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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.助理人力资源管理师工作要求部分l 各章的分数安排详见考试指南。l 试题类型和考试指南的模拟试题类似。l 考试的依据据是助理理人力资资源管理理师的国国家技能能要求的的标准！l 助理人力资资源管理理师的考考试将是是从12272999！l 不出偏题、怪怪题、则则重于能能力!人力资源规规划l 进行组织信信息调研研的具体体要求：1、准确性性。 2、系统统性。 3、针对对性。44、及时时性。55、适用用性。66、经济济性。组织信息调调查研究究的几种种类型11、探索索性调
2、研研。2、描述述性调研研。3、因果果关系调调研。44、预测测性调研研。-注意意3.44.的具具体内容容信息采集的的方法l 询问法。询询问法由由调查者者事先拟拟定出具具体的调调研提纲纲，然后后向被调调查者以以询问的的方式，个个别地询询问各种种想要调调查了解解的问题题，请他他们回答答，来采采集有关关信息资资料。（1）当面面调查询询问法。优优点：比比较机动动灵活，不不受时间间、地点点的限制制，得到到的资料料也往往往比较真真实。缺缺点：所所花费的的人力、物物力、财财力会比比较大。（2）电话话调查法法。（3）会议议调查询询问法缺缺点：存存在从众众的心理理，受影影响大，调调查会的的效果好好坏与会会议组织织
3、者的组组织能力力、业务务水平和和工作能能力有很很大的关关系。（4）邮寄寄调查询询问法。缺缺点：所所花的时时间比较较长、最最大的问问题是回回收率低低。（5）问卷卷调查询询问法。优优点：费费用适中中，回收收率较高高，效果果良好。l 观察法： 1. 直接观观察法 2. 行为记记录法-注意这这些方法法的逻辑辑层次关关系企业组织信信息处理理的要求求1、及时性性。所谓谓及时差差，一是是指对时时过境迁迁并且不不能追忆忆的信息息要及时时记录；二是信信息传递递的速度度要快。信信息流在在一定程程度上总总落后于于物流！2、信息的的准确性性。要求求企业中中的同一一信息具具有统一一性或惟惟一性。3、信息的的适用性性 4
4、、信息息的经济济性。组织信息的的分析方方法技术术l 信息分析的的具体方方法：专专家调查查法、数数理统计计法、财财务报表表分析法法、市场场预告分分析法、态态势分析析法（SSWOTT）。l SWOT分分析代表表分析企企业的优优势（Strrenggth）、劣势势（Weaakneess）、机会会（Oppporttuniity）、威胁胁（Thrreatts）。因此此SWOOT分析析实际上上是将对对企业内内外部条条件各方方面内容容进行综综合和概概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法组织的概念念l 企业-车间-班组组岗位之之间则形形成管理理层次，即即所谓管管理体制制中的“体”
5、，是企企业组织织的有形形部分；l 组织职能还还要对不不同层次次、不同同单元分分别规定定其任务务、责任任、权力力、以及及沟通、协协作方式式通常形形成管理理体制中中的“制”，是企企业组织织的无形形部分组织设计的的内容和和步骤l 按照企业计计划任务务和目标标的要求求，建立立合理的的组织机机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立；l 按照业务性性质进行行分工，确确定各个个部门的的职责范范围；l 按照所负的的责任给给予各部部门、各各管理人人员相应应的权力力；l 明确上下级级之间、个个人之间间的领导导和协作作关系，建建立信息息沟通的的渠道；l 配备和使用用适合工工作要求求的人员员。组织设计的的要
6、求及及原则（必必须掌握握）l 目标任务务原则。组组织设计计以企业业战略、目目标和任任务为主主要依据据。企业业组织设设计应因因事设职职，因职职设人。设设计目的的是实现现利润最最大化。l 分工、协作作原则。应应兼顾专专业分工工及协作作配合。在在组织形形式上，应应将分工工和协作作结合起起来，分分工与协协作是使使组织协协调和具具有激励励性的保保证。l 统一领导、分分级管理理的原则则。l 统一指挥的的原则。l 权责相等的的原则。权权责相等等是发挥挥组织成成员能力力的必要要条件。l 精干的原则则。这才才能使组组织成员员有充分分施展才才能的余余地，才才能使组组织具有有高效率率和灵活活性。l 有效管理幅幅度原
7、则则。管理理幅度（或或收管理理跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的人人数。岗位分析l 中心任务是是要为企企业的人人力资源源管理提提供依据据，保证证事（岗岗位）得得其人，人人尽其才才，人事事相宜。l 岗位设计要要求（注注意简答答）：l 企业不断地地提高工工作效率率，提高高产出与与服务水水平；l 企业员工之之间的分分工更加加合理、协协作更加加默契l 企业员工的的工作环环境得到到进一步步的改善善岗位设计以以及再设设计的内内容（必必须掌握握，注意意简答）为了使设计计能满足足企业的的上述各各种需要要，可以以从以下下三个方方面进行行设计以以及改进进（再设设计）：l 1、扩大工工作范围围、丰富富工
8、作内内容合理理安排工工作任务务。可以以从以下下两种具具体的途途径达到到这一目目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈l 工作满负荷荷。l 工作环境的的优化。制定人力资资源规划划的程序序1422表l
9、 企业人力资资源规划划包括两两个层次次：总体体规划和和各项业业务计划划。人力力资源总总体规划划是指在在有关计计划期内内人力资资源管理理的总目目标、总总政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。人人力资源源业务计计划则包包括人员员补充计计划、分分配计划划、提升升计划、教教育培训训计划、工工资计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休计划划等等。人人力资源源作为人人力资源源管理的的一项基基础性活活动，其其核心部部分包括括：人力力资源需需求预测测、人力力资源供供给预测测及供需需综合平平衡三项项工作。人人力资源源规划的的步骤是是L重点掌掌握）11、调查查、收集集和整理理涉及企企业战略略决策和和经营
10、环环境各种种信息。l 2、根据企企业或部部门实际际情况确确定其人人力资源源规划期期限。33、分析析人力资资源需求求和供给给的影响响因素的的基础上上，采用用定性和和定量相相结合，以以定量为为主的各各种科学学预测方方法对企企业未来来人力资资源供求求进行预预测。44、制定定人力资资源供求求协调平平衡的总总计划和和各项业业务计划划，并分分别提出出各种具具体的调调整供大大于求或或求大于于供的政政策措施施。5、人力力资源规规划并非非是一成成不变的的，它是是一个动动态的开开放系统统。制定定人力资资源规划划的程序序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员
11、净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。企业人员计计划的制制定l 计划的关键键就是正正确确定定计划期期内员工工的补充充需要量量，其平平衡公式式如下：计划期期内人员员补充需需求量 =计划划期总需需求量 -报报告期末末员工总总人数 +计划期期自然减减员总人人数l 补充需求量量主要包包括两部部分：一一是由于于企业各各部门之之实际发发展的需需要而必必须增加加的人员员；二是是原有的的员工中中，因年年老退休休、退职职、离休休辞职等等原因发发生了“自然减减员”而需要要补充的的那一部部分人员员。l 计划期内人人员需要要量核算算出来以以后，要要与原有有的人员员总数进进行比较较，其不不
12、足部分分加上自自然减员员人数，即即为计划划期内的的人员补补充需要要量。人力资源规规划的内内容l 企业人力资资源规划划从内容容上看可可以区分分为：战战略发展展规划（决决策层）、组组织人事事规划、制制度建设设规划和和员工开开发规划划四类规规划。l -必必须掌握握人力资源费费用预算算的基本本项目l ：工资项目目；（仔仔细看1146）l 涉及职工权权益的社社会保险险费以及及其他相相关的资资金项目目；l 其他项目。人力资源管管理成本本的核算算l 人力资源的的原始成成本与重重置成本本人力资资源原始始成本是是指企业业为了获获得和开开发人力力资源所所必须付付出的费费用。人人力资源源重置成成本则是是指企业业为置
13、换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价l 人力资源管管理的直直接成本本与间接接成本直直接成本本是指可可以直接接计算和和记账的的支出、损损失、补补偿和赔赔偿。间间接成本本是指不不能直接接记入财财务账目目的，通通常以时时间、数数据或质质量等形形式表现现的成本本。l 人力资源管管理的可可控制成成本与不不可控制制成本人人力资源源管理的的实际成成本与标标准成本本实际成成本是指指为获得得、开发发和重置置人力资资源所实实际支出出的全部部成本。成成本则是是指企业业根据对对现有的的人力资资源状况况及有关关外部环环境因素素的估价价而确定定的对某某项人力力资源管管理活动动或项目目的投入入标准。l 熟悉
14、1499页图1-3及1-44问题l 举例说明企企业制定定人力资资源规划划应包含含哪些步步骤？l 企业在设计计某一岗岗位时应应注意什什么问题题l 企业如何编编人员、年年度人员员计划。第二章招聘聘与配置置l 招聘过程管管理（要要认真地地看、反反复地看看）人员员招聘是是指企业业为了发发展的需需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析的要求求，寻找找、吸引引那些有有能力又又有兴趣趣到本企企业任职职的人员员，并从从中选出出适宜人人员予以以录用的的过程。l 1、招聘目目标。人人员招聘聘的目标标是为了了及时满满足企业业发展的的需要，弥弥补岗位位的空缺缺，其最最直接的的目的是是获得企企业所需需要的人人。2、招
15、聘聘的前提提。人员员招聘的的前提有有两个：一是人人力资源源规划；二是工工作描述述与工作作说明书书。3、招聘聘的过程程。这是是一个非非常复杂杂的过程程，主要要有招募募、选择择、录用用、评估估等一系系列环节节。招募募是指：了解应应聘者的的来源、吸吸引应聘聘者的方方法、应应聘信息息的发布布、接受受申请选选择：资资格审查查、初选选、比试试、面试试、情景景模拟、心心里测评评，是从从人事事两方面面去考虑虑。录用用：录用用决策、发发录用通通知、办办理录用用手续、员员工的初初始安置置、试用用、正式式录用。评评估：招招聘成本本评估、招招聘质量量评估确定招聘的的原则l 招聘除了要要为组织织招聘到到符合标标准的人人
16、员外，还还是一项项经济活活动，同同进也是是社会性性、政策策性较强强的一项项工作。在在实际工工作中必必须遵循循以下原原则：l 1、效率优优先原则则。是市市场经济济条件下下一切经经济活动动的内在在准则。就就是用最最少的雇雇佣成本本获得适适合职位位的最佳佳人员。（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度l 2、双向选选择的原原则。是是市场上上人力资资源配置置的基本本原则。l 3、公平公公正的原原则。是是保证招招聘高效效率活动动的基础础！引起起不公平平的因素素最主要要的是经经济利益益因素！l 4、确保质质量的原原则。招招聘的最最终目的的是每个个岗位上上用的都都是最合合适的人人员，达达到组织织整体效效
17、益的最最优化。所所以要坚坚持能位位相配和和群体相相容的原原则。人员配置的的主要原原理l 1、要素有有用原理理。人力力资源配配置过程程中，我我们首先先要遵循循的一个个宗旨即即任何要要素（人人员）都都是有用用的，配配置的根根本目的的是为任任何人员员找到和和创造其其发挥作作用的条条件。l 2、能位对对应原理理。指的的是人与与人之间间不仅存存在能力力特点的的不同，而而且在能能力水平平上也是是不同的的。人力力资源管管理的根根本任务务是合理理配置使使用人力力资源，提提高人力力资源投投入产出出比率。一一个组织织的工作作，可分分为四个个层级：决策层层、管理理层、执执行层、操操作层。l 3、互补增增值原理理。组
18、员员有着共共同的理理想、事事业和追追求而达达到在工工作中密密切配合合实现要要求112，l 4、动态适适应原理理。指的的是人与与事的不不适应是是绝对的的，适应应是相对对的，从从不适应应到适应应是在运运动中实实现的，随随着事业业的发展展，适应应又会变变为不适适应，只只有不断断调整人人与事的的关系才才能达到到重新适适应，这这正是动动态适应应原理的的体现。l 5、弹性冗冗余原理理。要求求在人与与事的配配置过程程中，既既要达到到工作的的满负荷荷，又要要符合人人力资源源的生理理心理要要求，不不能超越越身心的的极限，保保证对人人对事的的安排要要留有一一定的余余地，既既要给人人力资源源一定的的压力和和不安感感
19、，又要要保持所所有员工工的身心心健康。工作岗位信信息的分分析l 确定岗位分分析信息息的主要要内容。：主要为为6W1HH，注意跟跟工作分分析略有有区别l 工作分析的的基本方方法有：观察法法、面谈谈法、问问卷调查查法、工工作日志志法、典典型事件件法等。工作信息分分析的基基本方法法l 、观察法。可可分为直直接观察察法、阶阶段观察察法、工工作表演演法。比比较适用用于对体体力工作作者和事事务性工工作者如如搬运工工、操作作员、文文秘等。l 2、面谈法法。可分分为个别别面谈、集集体面谈谈、管理理人员面面谈。此此法不能能单独用用于信息息收集，只只适合与与其他一一起使用用。可以以获得观观察法不不能得到到的任职职
20、经验、任任职资格格等方面面的内容容。l 3、问卷调调查法。是是工作分分析中最最常用的的一种方方法，是是根据工工作分析析的目的的、内容容等编写写结构性性调查表表，由工工作执行行者填写写后回收收整理，提提取出工工作信息息的一种种方法。最最快也最最省事、费费用低、范范围广、调调查样本本量大等等的一种种方法。但但设计问问卷难度度大，信信度差！l 4、工作实实践法。适适用短期期可以掌掌握的工工作。招聘申请表表设计l 可能有方案案设计，注注意掌握握去的功功能特点点及掌握握设计要要领l 招聘申请表表的特点点分析招招聘申请请表是由由单位设设计，包包含了职职位所需需基本的的信息并并用标准准化的格格式表示示出来的
21、的一种初初级筛选选表，其其目的是是筛选出出那些背背景和潜潜质者与与职务规规范所需需的条件件相当的的候选人人，并从从合格的的应聘者者中选出出参加后后续选拔拔的人员员。l 其优点是：1、节省省时间；2、准确确了解；3、提供供后续选选择的参参考。l 招聘申请表表的设计计（要懂懂得设计计）一般般包括以以下内容容：可注注明请按按您的真真实情况况填写11、个人人基本情情况：年年龄、性性别、电电话、身身体状况况、联系系方式、婚婚姻状况况 2、求求职岗位位情况：应聘岗岗位，求求职要求求（收入入待遇、时时间、住住房） 3、工工作经历历和经验验：以前前的工作作单位、职职务、时时间、工工资、离离职原因因、证明明人等
22、44、教育育与培训训情况：学历、所所获的学学位、接接受的培培训 5、生活活和家庭庭情况：家庭成成员姓名名、关系系、个性性、态度度6、其他：获奖情情况、能能力证明明、未来来目标等等。招募的方法法（特点点、适合合找那类类人才，适适用范围围）l 内部招募的的主要方方法1、推荐荐法。22、布告告法。33、档案案法。l 外部招募的的主要方方法1、发布布广告。优优点：发发布信息息迅速、范范围广、速速度快，应应聘数量量大层次次丰富，单单位选择择余地大大。缺点点：各类类均有如如报纸、杂杂志、电电视广播播、网上上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。 （2）招聘洽谈
23、会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。 （3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）3、上门招聘法（校园招聘）。 4、熟人推荐法。（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）筛选简历的的方法l 1分析简历历结构。可可以采取取从现在在到过去去的时间间排列方方式。l 重点看客观观内容。分分析是顾顾客有虚虚假信息息。客观观内容包包括个人人信息、受受教育经经历、工工作经历历、个人人成绩经经历。主主观内容容：主要要包括应应聘者对对自己描描述，例例如本人人开朗乐乐观、勤勤学好问问等对自自己的评评价性与与描述性性内容。l 判断是否符符合职位位技术和和经验要要求。求求职者
24、的的专业资资格和经经历l 审查简历中中的逻辑辑性。反反应一个个人的水水平，是是否有矛矛盾的地地方，找找出问题题。l 对简历的整整体印象象。笔试方法优优缺点l 优点：试题题多，可可以增加加对知识识、技能能和能力力的考察察信度和和效度。可可以对大大规模的的应聘者者同时进进行筛选选。应聘聘者压力力较轻，成成绩评定定客观，易易于保存存试题！但是不不能全面面考察应应聘者的的工作态态度、品品德修养养、以及及企业管管理能力力、口头头表达能能力以及及操作能能力人员招聘面面试的基基本步骤骤l 1、面试前前的准备备阶段（问问答题）。包包括确定定面试的的目的、科科学地设设计面试试的问题题、选择择合适的的面试类类型、
25、确确定面试试的时间间和地点点，面试试考官要要事先确确定需要要面试的的事项和和范围，写写下提纲纲，详细细了解应应聘者的的资料，发发现应聘聘者的个个性、社社会背景景及对工工作的态态度，有有无发展展潜力等等。2、面试试开始阶阶段。33、正式式面试阶阶段。采采用灵活活的提问问和多样样化的形形式，交交流信息息，进一一步观察察和了解解应聘者者。4、结束束面试阶阶段。在在结束之之前，在在面试考考官确定定问完了了所有的的预计的的问题之之后，应应该给应应聘者一一个机会会，询问问他是否否有问题题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个
26、应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备面试问题设设计技巧巧（可能能会出案案例题让让你设计计面试问问题）：l 1、开放式式提问； 2、封封闭式提提问 3、清清单式提提问； 4、假假设式提提问； 55、重复复式提问问； 6、确确认式提提问 7、举举例式提提问。l 能举出以上上各类提提问举出出例子和和给予例例子能做做出判断断。面试l 面试是供需需双方通通过正式式交谈，达达到单位位能够客客观了解解应聘者者的业务务知识水水平、外外貌风度度、工作作经验、求求职动机机等信息息；应聘聘者能够够了解到到更全面面的单位位信息的的全过程程。l 面试的
27、目标标（一般般了解）1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）（1）创造造一个融融洽的会会谈气氛氛，尽量量展现出出自己的的实际水水平；（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，
28、并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等情境模拟测测试法l 源自国外的的角色扮扮演。其其常用方方法有：1、公文文处理模模拟法； 2、无无领导小小组讨论论法。由由于设置置复杂，费费时耗资资，适合合招聘中中高层领领导时使使用。因因为其可可以多角角度全面面观察、分分析、判判断、评评介应聘聘者，应应聘只需需很少培培训便可可上岗，为为企业节节省培训训费用。人员录用的的主要策策略有l 1、多重淘淘汰式l 2、补偿式式l 3、结合式式成本效益评评估l 、招聘成本本。招聘聘成本分分为招聘聘总成本本与招聘聘单位成成本。直直接成本本包括了了招募的的费用、选选拔费用用、录用用
29、员工费费用的安安置费用用、其他他费用。间间接成本本：内部部提升的的费用、工工作流动动费用，单单位是招招聘总成成本和实实际录用用人数之之比。l 数量与质量量评估录录用比=录用人人数/应聘人人数1000%招聘聘完成比比=录用人人数/计划招招聘人数数1000%应聘聘比=应聘人人数/计划招招聘人数数1000% l 总成本效用用=录用人人数/招聘总总成本招招募成本本效用=应聘人人数/招募期期间的费费用选拔拔成本效效用=被选中中人数/选择期期间的费费用录用用成本效效用=正式录录用的人人数/录用期期间的费费用3、招聘聘收益成本比比。此比比越高，则则说明招招聘工作作越有效效。招聘聘收益成本比比=所有新新员工为
30、为组织创创造的总总价值/招聘总总成本第三章培训训与开发发l 制定培训的的基本原原则：一、战略原原则培训训的战略略原则包包括两层层含义：其一，企企业培训训要服从从或服务务于企业业的整体体发展战战略，最最终目的的是为了了实现企企业的发发展目标标。其二二，培训训本身也也要从战战略的角角度考虑虑，要以以战略眼眼光去组组织企业业培训，不不能只局局限于某某一个培培训项目目或某一一项培训训需求。员员工培训训是企业业生产经经营活动动的一个个环节。二、长期性性原则要要正确认认识智力力投资和和人才开开发的长长期性和和持续性性，要用用“以人为为本”的经营营管理理理念来搞搞好员工工培训。三、按需施施教，学学以致用用原
31、则企企业组织织培训的的目的在在于通过过培训让让员工掌掌握必要要的知识识技能，以以完成规规定的工工作，最最终为提提高企业业的经济济效益服服务。培培训的内内容是员员工个人人的需要要和工作作岗位需需要的知知识、技技能以及及态度等等。四、全全员教育育培训和和重点提提高相结结合原则则全员教教育培训训，就是是有计划划、有步步骤地参参考所有有在职员员工进行行教育和和训练。全全员培训训的对象象应包括括企业所所有员工工。五、主动参参与原则则要调动动员工接接受教育育培训的的积极性性，使培培训更具具针对性性，就要要促使员员工主动动参与。六、严格考考核和择择优奖励励原则培培训与其其他工作作一样，严严格考核核和择优优奖
32、励是是不可缺缺少的管管理环节节。七、投资效效益原则则员工培培训是企企业的一一种投资资行为，和和其他投投资一样样，也要要从投入入产出的的角度考考虑效益益大小及及远期效效益、近近期效益益问题。员员工培训训投资属属于智力力投资。培训制度的的内容l 一、培训服服务制度度1、培训训服务制制度条款款 2、培训训服务协协约条款款l 二、入职培培训制度度此制度度的主要要内容和和条款有有以下几几方面：（1）培训训的意义义和目的的；（22）参加加的人员员界定；（3）特殊殊情况不不能参加加入职培培训的解解决措施施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训管理理者）；（5）入职职培训的的基本要要求标
33、准准（内容容、时间间、考核核等）；（6）入职职培训的的方法。l 三、培训激激励制度度培训的的配套激激励制度度主要包包括这样样几方面面：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的业绩绩考核标标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。l 四、培训考考核评估估制度培培训考核核评估制制度需要要明确以以下几方方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。l 五、培训奖奖惩制度度培训奖
34、奖惩制度度主要由由以下一一些内容容组成：（1）制度度制定的的目的；（2）制度度的执行行组织和和程序；（3）奖惩惩对象说说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。l 六、培训风风险管理理制度培训需求l 硬资料：指指从生产产、销售售等部门门得到报报告中反反映的事事实和信信息；软软资料：是指通通过小组组讨论、会会谈、或或问卷等等方式得得到的资资料，其其带有主主观性，但但可以通通过对硬硬资料的的分析来来确定其其的可靠靠性。l 培训需求表表的设计计（2003页)重点团队分分析法操操作步骤骤l 培训对象分分类：要要求各类类培训对对象的培培训需求求有类似似性l 安排会议时时间和会会议讨论论内容l 培
35、训需求结结果的整整理培训需求调调查应注注意的事事项l 了解受训员员工的现现状l 寻找受训员员工存在在的问题题l 在调查中，应应确定受受训员工工期望达达到的培培训效果果l 分析整理资资料。挖挖掘什么么是普遍遍需求和和个人需需求。培训成本l 直接成本：l 间接成本：l 培训收益分分析：在在公司大大规模投投入资源源前，通通过试验验性的培培训评价价小部分分受训者者所获得得到收益益，通过过对成功功的工作作者的观观察，可可以帮助助企业确确定成功功与不成成功的工工作者的的绩效差差别。培训前准备备工作(可能出出技能考考试）l 确认并通知知学员，考考虑相关关因素如如1.从事事的工作作内容22.工作作经验33.工
36、作作意愿44.工作作绩效55.公司司政策66.主管管的态度度l 培训后勤准准备：确确认培训训场地和和设备需需考虑的的相关因因素：培培训性质质、交通通情况、培培训设备备和设施施、行政政服务、座座位安排排、费用用。l 确认培训时时间：11.员工工的工作作班状况况、2.培训时时间的长长度3.原则上上白天88小时晚晚上则33.小时时为佳。符符合培训训内容44.教学学方法的的运用55时间控控制l 教材准备：课程资资料的编编制2.设备检检查3.活动资资料准备备4.座位位或签到到表5.结业证证书l 确认理想的的讲师：尽可能能与讲师师事先见见面，授授课前说说明目的的内容。需需考虑的的相关因因素如下下：1.符合
37、培培训目标标2.讲师师的专业业性3.讲师的的配合性性4.在培培训经费费预算内内培训课程的的实施与与管理l 课程实施是是整个培培训课程程设计的的过程中中的实质质性阶段段：l 前期准备工工作： 1.确认通通知参加加培训的的学员44.教材材的准备备 2.培训训后勤准准备 55确认理理想培训训讲师 3.确认培培训时间间培训课程实实施前期期的工作作：在课程前期期工作中中准备好好你“自己”，决定定如何在在学员之之间分组组，对“培训者者指南”中提到到的材料料进行检检查，根根据学员员的情况况进行剪剪裁。教室布置的的决定因因素： 1.参加者者人数 2.不同的的培训活活动形式式 3.课程的的正式程程度 4.培训者
38、者希望对对课堂的的控制程程度l 培训实施阶阶段培训资源的的充分利利用: 1.让被培培训者变变成了培培训者，学学员在培培训活动动中不仅仅是资源源的摄取取这，同同时应该该是一种种可以开开发利用用的宝贵贵的学习习资源。 2.培训时时间开发发利用 3.培培训空间间的充分分利用。l 知识或技能能的传授授l 对学习进行行回顾和和评价培训效果的的跟踪与与监控l 培训前对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈：了解解受训者者在实际际工作中中高度相相关的知知识、技技能和能能力水平平，目的的是为了了培训后后状况相相比较以以测定培培训效果果。l 培训中对培培训效果果的跟踪踪与反馈馈： 1.受训者者与培训训内容的的相关性性 2
39、.受训者者对培训训项目的的认知程程度 3.培训内内容 4.培训进进度和中中间效果果 5.培训的的环境 6.培训机机构和人人员l 培训效果评评估： 11.评估估受训者者究竟学学习或掌掌握了那那些东西西？ 22.评估估受训者者的工作作行为究究竟发生生了多大大的改进进？ 33.评估估企业的的经营绩绩效发生生了多大大的改进进？投资回报率率：指培培训的货货币收益益和培训训成本的的比较。培培训成本本包括了了直接成成本和间间接成本本。收益益指公司司从培训训计划中中获得的的价值。l 培训效率评评估：通通过培训训效率可可以和以以前的培培训效率率进行纵纵向对比比，与不不同企业业之间的的培训效效率进行行横向对对比，
40、与与企业实实际达到到的效率率和应该该达到的的效率进进行基准准对比，从从而找到到差距和和改进措措施，提提高培训训质量。职业发展信信息的方方法l 通过员工职职业发展展信息的的方法l 通过组织评评价方法法获取信信息： 1.人事考考核 2.人格测测试 3.情景模模拟 4.职业能能力倾向向测验:指影响响某一大大类活动动介于智智力和知知识之间间的心理理特征。当当一名员员工希望望在企业业内横向向发展时时，职业业能力倾倾向测验验可以帮帮助预测测其在期期望的岗岗位上的的发展潜潜力。但但在职业业能力倾倾向测验验不适用用于选拔拔中高级级管理者者所需的的能力，如如决策能能力、授授权能力力是更高高一级的的能力，职职业能
41、力力倾向测测验无法法对这类类能力进进行测量量。职业发展计计划的含含义l 良好的职业业生涯发发展计划划应具备备的以下下特性：可行性 适时性 适应性 持续性性制定员工职职业生涯涯规划应应遵循的的原则l 清晰性原则则l 挑战性原则则l 一致性原则则：主要要目标与与分目标标是否一一致？目目标与措措施是否否一致？个人目目标与组组织发展展目标是是否一致致？l 变动性原则则l 激励性原则则：目标标是否符符合自己己的性格格、兴趣趣和特长长？是否否能对自自己产生生内在激激励作用用l 合作性原则则：个人人目标与与其他人人的目标标是否具具有协调调性和合合作性？l 全程原则l 具体原则l 实际原则l 可评量原则则：规
42、划划的设计计应有明明确的时时间限制制或标准准，以便便评量、检检查使自自己随时时掌握状状况，并并为规划划的修正正提供参参考依据据绩效的性质质和特点点l 多因性：即即绩效跟跟员工的的激励、技技能、环环境与机机会有关关。l 多维性：即即应多维维去分析析与考评评。一名名员工的的绩效，除除了产量量指标完完成情况况外，质质量、原原材料耗耗损率，能能耗、出出勤，甚甚至团结结、服从从纪律等等硬软方方面的表表现，都都需要综综合考虑虑，逐一一考评。l 动态性：员员工的绩绩效随着着时间的的推移会会发生变变化，不不能以僵僵化的眼眼光来看看待员工工的绩效效。绩效考评的的内容l 业绩考评：就是对对行为的的结果进进行考评评
43、。如任任务完成成度、工工作质量量、工作作数量等等l 能力考评：考评其其在工作作岗位上上工作过过程中显显示出来来的能力力：经验验、知识识、技能能熟练程程度、判判断力、理理解力、创创新能力力、改善善力、企企划力。l 态度考评:出勤状状况、纪纪律性、协协作性、积积极性、责责任心绩效考评的的步骤l 科学地确定定考评的的基础： 1.确定工工作要项项 2.确定定绩效标标准l 评价实施l 绩效面谈l 制定绩效改改进计划划l 改进绩效的的指导绩效考评的的类型l 品质主导型型：“他这人人怎样”具体掌掌握难，操操作性、效效度差，适适合对员员工工作作潜力、工工作精神神及人际际沟通能能力的考考评。l 行为主导型型：“
44、干什么么？怎么么干？”考评标标准容易易确定，操操作性强强，适合合于对管管理性、事事务性工工作考评评。其重重在过程程而非结结果。l 效果主导型型：“干出什什么？”重点在在于产出出和贡献献，而不不关心行行为和过过程，考考评的标标准容易易制定，也也易于操操作，目目标管理理考评方方法就是是对效果果主导型型内容，其其有短期期性和表表现性的的缺点，它它对具体体产生操操作的员员工较适适合，但但对事务务性人员员不适合合。绩效管理的的考评方方法l 以员工行为为对象进进行考评评的方法法： 1.关键事事件法：对事不不对人，但但费时费费力，只只能定性性不能定定量， 2.行为观观察量表表法：克克服了关关键事件件法不能能
45、量化、不不可比以以及不能能区分工工作行为为重要行行动缺点点，但同同时也是是非常费费时费力力，易让让双方忽忽略了工工作的意意义。 3.硬性分分布法：简单，但但是如果果员工的的能力呈呈偏态分分布的话话，就不不大适合合了。，硬硬性分布布法只能能把员工工分为有有限的几几个类别别，难以以具体比比较员工工差别，也也不能在在诊断工工作问题题提供准准确可靠靠信息。l 按照员工的的工作成成果进行行考评方方法： 1.生产能能力衡量量法: 2.目标管管理方法法:没有在在不同部部门，不不同员工工之间设设立统一一的目标标，因此此难以对对员工和和不同部部门之间间的工作作绩效做做横向比比较，不不能为以以后的晋晋升决策策提供
46、依依据复习l 如何对销售售人员，管管理人员员进行考考评，考考评时应应注意什什么问题题？(要根据据什么，那那些类型型、用什什么方法法）l 对生产工人人应按什什么步骤骤进行业业绩考评评（2335）薪酬福利管管理制定薪酬管管理原则则的工作作程序l 1、薪酬调调查。了了解市场场薪酬的的25%点处、中中点处或或50%点处和和75%点处甚甚至是990%点点的薪酬酬水平，薪薪酬水平平低的企企业应注注意255%点处处的薪酬酬水平，一一般企业业应注意意中点薪薪酬水平平。2、岗位位分析与与评价。岗岗位分析析是深刻刻而重要要的人力力资源管管理技术术，是对对企业各各个岗位位的商团团的目的的、性质质、任务务、职责责、权力力、隶属属关系、工工作条件件、工作作环境以以及承担担该职务务所需的的资格条条件等进进行系统统分析和和研究，并并制定出出岗位规规范和工工作说明明书等文文件的过过程。33、了解解劳动力力需求关关系。44、了解解竞争对对手的人人工成本本。5、了解解企业战战略。66、了解解企业的的价值观观。7、了解解企业的的财力状状况。88、了解解企业的的生产经经营特点点和员工工特点。9、制定薪酬管理的原则。薪酬管理的的主要内内容l 工资总额的的管理（必必考）工资总额=计时工工