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1、助理人力力资源管管理师工工作要求求部分l 各章的分分数安排排详见考考试指南南。l 试题类型型和考试试指南的的模拟试试题类似似。l 考试的依依据是助助理人力力资源管管理师的的国家技技能要求求的标准准！l 助理人力力资源管管理师的的考试将将是从11272999！l 不出偏题题、怪题题、则重重于能力力!人力资源源规划l 进行组织织信息调调研的具具体要求求：1、准确确性。 2、系统统性。 3、针对对性。44、及时时性。55、适用用性。66、经济济性。组织信息息调查研研究的几几种类型型1、探索索性调研研。2、描述述性调研研。3、因果果关系调调研。44、预测测性调研研。-注注意3.4.的的具体内内容信息采
2、集集的方法法l 询问法。询询问法由由调查者者事先拟拟定出具具体的调调研提纲纲，然后后向被调调查者以以询问的的方式，个个别地询询问各种种想要调调查了解解的问题题，请他他们回答答，来采采集有关关信息资资料。（1）当当面调查查询问法法。优点点：比较较机动灵灵活，不不受时间间、地点点的限制制，得到到的资料料也往往往比较真真实。缺缺点：所所花费的的人力、物物力、财财力会比比较大。（2）电电话调查查法。（3）会会议调查查询问法法缺点：存在从从众的心心理，受受影响大大，调查查会的效效果好坏坏与会议议组织者者的组织织能力、业业务水平平和工作作能力有有很大的的关系。（4）邮邮寄调查查询问法法。缺点点：所花花的时
3、间间比较长长、最大大的问题题是回收收率低。（5）问问卷调查查询问法法。优点点：费用用适中，回回收率较较高，效效果良好好。l 观察法： 1. 直接接观察法法 2. 行为为记录法法-注意意这些方方法的逻逻辑层次次关系企业组织织信息处处理的要要求1、及时时性。所所谓及时时差，一一是指对对时过境境迁并且且不能追追忆的信信息要及及时记录录；二是是信息传传递的速速度要快快。信息息流在一一定程度度上总落落后于物物流！2、信息息的准确确性。要要求企业业中的同同一信息息具有统统一性或或惟一性性。3、信息息的适用用性 44、信息息的经济济性。组织信息息的分析析方法技技术l 信息分析析的具体体方法：专家调调查法、数
4、数理统计计法、财财务报表表分析法法、市场场预告分分析法、态态势分析析法（SSWOTT）。l SWOTT分析代代表分析析企业的的优势（Strrenggth）、劣势势（Weaakneess）、机会会（Oppporttuniity）、威胁胁（Thrreatts）。因此此SWOOT分析析实际上上是将对对企业内内外部条条件各方方面内容容进行综综合和概概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法组织的概概念l 企业-车间间-班组岗位之之间则形形成管理理层次，即即所谓管管理体制制中的“体”，是企企业组织织的有形形部分；l 组织职能能还要对对不同层层次、不不同单元元分别规规定其任任务
5、、责责任、权权力、以以及沟通通、协作作方式通通常形成成管理体体制中的的“制”，是企企业组织织的无形形部分组织设计计的内容容和步骤骤l 按照企业业计划任任务和目目标的要要求，建建立合理理的组织织机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立；l 按照业务务性质进进行分工工，确定定各个部部门的职职责范围围；l 按照所负负的责任任给予各各部门、各各管理人人员相应应的权力力；l 明确上下下级之间间、个人人之间的的领导和和协作关关系，建建立信息息沟通的的渠道；l 配备和使使用适合合工作要要求的人人员。组织设计计的要求求及原则则（必须须掌握）l 目标任任务原则则。组织织设计以以企业战战略、目目标和任任
6、务为主主要依据据。企业业组织设设计应因因事设职职，因职职设人。设设计目的的是实现现利润最最大化。l 分工、协协作原则则。应兼兼顾专业业分工及及协作配配合。在在组织形形式上，应应将分工工和协作作结合起起来，分分工与协协作是使使组织协协调和具具有激励励性的保保证。l 统一领导导、分级级管理的的原则。l 统一指挥挥的原则则。l 权责相等等的原则则。权责责相等是是发挥组组织成员员能力的的必要条条件。l 精干的原原则。这这才能使使组织成成员有充充分施展展才能的的余地，才才能使组组织具有有高效率率和灵活活性。l 有效管理理幅度原原则。管管理幅度度（或收收管理跨跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的
7、人人数。岗位分析析l 中心任务务是要为为企业的的人力资资源管理理提供依依据，保保证事（岗岗位）得得其人，人人尽其才才，人事事相宜。l 岗位设计计要求（注注意简答答）：l 企业不断断地提高高工作效效率，提提高产出出与服务务水平；l 企业员工工之间的的分工更更加合理理、协作作更加默默契l 企业员工工的工作作环境得得到进一一步的改改善岗位设计计以及再再设计的的内容（必必须掌握握，注意意简答）为了使设设计能满满足企业业的上述述各种需需要，可可以从以以下三个个方面进进行设计计以及改改进（再再设计）：l 1、扩大大工作范范围、丰丰富工作作内容合合理安排排工作任任务。可可以从以以下两种种具体的的途径达达到这
8、一一目标：（1）工作作扩大化化。横向向扩大工工作和纵纵向扩大大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈l 工作满负负荷。l 工作环境境的优化化。制定人力力资源规规划的程程序1442表l 企业人力力资源规规划包括括两个层层次：总总体规划划和各项
9、项业务计计划。人人力资源源总体规规划是指指在有关关计划期期内人力力资源管管理的总总目标、总总政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。人人力资源源业务计计划则包包括人员员补充计计划、分分配计划划、提升升计划、教教育培训训计划、工工资计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休计划划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是L重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。l 2、根据据企业或或部门实实际情况况确定其其人力资资源规划划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的
10、基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。企业人员员计划的的制定l 计划的关关键就是是正确确确定计划划期内员员工的补补充需要要量，其其平衡公公式如下下：计划划期内人人员补充充需求量量 =计划划期总需需求
11、量 -报报告期末末员工总总人数 +计划期期自然减减员总人人数l 补充需求求量主要要包括两两部分：一是由由于企业业各部门门之实际际发展的的需要而而必须增增加的人人员；二二是原有有的员工工中，因因年老退退休、退退职、离离休辞职职等原因因发生了了“自然减减员”而需要要补充的的那一部部分人员员。l 计划期内内人员需需要量核核算出来来以后，要要与原有有的人员员总数进进行比较较，其不不足部分分加上自自然减员员人数，即即为计划划期内的的人员补补充需要要量。人力资源源规划的的内容l 企业人力力资源规规划从内内容上看看可以区区分为：战略发发展规划划（决策策层）、组组织人事事规划、制制度建设设规划和和员工开开发规
12、划划四类规规划。l -必须掌掌握人力资源源费用预预算的基基本项目目l ：工资项项目；（仔仔细看1146）l 涉及职工工权益的的社会保保险费以以及其他他相关的的资金项项目；l 其他项目目。人力资源源管理成成本的核核算l 人力资源源的原始始成本与与重置成成本人力力资源原原始成本本是指企企业为了了获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的费用。人人力资源源重置成成本则是是指企业业为置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价l 人力资源源管理的的直接成成本与间间接成本本直接成成本是指指可以直直接计算算和记账账的支出出、损失失、补偿偿和赔偿偿。间接接成本是是指不能能直接记记入财务务账目的的，通
13、常常以时间间、数据据或质量量等形式式表现的的成本。l 人力资源源管理的的可控制制成本与与不可控控制成本本人力资资源管理理的实际际成本与与标准成成本实际际成本是是指为获获得、开开发和重重置人力力资源所所实际支支出的全全部成本本。成本本则是指指企业根根据对现现有的人人力资源源状况及及有关外外部环境境因素的的估价而而确定的的对某项项人力资资源管理理活动或或项目的的投入标标准。l 熟悉1449页图图1-33及1-44问题l 举例说明明企业制制定人力力资源规规划应包包含哪些些步骤？l 企业在设设计某一一岗位时时应注意意什么问问题l 企业如何何编人员员、年度度人员计计划。第二章招招聘与配配置l 招聘过程程
14、管理（要要认真地地看、反反复地看看）人员员招聘是是指企业业为了发发展的需需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析的要求求，寻找找、吸引引那些有有能力又又有兴趣趣到本企企业任职职的人员员，并从从中选出出适宜人人员予以以录用的的过程。l 1、招聘聘目标。人人员招聘聘的目标标是为了了及时满满足企业业发展的的需要，弥弥补岗位位的空缺缺，其最最直接的的目的是是获得企企业所需需要的人人。2、招聘聘的前提提。人员员招聘的的前提有有两个：一是人人力资源源规划；二是工工作描述述与工作作说明书书。3、招聘聘的过程程。这是是一个非非常复杂杂的过程程，主要要有招募募、选择择、录用用、评估估等一系系列环节节。招募募是
15、指：了解应应聘者的的来源、吸吸引应聘聘者的方方法、应应聘信息息的发布布、接受受申请选选择：资资格审查查、初选选、比试试、面试试、情景景模拟、心心里测评评，是从从人事事两方面面去考虑虑。录用用：录用用决策、发发录用通通知、办办理录用用手续、员员工的初初始安置置、试用用、正式式录用。评评估：招招聘成本本评估、招招聘质量量评估确定招聘聘的原则则l 招聘除了了要为组组织招聘聘到符合合标准的的人员外外，还是是一项经经济活动动，同进进也是社社会性、政政策性较较强的一一项工作作。在实实际工作作中必须须遵循以以下原则则：l 1、效率率优先原原则。是是市场经经济条件件下一切切经济活活动的内内在准则则。就是是用最
16、少少的雇佣佣成本获获得适合合职位的的最佳人人员。（1）依靠靠证书进进行筛选选（2）利用用内部晋晋升制度度l 2、双向向选择的的原则。是是市场上上人力资资源配置置的基本本原则。l 3、公平平公正的的原则。是是保证招招聘高效效率活动动的基础础！引起起不公平平的因素素最主要要的是经经济利益益因素！l 4、确保保质量的的原则。招招聘的最最终目的的是每个个岗位上上用的都都是最合合适的人人员，达达到组织织整体效效益的最最优化。所所以要坚坚持能位位相配和和群体相相容的原原则。人员配置置的主要要原理l 1、要素素有用原原理。人人力资源源配置过过程中，我我们首先先要遵循循的一个个宗旨即即任何要要素（人人员）都都
17、是有用用的，配配置的根根本目的的是为任任何人员员找到和和创造其其发挥作作用的条条件。l 2、能位位对应原原理。指指的是人人与人之之间不仅仅存在能能力特点点的不同同，而且且在能力力水平上上也是不不同的。人人力资源源管理的的根本任任务是合合理配置置使用人人力资源源，提高高人力资资源投入入产出比比率。一一个组织织的工作作，可分分为四个个层级：决策层层、管理理层、执执行层、操操作层。l 3、互补补增值原原理。组组员有着着共同的的理想、事事业和追追求而达达到在工工作中密密切配合合实现要要求112，l 4、动态态适应原原理。指指的是人人与事的的不适应应是绝对对的，适适应是相相对的，从从不适应应到适应应是在
18、运运动中实实现的，随随着事业业的发展展，适应应又会变变为不适适应，只只有不断断调整人人与事的的关系才才能达到到重新适适应，这这正是动动态适应应原理的的体现。l 5、弹性性冗余原原理。要要求在人人与事的的配置过过程中，既既要达到到工作的的满负荷荷，又要要符合人人力资源源的生理理心理要要求，不不能超越越身心的的极限，保保证对人人对事的的安排要要留有一一定的余余地，既既要给人人力资源源一定的的压力和和不安感感，又要要保持所所有员工工的身心心健康。工作岗位位信息的的分析l 确定岗位位分析信信息的主主要内容容。：主主要为66W1HH，注意跟跟工作分分析略有有区别l 工作分析析的基本本方法有有：观察察法、
19、面面谈法、问问卷调查查法、工工作日志志法、典典型事件件法等。工作信息息分析的的基本方方法l 、观察法法。可分分为直接接观察法法、阶段段观察法法、工作作表演法法。比较较适用于于对体力力工作者者和事务务性工作作者如搬搬运工、操操作员、文文秘等。l 2、面谈谈法。可可分为个个别面谈谈、集体体面谈、管管理人员员面谈。此此法不能能单独用用于信息息收集，只只适合与与其他一一起使用用。可以以获得观观察法不不能得到到的任职职经验、任任职资格格等方面面的内容容。l 3、问卷卷调查法法。是工工作分析析中最常常用的一一种方法法，是根根据工作作分析的的目的、内内容等编编写结构构性调查查表，由由工作执执行者填填写后回回
20、收整理理，提取取出工作作信息的的一种方方法。最最快也最最省事、费费用低、范范围广、调调查样本本量大等等的一种种方法。但但设计问问卷难度度大，信信度差！l 4、工作作实践法法。适用用短期可可以掌握握的工作作。招聘申请请表设计计l 可能有方方案设计计，注意意掌握去去的功能能特点及及掌握设设计要领领l 招聘申请请表的特特点分析析招聘申申请表是是由单位位设计，包包含了职职位所需需基本的的信息并并用标准准化的格格式表示示出来的的一种初初级筛选选表，其其目的是是筛选出出那些背背景和潜潜质者与与职务规规范所需需的条件件相当的的候选人人，并从从合格的的应聘者者中选出出参加后后续选拔拔的人员员。l 其优点是是：
21、1、节省省时间；2、准确确了解；3、提供供后续选选择的参参考。l 招聘申请请表的设设计（要要懂得设设计）一一般包括括以下内内容：可可注明请请按您的的真实情情况填写写1、个人人基本情情况：年年龄、性性别、电电话、身身体状况况、联系系方式、婚婚姻状况况 22、求职职岗位情情况：应应聘岗位位，求职职要求（收收入待遇遇、时间间、住房房） 33、工作作经历和和经验：以前的的工作单单位、职职务、时时间、工工资、离离职原因因、证明明人等44、教育育与培训训情况：学历、所所获的学学位、接接受的培培训 5、生生活和家家庭情况况：家庭庭成员姓姓名、关关系、个个性、态态度6、其他他：获奖奖情况、能能力证明明、未来来
22、目标等等。招募的方方法（特特点、适适合找那那类人才才，适用用范围）l 内部招募募的主要要方法11、推荐荐法。22、布告告法。33、档案案法。l 外部招募募的主要要方法11、发布布广告。优优点：发发布信息息迅速、范范围广、速速度快，应应聘数量量大层次次丰富，单单位选择择余地大大。缺点点：各类类均有如如报纸、杂杂志、电电视广播播、网上上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。 （2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。 （3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）3、上门招聘法（校园招聘）。 4、熟人推荐法。（成本低
23、，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）筛选简历历的方法法l 1分析简简历结构构。可以以采取从从现在到到过去的的时间排排列方式式。l 重点看客客观内容容。分析析是顾客客有虚假假信息。客客观内容容包括个个人信息息、受教教育经历历、工作作经历、个个人成绩绩经历。主主观内容容：主要要包括应应聘者对对自己描描述，例例如本人人开朗乐乐观、勤勤学好问问等对自自己的评评价性与与描述性性内容。l 判断是否否符合职职位技术术和经验验要求。求求职者的的专业资资格和经经历l 审查简历历中的逻逻辑性。反反应一个个人的水水平，是是否有矛矛盾的地地方，找找出问题题。l 对简历的的整体印印象。笔试方法法优缺点点l 优
24、点：试试题多，可可以增加加对知识识、技能能和能力力的考察察信度和和效度。可可以对大大规模的的应聘者者同时进进行筛选选。应聘聘者压力力较轻，成成绩评定定客观，易易于保存存试题！但是不不能全面面考察应应聘者的的工作态态度、品品德修养养、以及及企业管管理能力力、口头头表达能能力以及及操作能能力人员招聘聘面试的的基本步步骤l 1、面试试前的准准备阶段段（问答答题）。包包括确定定面试的的目的、科科学地设设计面试试的问题题、选择择合适的的面试类类型、确确定面试试的时间间和地点点，面试试考官要要事先确确定需要要面试的的事项和和范围，写写下提纲纲，详细细了解应应聘者的的资料，发发现应聘聘者的个个性、社社会背景
25、景及对工工作的态态度，有有无发展展潜力等等。2、面试试开始阶阶段。33、正式式面试阶阶段。采采用灵活活的提问问和多样样化的形形式，交交流信息息，进一一步观察察和了解解应聘者者。4、结束束面试阶阶段。在在结束之之前，在在面试考考官确定定问完了了所有的的预计的的问题之之后，应应该给应应聘者一一个机会会，询问问他是否否有问题题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试问题设计与准备面试问题题设计技技巧（可可能会出出案例题题让你设设计面
26、试试问题）：l 1、开放放式提问问； 2、封封闭式提提问 3、清清单式提提问； 4、假假设式提提问； 55、重复复式提问问； 6、确确认式提提问 7、举举例式提提问。l 能举出以以上各类类提问举举出例子子和给予予例子能能做出判判断。面试l 面试是供供需双方方通过正正式交谈谈，达到到单位能能够客观观了解应应聘者的的业务知知识水平平、外貌貌风度、工工作经验验、求职职动机等等信息；应聘者者能够了了解到更更全面的的单位信信息的全全过程。l 面试的目目标（一一般了解解）1、对面面试考官官而言其其作为单单位的代代表，行行使单位位赋予他他的考评评、挑选选的任务务，为了了使面试试活动成成功完成成，一般般有下列
27、列目标：（1）创造造一个融融洽的会会谈气氛氛，使应应聘者能能够正常常发挥自自己的实实际水平平；（2）让应应聘者更更加清楚楚的了解解应聘单单位的发发展情况况、应聘聘岗位的的信息和和相应的的人力资资源政策策等；（3）了解解应聘者者的专业业知识、岗岗位技能能和非智智力素质质；（4）决定定应聘者者是否通通过本次次面试等等。2、对应应聘者而而言，他他虽然处处于弱势势地位，但但他也有有挑选的的权利，一一般他有有下列目目标（注注意掌握握）（1）创创造一个个融洽的的会谈气气氛，尽尽量展现现出自己己的实际际水平；（2）有充充分的时时间向面面试考官官说明自自己具备备的条件件；（3）希望望被理解解、被尊尊重，并并得
28、到公公平对待待；（4）充分分的了解解自己关关心的问问题；（5）决定定是否愿愿意来该该单位工工作等情境模拟拟测试法法l 源自国外外的角色色扮演。其其常用方方法有：1、公文文处理模模拟法； 2、无无领导小小组讨论论法。由由于设置置复杂，费费时耗资资，适合合招聘中中高层领领导时使使用。因因为其可可以多角角度全面面观察、分分析、判判断、评评介应聘聘者，应应聘只需需很少培培训便可可上岗，为为企业节节省培训训费用。人员录用用的主要要策略有有l 1、多重重淘汰式式l 2、补偿偿式l 3、结合合式成本效益益评估l 、招聘成成本。招招聘成本本分为招招聘总成成本与招招聘单位位成本。直直接成本本包括了了招募的的费用
29、、选选拔费用用、录用用员工费费用的安安置费用用、其他他费用。间间接成本本：内部部提升的的费用、工工作流动动费用，单单位是招招聘总成成本和实实际录用用人数之之比。l 数量与质质量评估估录用比比=录用人人数/应聘人人数1000%招聘聘完成比比=录用人人数/计划招招聘人数数1000%应聘聘比=应聘人人数/计划招招聘人数数1000% l 总成本效效用=录用人人数/招聘总总成本招招募成本本效用=应聘人人数/招募期期间的费费用选拔拔成本效效用=被选中中人数/选择期期间的费费用录用用成本效效用=正式录录用的人人数/录用期期间的费费用3、招聘聘收益成本比比。此比比越高，则则说明招招聘工作作越有效效。招聘聘收益
30、成本比比=所有新新员工为为组织创创造的总总价值/招聘总总成本第三章培培训与开开发l 制定培训训的基本本原则：一、战略略原则培培训的战战略原则则包括两两层含义义：其一一，企业业培训要要服从或或服务于于企业的的整体发发展战略略，最终终目的是是为了实实现企业业的发展展目标。其其二，培培训本身身也要从从战略的的角度考考虑，要要以战略略眼光去去组织企企业培训训，不能能只局限限于某一一个培训训项目或或某一项项培训需需求。员员工培训训是企业业生产经经营活动动的一个个环节。二、长期期性原则则要正确确认识智智力投资资和人才才开发的的长期性性和持续续性，要要用“以人为为本”的经营营管理理理念来搞搞好员工工培训。三
31、、按需需施教，学学以致用用原则企企业组织织培训的的目的在在于通过过培训让让员工掌掌握必要要的知识识技能，以以完成规规定的工工作，最最终为提提高企业业的经济济效益服服务。培培训的内内容是员员工个人人的需要要和工作作岗位需需要的知知识、技技能以及及态度等等。四、全全员教育育培训和和重点提提高相结结合原则则全员教教育培训训，就是是有计划划、有步步骤地参参考所有有在职员员工进行行教育和和训练。全全员培训训的对象象应包括括企业所所有员工工。五、主动动参与原原则要调调动员工工接受教教育培训训的积极极性，使使培训更更具针对对性，就就要促使使员工主主动参与与。六、严格格考核和和择优奖奖励原则则培训与与其他工工
32、作一样样，严格格考核和和择优奖奖励是不不可缺少少的管理理环节。七、投资资效益原原则员工工培训是是企业的的一种投投资行为为，和其其他投资资一样，也也要从投投入产出出的角度度考虑效效益大小小及远期期效益、近近期效益益问题。员员工培训训投资属属于智力力投资。培训制度度的内容容l 一、培训训服务制制度1、培训训服务制制度条款款 2、培训训服务协协约条款款l 二、入职职培训制制度此制制度的主主要内容容和条款款有以下下几方面面：（11）培训训的意义义和目的的；（22）参加加的人员员界定；（3）特殊殊情况不不能参加加入职培培训的解解决措施施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训管理理者
33、）；（5）入职职培训的的基本要要求标准准（内容容、时间间、考核核等）；（6）入职职培训的的方法。l 三、培训训激励制制度培训训的配套套激励制制度主要要包括这这样几方方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。l 四、培训训考核评评估制度度培训考考核评估估制度需需要明确确以下几几方面：（1）被考考核评估估的对象象；（22）考核核评估的的执行标标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。l
34、 五、培训训奖惩制制度培训训奖惩制制度主要要由以下下一些内内容组成成：（11）制度度制定的的目的；（2）制度度的执行行组织和和程序；（3）奖惩惩对象说说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。l 六、培训训风险管管理制度度培训需求求l 硬资料：指从生生产、销销售等部部门得到到报告中中反映的的事实和和信息；软资料料：是指指通过小小组讨论论、会谈谈、或问问卷等方方式得到到的资料料，其带带有主观观性，但但可以通通过对硬硬资料的的分析来来确定其其的可靠靠性。l 培训需求求表的设设计（2203页页)重点团队队分析法法操作步步骤l 培训对象象分类：要求各各类培训训对象的的培训需需求有类类似性l 安
35、排会议议时间和和会议讨讨论内容容l 培训需求求结果的的整理培训需求求调查应应注意的的事项l 了解受训训员工的的现状l 寻找受训训员工存存在的问问题l 在调查中中，应确确定受训训员工期期望达到到的培训训效果l 分析整理理资料。挖挖掘什么么是普遍遍需求和和个人需需求。培训成本本l 直接成本本：l 间接成本本：l 培训收益益分析：在公司司大规模模投入资资源前，通通过试验验性的培培训评价价小部分分受训者者所获得得到收益益，通过过对成功功的工作作者的观观察，可可以帮助助企业确确定成功功与不成成功的工工作者的的绩效差差别。培训前准准备工作作(可能出出技能考考试）l 确认并通通知学员员，考虑虑相关因因素如1
36、1.从事事的工作作内容22.工作作经验33.工作作意愿44.工作作绩效55.公司司政策66.主管管的态度度l 培训后勤勤准备：确认培培训场地地和设备备需考虑虑的相关关因素：培训性性质、交交通情况况、培训训设备和和设施、行行政服务务、座位位安排、费费用。l 确认培训训时间：1.员工工的工作作班状况况、2.培训时时间的长长度3.原则上上白天88小时晚晚上则33.小时时为佳。符符合培训训内容44.教学学方法的的运用55时间控控制l 教材准备备：课程程资料的的编制22.设备备检查33.活动动资料准准备4.座位或或签到表表5.结业业证书l 确认理想想的讲师师：尽可可能与讲讲师事先先见面，授授课前说说明目
37、的的内容。需需考虑的的相关因因素如下下：1.符合培培训目标标2.讲师师的专业业性3.讲师的的配合性性4.在培培训经费费预算内内培训课程程的实施施与管理理l 课程实施施是整个个培训课课程设计计的过程程中的实实质性阶阶段：l 前期准备备工作： 11.确认认通知参参加培训训的学员员4.教材材的准备备 2.培培训后勤勤准备 5确认认理想培培训讲师师 33.确认认培训时时间培训课程程实施前前期的工工作：在课程前前期工作作中准备备好你“自己”，决定定如何在在学员之之间分组组，对“培训者者指南”中提到到的材料料进行检检查，根根据学员员的情况况进行剪剪裁。教室布置置的决定定因素： 11.参加加者人数数 22.
38、不同同的培训训活动形形式 33.课程程的正式式程度 44.培训训者希望望对课堂堂的控制制程度l 培训实施施阶段培训资源源的充分分利用: 11.让被被培训者者变成了了培训者者，学员员在培训训活动中中不仅是是资源的的摄取这这，同时时应该是是一种可可以开发发利用的的宝贵的的学习资资源。 22.培训训时间开开发利用用 3.培训空空间的充充分利用用。l 知识或技技能的传传授l 对学习进进行回顾顾和评价价培训效果果的跟踪踪与监控控l 培训前对对培训效效果的跟跟踪与反反馈：了了解受训训者在实实际工作作中高度度相关的的知识、技技能和能能力水平平，目的的是为了了培训后后状况相相比较以以测定培培训效果果。l 培训
39、中对对培训效效果的跟跟踪与反反馈： 11.受训训者与培培训内容容的相关关性 22.受训训者对培培训项目目的认知知程度 33.培训训内容 44.培训训进度和和中间效效果 55.培训训的环境境 66.培训训机构和和人员l 培训效果果评估： 1.评评估受训训者究竟竟学习或或掌握了了那些东东西？ 2.评评估受训训者的工工作行为为究竟发发生了多多大的改改进？ 3.评评估企业业的经营营绩效发发生了多多大的改改进？投资回报报率：指指培训的的货币收收益和培培训成本本的比较较。培训训成本包包括了直直接成本本和间接接成本。收收益指公公司从培培训计划划中获得得的价值值。l 培训效率率评估：通过培培训效率率可以和和以
40、前的的培训效效率进行行纵向对对比，与与不同企企业之间间的培训训效率进进行横向向对比，与与企业实实际达到到的效率率和应该该达到的的效率进进行基准准对比，从从而找到到差距和和改进措措施，提提高培训训质量。职业发展展信息的的方法l 通过员工工职业发发展信息息的方法法l 通过组织织评价方方法获取取信息： 11.人事事考核 22.人格格测试 33.情景景模拟 44.职业业能力倾倾向测验验:指影响响某一大大类活动动介于智智力和知知识之间间的心理理特征。当当一名员员工希望望在企业业内横向向发展时时，职业业能力倾倾向测验验可以帮帮助预测测其在期期望的岗岗位上的的发展潜潜力。但但在职业业能力倾倾向测验验不适用用
41、于选拔拔中高级级管理者者所需的的能力，如如决策能能力、授授权能力力是更高高一级的的能力，职职业能力力倾向测测验无法法对这类类能力进进行测量量。职业发展展计划的的含义l 良好的职职业生涯涯发展计计划应具具备的以以下特性性：可行性 适时性性 适适应性 持续续性制定员工工职业生生涯规划划应遵循循的原则则l 清晰性原原则l 挑战性原原则l 一致性原原则：主主要目标标与分目目标是否否一致？目标与与措施是是否一致致？个人人目标与与组织发发展目标标是否一一致？l 变动性原原则l 激励性原原则：目目标是否否符合自自己的性性格、兴兴趣和特特长？是是否能对对自己产产生内在在激励作作用l 合作性原原则：个个人目标标
42、与其他他人的目目标是否否具有协协调性和和合作性性？l 全程原则则l 具体原则则l 实际原则则l 可评量原原则：规规划的设设计应有有明确的的时间限限制或标标准，以以便评量量、检查查使自己己随时掌掌握状况况，并为为规划的的修正提提供参考考依据绩效的性性质和特特点l 多因性：即绩效效跟员工工的激励励、技能能、环境境与机会会有关。l 多维性：即应多多维去分分析与考考评。一一名员工工的绩效效，除了了产量指指标完成成情况外外，质量量、原材材料耗损损率，能能耗、出出勤，甚甚至团结结、服从从纪律等等硬软方方面的表表现，都都需要综综合考虑虑，逐一一考评。l 动态性：员工的的绩效随随着时间间的推移移会发生生变化，
43、不不能以僵僵化的眼眼光来看看待员工工的绩效效。绩效考评评的内容容l 业绩考评评：就是是对行为为的结果果进行考考评。如如任务完完成度、工工作质量量、工作作数量等等l 能力考评评：考评评其在工工作岗位位上工作作过程中中显示出出来的能能力：经经验、知知识、技技能熟练练程度、判判断力、理理解力、创创新能力力、改善善力、企企划力。l 态度考评评:出勤状状况、纪纪律性、协协作性、积积极性、责责任心绩效考评评的步骤骤l 科学地确确定考评评的基础础： 11.确定定工作要要项 2.确定绩绩效标准准l 评价实施施l 绩效面谈谈l 制定绩效效改进计计划l 改进绩效效的指导导绩效考评评的类型型l 品质主导导型：“他这
44、人人怎样”具体掌掌握难，操操作性、效效度差，适适合对员员工工作作潜力、工工作精神神及人际际沟通能能力的考考评。l 行为主导导型：“干什么么？怎么么干？”考评标标准容易易确定，操操作性强强，适合合于对管管理性、事事务性工工作考评评。其重重在过程程而非结结果。l 效果主导导型：“干出什什么？”重点在在于产出出和贡献献，而不不关心行行为和过过程，考考评的标标准容易易制定，也也易于操操作，目目标管理理考评方方法就是是对效果果主导型型内容，其其有短期期性和表表现性的的缺点，它它对具体体产生操操作的员员工较适适合，但但对事务务性人员员不适合合。绩效管理理的考评评方法l 以员工行行为对象象进行考考评的方方法
45、： 11.关键键事件法法：对事事不对人人，但费费时费力力，只能能定性不不能定量量， 22.行为为观察量量表法：克服了了关键事事件法不不能量化化、不可可比以及及不能区区分工作作行为重重要行动动缺点，但但同时也也是非常常费时费费力，易易让双方方忽略了了工作的的意义。 33.硬性性分布法法：简单单，但是是如果员员工的能能力呈偏偏态分布布的话，就就不大适适合了。，硬硬性分布布法只能能把员工工分为有有限的几几个类别别，难以以具体比比较员工工差别，也也不能在在诊断工工作问题题提供准准确可靠靠信息。l 按照员工工的工作作成果进进行考评评方法： 11.生产产能力衡衡量法: 22.目标标管理方方法:没有在在不同
46、部部门，不不同员工工之间设设立统一一的目标标，因此此难以对对员工和和不同部部门之间间的工作作绩效做做横向比比较，不不能为以以后的晋晋升决策策提供依依据复习l 如何对销销售人员员，管理理人员进进行考评评，考评评时应注注意什么么问题？(要根据据什么，那那些类型型、用什什么方法法）l 对生产工工人应按按什么步步骤进行行业绩考考评（2235）薪酬福利利管理制定薪酬酬管理原原则的工工作程序序l 1、薪酬酬调查。了了解市场场薪酬的的25%点处、中中点处或或50%点处和和75%点处甚甚至是990%点点的薪酬酬水平，薪薪酬水平平低的企企业应注注意255%点处处的薪酬酬水平，一一般企业业应注意意中点薪薪酬水平平。2、岗位位分析与与评价。岗岗位分析析是深刻刻而重要要的人力力资源管管理技术术，是对对企业各各个岗位位的商团团的目的的、性质质、任务务、职责责、权力力、隶属属关系、工工作条件件、工作作环境以以及承担担该职务务所需的的资格条条件等进进行系统统分析和和研究，并并制定出出岗位规规范和工工作说明明书等文文件的过过程。33、了解解劳动力力需求关关系。44、了解解竞争对对手的人人工成本本。5、了解解企业战战略。66、了解解企业的的价值观观。7、了解解企业的的财力状状况。88、了解解企业的的生产经经营特点点和员工工特点。