效效益大为为提高。对于宝铁而而言，重重要的不不是第一一线的操操作工人人，而是是具有长长期管理理经验的的管理人人员，对对他们的的跳槽管管理显得得尤为重重要。四、 构建宝铁的的员工评评价指标标体系人力资源的的开发和和管理需需要有一一定的标标准去规规范自身身的行为为和组织织内群体体和个人人的行为为，并按按此标准准对组织织、群体体和个人人的绩效效作出评评估，以以达
29、到反反馈和控控制的目目的。绩绩效评估估是人力力资源开开发和管管理中必必不可少少的一个个重要组组成部分分，只有有在组织织对个人人绩效作作出公正正的鉴定定和评估估，才能能为公司司内部升升迁和薪薪酬制度度的有效效运行提提供保障障，升迁迁制度和和薪酬制制度的激激励作用用才能得得以发挥挥，有利利于调动动员工的的积极性性，从而而达到有有效的人人力资源源开发和和管理。由由于高级级管理人人员和一一般员工工各自绩绩效的表表现形式式差异很很大，所所以对于于他们绩绩效的评评价指标标有差异异。确定经营者者业绩的的评价指指标，一一般可分分为两大大类：一是财财务指标标，如税税前利润润、税后后利润、每每股盈利利、资产产报酬
30、率率等。二是市市场导向向指标，如如股票价价格、股股价年增增长率等等。一般而而言，财财务指标标反映企企业过去去的经营营业绩，股股价作为为预期收收入的现现值，则则反映企企业未来来的盈利利潜力。一一个有效效的经营营者业绩绩考核体体系，应应该将两两者结合合起来，从从而兼顾顾股东的的当前利利益与长长远利益益。对一般员工工业绩评评价的一一种被广广泛采用用的考绩绩方法是是业绩评评定表，它它根据所所限定的的因素来来对员工工进行考考绩，被被称为业业绩评定定表。采采用这种种方法受受到欢迎迎的原因因之一就就是它的的简单、迅迅速。评价所选择择的因素素有两种种典型类类型：与与工作有有关的因因素和与与个人特特征相关关的因
31、素素。注意意到图88-3中中与工作作有关的的因素是是工作质质量的工工作数量量；而个个人因素素有诸如如依赖性性、积极极性、适适应能力力和合作作精神等等个人特特征。评评价者通通过指明明最能描描述出员员工及其其业绩的的每种因因素的比比重来完完成这项项工作。图8-3 绩效评评价业绩绩评定表表法员工姓名_工作头衔_技术职称_部 门_基层主管_评价时期_从_到到_评价说明：1. 每次仅考虑虑一个因因素，不不允许因因某个因因素给出出的评价价而影响响其他因因素的决决策。2. 考虑整个评评价时期期的业绩绩。避免免集中在在近期的的事件或或孤立事事件中。3. 以满意的态态度记住住一般员员工应履履行的职职责。高高于一
32、般般水平或或优秀的的评价表表明该员员工与一一般的员员工有明明显的区区别。评价因素较差，不符符合要求求低于一般，需需要改进进，有时时不符合合要求一般，一直直符合要要求良好，经常常超出要要求优秀，不断断地超出出要求工作量：考虑完成的的工作量量，生产产率达到到可接受受的水平平了吗？工作质量：在进行任务务指派时时要考虑虑到准确确、精密密、整洁洁和完成成情况可靠性：考虑对员工工实现工工作承诺诺的信任任程度积极性：考虑是否自自信、机机智并愿愿意承担担责任适应能力：考虑是否具具备需求求变化和和条件变变化的反反应能力力合作精神：考虑为他人人及与他他人工作作的能力力。如果果让你加加班，是是否愿意意接受？未来成长
33、与与发展的的潜力： 目前工作中中最高或或接近最最高的业业绩。 这个工作中中最高或或按照最最高的业业绩，但但在另一一工作中中有成长长的潜力力。评价方法：进行3360度度的评价价（来自自上级、下下级以及及同事）评价的结果果从当前前工作的的最好或或接近最最好的业业绩一直直排列下下去，没没有明显显的界限限。虽然然在对过过去业绩绩和将来来潜力同同时做出出评价方方面有些些欠缺，但但这种作作法还是是经常被被采用。五、 宝铁业绩报报酬体系系的构建建该激励体系系基于如如下逻辑辑：高业业绩需要要高努力力，高努努力需要要以高收收入为激激励。这这里有一一个假设设前提，那那就是管管理者能能够判断断每个雇雇员的努努力程度
34、度究竟是是多少，并并根据不不同的努努力程度度采取不不同的激激励方式式。业绩绩报酬体体系的存存在使工工人的期期望效用用与可观观测产量量（即可可观测业业绩）一一同提高高。报酬酬的形式式包括：上级、同同事的赞赞许，上上级对雇雇员升迁迁的暗示示以及现现今与将将来收入入。尽管管有些工工作，如如销售可可以以客客观评价价标准来来衡量，大大多数工工作的业业绩无法法用客观观标准评评估，而而且容易易观测的的业绩常常常是团团队的业业绩。团团队的产产出是团团队所有有成员共共同努力力的结果果，而个个人的努努力程度度作为其其中一部部分是难难以准确确计量的的。尽管管客观评评价标准准存在种种种不足足，管理理者为了了减少组组织
35、内的的冲突，仍仍然偏向向使用客客观评价价标准，而而非主观观评价。分分析至此此，交大大欧姆龙龙宝铁项项目组推推出以下下几点：a) 个人的业绩绩是可观观测的，管管理者会会制定出出量化到到个人的的客观标标准，据据此支付付相应的的报酬。b) 个人的业绩绩是不可可观测的的，但其其所在的的团队的的业绩是是可以观观测的，我我们可以以将一个个团队作作为一个个单位，制制定衡量量团队业业绩的客客观标准准，控制制团队所所获报酬酬的总量量，同时时赋予团团队内部部分配自自主权。c) 个人的业绩绩是不可可观测的的，且仅仅与整个个组织的的业绩相相关时（这这部分人人通常是是该组织织的高级级管理人人员），其其报酬的的支付方方式
36、应以以整个组组织的业业绩相关关联，对对盈利性性组织来来说，也也就是与与预期利利润相关关联。这这实际是是利润共共享计划划（如职职工持股股计划）的的理论源源泉。可以认为职职工持股股计划（EESOPP）实际际是业绩绩工资的的一种支支付方式式。我们们并不主主张全民民持股，即即全面推推行职工工持股。整整个组织织的业绩绩是组织织所有成成员共同同努力的的结果，不不同的人人员在组组织价值值链的不不同阶段段发挥各各自作用用，直接接将组织织所有成成员的业业绩与组组织的最最终产出出相联系系，会产产生“搭便车车”现象。假假设其他他成员不不降低努努力程度度的前提提下，那那些自身身业绩与与组织最最终产出出不直接接相关的的
37、成员会会通过降降低自身身努力程程度来提提高自己己的边际际效用。可可以认为为，将组组织成员员的收益益与整个个组织业业绩直接接相关联联是一种种不精确确的业绩绩评价标标准，仅仅适用于于组织中中的高级级管理人人员，不不仅因为为他们要要对整个个组织的的绩效负负责，而而且因为为他们的的努力程程度最难难准确计计量。根据宝铁目目前情况况，我们们可以就就一般员员工和公公司高级级管理层层建立一一个新酬酬体系，一一般员工工主要以以工资为为主，而而公司的的高级管管理层采采用“基薪收收入年年度奖金金风险险收入”做法。其其中，基基薪收入入是年度度经营的的基本报报酬，年年度奖金金是根据据本年度度经营业业绩作出出的奖励励机制
38、，是是一种短短期激励励方式；风险收收入是根根据每年年年度经经营效益益的具体体表现发发放的。其其主要表表现形式式是股份份期权，或或是虚拟拟股份期期权，也也可以考考虑一定定比例的的风险收收入用现现金支付付。下面面主要分分三个部部分分析析新酬体体系，第第一部分分主要涉涉及的是是一般员员工工资资和公司司高层管管理者基基薪的确确定；第第二部分分主要确确定年度度奖金；第三部部分主要要分析股股份期权权，虚拟拟股份期期权的实实施办法法（一）宝铁铁公司工工资制度度的重建建l 战略导向：公司将将薪酬作作为实现现发展战战略，拓拓展人力力资本瓶瓶颈的重重要手段段。l 公平原则：公司依依据每位位员工对对公司贡贡献的大大
39、小，公公平、公公正的确确定他们们的薪酬酬；力求求使得每每位员工工具有可可比性；在条件件允许的的情况下下，使得得期薪酬酬超出相相关企业业。l 透明原则：公司努努力使得得每位员员工清晰晰、前瞻瞻性的了了解工作作与薪酬酬之间的的因果关关系。l 分享原则：让员工工分享公公司部分分的利润润。l 补偿原则：依据不不同地点点的生活活水平、经经营成本本等方面面的差异异，对员员工的薪薪酬水平平进行适适度调整整。1、基本薪薪酬计算算方法公司运用薪薪点制作作为计酬酬方法：第一步，依依据每位位员工职职务、管管理幅度度、管理理半径、学学历、职职称、公公司工作作年限、特特定岗位位工作年年限等因因素，确确定薪点点数。（附附
40、图8-4）比如，比如如某员工工担任分分公司经经理职务务，可以以得到8800薪薪点本科科学历，可可得薪点点50，他他是中级级职称，可可以得到到薪点550点，工工作五年年，可得得薪点550点，他他已经担担任分公公司经理理4年，可可得薪点点40点点。该员员工的总总薪点是是：总薪点=8800+50+50+50+40=9900第二步，依依据公司司业绩确确定基本本薪酬率率，即每每一薪点点可得的的货币薪薪酬。比如，根据据公司某某一年度度财务状状况，基基本薪酬酬率可以以确定为为4元，即即每一个个薪点为为4元。第三步，求求出每位位员工每每月的货货币薪酬酬。在我们的例例子中，该该员工的的基本月月薪是：月薪=薪酬酬
41、率*薪薪点=44*9990=339600元附图表图8-4 职务薪薪点薪点序号职务起点薪点01总裁160002副总裁135003资深总监、总总工100004总监、总工工、资深深副总工工90005部长、子公公司总经经理、副副总工75006副部长、子子公司副副总经理理、分公司经理理、不担担任领导导职务且且具有高高级职称称的科技技专家55007部长或者总总经理助助理50008主管、子公公司财务务部、市市场部、活活动部经经理、综综合管理理办公室室主任、车车间主任任、厂部部各口负负责人300440009总公司管理理类职员员、执行行经理32010总公司非管管理类见见习职员员24011一线班组长长，技术术员工
42、、活活动组、专专卖店的的负责人人170220012一线一般员员工801660图8-5 职称薪薪点津贴贴薪点序号职称起点薪点津津贴备注01高级40享有学历或或者学位位津贴的的减半02中级24享有学历或或者学位位津贴的的减半03初级10享有学历或或者学位位津贴的的减半图8-6 学历或或者学位位薪点津津贴薪点序号学历或者学学位起点薪点津津贴备注01博士后5002博士40两个硕士视视为博士士，有职职称津贴贴减半03硕士30两个本科视视为硕士士，有职职称津贴贴减半04本科或学士士20两专科视为为本科，有有职称津津贴减半半05专科15有职称津贴贴减半06中专或高中中10有职称津贴贴减半07初中以及其其下5
43、图8-7 其他因因素薪点点薪点序号因素01公司工作年年限每年可以增增加2薪薪点02岗位工作年年限主管10薪薪点，副副部长、副副总经理理、分公公司经理理15薪薪点、部部长总经经理200薪点，总总监、总总工233薪点，副副总裁330薪点点，总裁裁40薪薪点岗位津贴只只担任领领导职务务公司员员工，岗岗位津贴贴6年封封顶03管理幅度04管理半径总裁、营销销副总裁裁、财务务、人力力资源、营营销、生生产、办办公室等等部长或或主任给给与相当当于职位位薪点11100津贴05地区生活差差异津贴贴上海北京888，重重庆类似似地区55006一线员工津津贴按照工作职职责，劳劳动强度度定2、公司高高级管理理层和一一般员
44、工工的年度度奖励短期期激励形形式（1）一般般员工的的奖金根根据其薪薪点数乘乘以一个个系数，系系数主要要根据不不同的岗岗位，或或是在目目标管理理中不同同的角色色来确定定；（2）公司司高层管管理者可可以根据据当年的的各种指指标的完完成情况况来确定定系数的的大小，各各种指标标的选定定必须具具有一定定的针对对性，也也要考虑虑各种环环境情况况。3、高级管管理人员员的持股股制度和和虚拟股股份期权权制度长期期激励形形式在信息不对对称的情情况下，年年度奖金金、年薪薪制等短短期物质质激励机机制往往往蕴涵着着企业经经营者的的道德风风险。为为了获得得更多的的短期收收益，企企业经营营者可以以减少对对关系企企业长期期发
45、展的的项目的的投资，多多上见效效快的项项目。对对此，企企业的所所有者由由于缺乏乏相关信信息无法法阻止经经营者的的短期行行为。人人力资本本主导下下企业经经营者激激励体系系的建立立，将企企业经营营者的短短期收益益与长期期收益紧紧密地结结合起来来，不仅仅将企业业经营者者的激励励性报酬酬推迟，而而且还要要使其与与到期支支付时的的企业价价值挂钩钩，这样样就保证证了经营营者的决决策符合合企业的的长期发发展目标标。高管持股制制度高管持股制制度是一一种比较较彻底解解决企业业中代理理问题的的方法，它它与一般般的激励励体系有有所差异异，通过过高管持持股来解解决高层层管理者者的动机机问题。对对高层管管理者实实施持股
46、股计划可可以彻彻彻底底地地解决代代理问题题，高层层管理者者的利益益和公司司的利益益一致了了。具体体来说，可可以把一一部分公公司股份份根据每每股净资资产的价价值出售售给公司司高层管管理者，高高层管理理者可以以通过公公司资产产抵押获获得银行行贷款来来支付购购买股份份所需资资金。相相对激励励而言，高高层管理理者持股股对于代代理问题题的解决决是最彻彻底的。虚拟股份期期权计划划现阶段计划划的授予予对象主主要为公公司的高高级管理理人员与与技术骨骨干。该计划的的总体构构思是抽抽取公司司一部分分股份转转换为公公司的“虚拟股股份”并由授授予对象象持有，持持有人在在规定的的期限后后按照公公司的股股份价值值以现金金
47、分期兑兑现。只只是借鉴鉴股份期期权的操操作及计计算方式式，将奖奖金延期期支付，并并非真正正的股份份期权。国国家在股股票期权权问题上上还没有有明确的的政策，虚虚拟股份份期权只只能采用用内部结结算的办办法进行行操作。大大致的操操作程序序是：1. 设立立一个专专门的奖奖励基金金作为进进行虚拟拟股份奖奖励的基基础；2. 确定定每年提提取的用用于虚拟拟股份期期权的奖奖励基金金的总额额；3. 确定定公司虚虚拟股份份的初始始价格；4. 确定定公司每每年发放放虚拟股股份的额额度；5. 对授授予对象象进行综综合考核核确定其其评价系系数及虚虚拟股份份的分配配比例系系数; 6. 确定定单位系系数的分分配数量量及受益益人所获获虚拟股股份奖励励的数量量（重点点向主要要管理人人员和技技术骨干干倾斜，占占总数220%的的高级管管理人员员和技术术骨干可可获得总总额度的的80%，其余余人员则则获得剩剩余的220%）；