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1、企业实施目标管理（MBO）的研究一、 目标管理的的由来及及其涵义义管理活动源源远流长长，它伴伴随着人人类文明明的进步步而不断断地向前前发展，并并形成了了专门研研究管理理行为和和管理活活动的理理论体系系。200世纪初初，美国国著名企企业家泰泰罗以“泰罗制制”为基础础提出了了科学管管理的思思想，它它的出现现标志着着管理作作为一门门学科正正式诞生生了。管管理学是是一门综综合性的的学科，它它专门研研究企业业如何通通过实施施计划、组组织、领领导和控控制等职职能来实实现自身身的发展展目标。第第二次世世界大战战以后各各种管理理流派层层出不穷穷，成为为管理理理论发展展的黄金金时期。虽虽然它们们各自从从不同的的
2、角度论论述了管管理活动动的原则则和方法法，但是是其目的的都是为为了提高高企业的的管理效效率，实实现企业业资产的的增值，这这其中尤尤以杜拉拉克为代代表的“目标管管理”理论最最为著名名。1954年年，被尊尊为“大师中中的大师师”、“现代管管理之父父”的彼得得杜拉克克（Peeterr Erruckker）提提出了一一个具有有划时代代意义的的概念目标标管理（Management By Objectives 简称为MBO）。它是杜拉克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理体系的重要组成部门。管理大师彼得杜拉克在其名著管理实践（The Practice of Management）中最先提出了“
3、目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，遂被人们广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，尤其是在日本，更是发扬光大，大行其道。目标管理理理论其基基本内容容是一种种管理程程序或过过程，它它使企业业中的上上、下级级一起协协商，根根据企业业的使命命确定一一定时期期内（一一般为一一年）企企业总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为企业业经营、评评估和奖奖励每个个部门和和员工个个人贡献献的标准准。目标标管理机机制把管管理者从从繁杂的的行为管管理中解解放出来来，强制制计划和和控制，分分清职责责，并对对下属给给予充分分授权。
4、目标管理的的思想核核心是重重视成果果，重视视人的因因素。企企业中的的每一个个人都必必须为着着一个共共同的目目标做贡贡献，朝朝着同一一方向，融融成一体体，产生生出一种种整体的的业绩，管管理者围围绕目标标进行管管理，而而不是对对下属行行为的监监控，其其工作由由控制下下属变成成与下属属一起设设定客观观标准和和目标，让让他们靠靠自己的的积极性性去完成成。目标管理是是以目标标的设置置和分解解、目标标的实施施及完成成情况的的检查、惩惩罚为手手段，通通过员工工的自我我管理来来实现企企业的经经营目的的的一种种管理方方法。由由于目标标管理存存在着明明确的工工作目标标，因而而企业对对员工的的考核就就更加客客观、公
5、公正，这这样也就就能够大大大激发发员工的的主观能能动性，提提高工作作效率，收收到事半半功倍的的管理效效果。二、目标管管理的具具体内容容（1）目标标实施办办法目标协商商与授权权公司建立了了大目标标和组织织目标之之后，第第二步骤骤应设定定各事业业部门的的目标。这这类目标标通常以以各项特特定职能能目标为为对象，阐阐明该项项职能应应达成的的成果，应应作为总总公司负负责有关关职能的的高级主主管的任任务。目标实现现的方法法业务负责人人制订目目标体系系时，应应通知各各有关单单位主管管参与，倾倾听各部部门的意意见，并并责成企企划部门门提高技技术协助助及汇总总各部门门目标，目目标体系系的建立立需要所所有管理理者
6、的参参加。责任中心心的建立立对各级主管管人员的的业绩评评价，应应以其对对企业完完成目标标和计划划中的贡贡献和履履行职责责中的成成绩为依依据。他他们所主主管的部部门和单单位有不不同的职职能，按按其责任任和控制制范围的的大小，这这些责任任单位分分为成本本中心、利利润中心心和投资资中心。（2）目标标管理的的控制为了进行行有效的的控制，必必须建立立科学的的控制系系统。控控制系统统是由监监督、反反馈两条条线路和和分析中中心构成成的自动动控制系系统管理控制制过程目标控制制 实施中中的调节节三、 目标管理的的特点（1）目标标管理体体现了员员工参与与管理的的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合
7、理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组，甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标-手段”链。（2）目标标管理强强调目标标与能力力的合理理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。（3）目标标管理以以“迫我管管理”和“自我控控制”为典型型特征。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和“自我控制
8、”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。（4）目标标管理采采用成果果导向型型的管理理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。（5）目标标管理促促进了企企业组织织结构“扁平化化”。目标管管理实现现了管理理权力的的下放，管管理重心心的下移移，使得得以往那那种以集集权制为为特色的的“高耸型型”企业结结构逐步步向以分分权化为为特征
9、的的“扁平型型”组织结结构演变变。“扁平化化”的企业业结构摆摆脱了“高耸型型”组织结结构运营营成本高高、反映映速度慢慢的根据据，使企企业更能能适应当当今快速速变化的的外部环环境，提提高了管管理效率率，降低低了管理理成本。四、目标管管理的过过程（1）建立立一整套套完善的的目标体体系。目目标管理理是管理理大师彼彼得杜拉克克提出并并倡导的的一种科科学的优优秀的管管理模式式。它是是根据注注重结果果的思想想，先由由组织最最高管理理者提出出组织在在一定时时期的总总目标，然然后由组组织内各各部门和和员工根根据总目目标确定定各自的的分目标标，并在在获得适适当资源源配置和和授权的的前提下下积极主主动为各各自的分
10、分目标而而奋斗，从从而使组组织的总总目标得得以实现现的一种种管理模模式。因因此，这这项工作作总是从从企业的的最高层层主管部部门开始始，然后后自上而而下地逐逐级展开开，某一一级的目目标必然然地依靠靠下一级级目标的的实现而而实现，从从而使整整个企业业形成一一条有机机的目标标链。 建立立目标管管理体系系必要性性。“明确的的目标是是成功的的开始”。对于于一个处处于WTTO国际际化经济济环境的的企业而而言，其其首要任任务是确确定企业业的经营营目标，然然后根据据经营目目标制定定经营计计划，进进而加以以实施和和控制，使使企业实实现经营营目标。企企业还应应该根据据内外部部环境的的变动，适适当调整整经营目目标。
11、另另外，对对经营目目标制定定的程序序进行有有效管理理与合理理控制，可可使企业业经营目目标更具具有可实实现性、可可执行性性。 目标标管理体体系的核核心。其其核心是是适应外外部环境境的企业业发展战战略。 目标标管理体体系内容容目标管理可可以概括括为：一一个中心心、三个个阶段、四四个环节节和九项项重要工工作 一个中心：以目标标为中心心统筹安安排工作作 三个阶段：计划、执执行、检检查（含含总结）三三个阶段段 四个环节：确定目目标、目目标展开开、目标标实施和和目标考考核 九项工作：计划阶阶段有三三项工作作即论证证决策、协协商分解解、定责责授权；执行阶阶段包括括咨询指指导、调调节平衡衡；检查查阶段包包括考
12、评评结果、实实施奖惩惩、总结结经验。上述构成目目标管理理系统。 如图图所示： 目标标管理制制度的全全面程序序 （2）制定定目标。制定目标就是按照一定的指导方针，通过上下级之间的协商与合作，共同完成各级目标的制定，上级人员应当鼓励下级人员根据基本方针来拟订自己的目标，然后再逐级汇总、上报，这样使上下级对目标有一个共同的认识，也便于目标的实施。 制定定目标的的重要性性。彼得得杜拉克克认为，任任何企业业必须形形成一个个真正的的整体。企企业每个个成员所所作的贡贡献各不不相同，但但是，他他们都必必须为着着一个共共同的目目标作贡贡献。他他们的努努力必须须全都朝朝着同一一个方向向，他们们的贡献献都必须须融成
13、一一体，产产生出一一种整体体的业绩绩没有有隔阂，没没有冲突突，没有有不必要要的重复复劳动。因此，企业业的运作作要求各各项工作作都必须须以整个个企业的的目标为为导向；尤其是是每个管管理人员员必须注注重企业业整体的的成果，他他个人的的成果是是由他对对企业成成就所做做出的贡贡献来衡衡量的。经经理人必必须知道道企业要要求和期期望于他他的是些些什么贡贡献。否否则，经经理人可可能会搞搞错方向向，浪费费精力。有一个古老老的故事事说，有有人问三三个石匠匠在做什什么。第第一个石石匠说：“我在混混口饭吃吃。”第二个个石匠一一边敲打打石块一一边说：“我在做做全国最最好的石石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天
14、空说：“我在建造一所大教堂”。自然，只有有第三个个石匠才才是真正正的经理理人。第第一个石石匠知道道他要从从工作中中得到什什么并设设法得到到它。他他很可能能会“正当地地工作，以以便得到到公平的的报酬”，但他他不是而而且永远远不会是是一位经经理人。成成问题的的是第二二个石匠匠，事实实上，技技艺是极极为重要要的。如如果一个个组织不不要求其其成员贡贡献出尽尽可能高高的技艺艺，该组组织就可可能士气气不振。但但始终存存在着这这样一种种危险，一一个有真真本事的的工人或或专业人人员在雕雕琢石块块或聚集集了很多多下脚料料时，认认为这本本身是成成就了。在在企业中中应该鼓鼓励人发发挥技艺艺，但技技艺始终终应该同同整
15、体的的需要相相联系。任何一个企企业中绝绝大多数数的经理理人和专专业人员员，正像像第二个个石匠那那样，关关心的只只是专业业工作。它它可能使使一个人人的眼界界和努力力从企业业的目标标转移开开来，而而把职能能性工作作本身作作为一种种目的。在在很多情情况下，职职能经理理不再以以他对企企业作出出的贡献献而以他他的专业业技艺标标准来衡衡量自己己的成就就。当为为了企业业的成就就而对他他提出要要求时，他他感到恼恼怒，认认为这妨妨碍了“优质的的工程”或“均衡的的生产”。职能能经理的的这种技技艺要求求，如果果不予以以调节，就就会成为为一种离离心力，把把企业搞搞得支离离破碎，并并使企业业成为各各个职能能王国的的一种
16、松松散的邦邦联。这这些职能能王国只只关心自自己的专专业，保保守自己己的“秘密”，热衷衷于扩大大自己的的领域而而不是热热心于建建设整个个企业。上级必须知知道对下下级的期期待是什什么，而而下级必必须知道道自己对对什么结结果负责责。每一一位经理理人，上上至大老老板，下下至生产产工长或或主管办办事员，都都必须明明确其目目标。否否则，一一定会产产生混乱乱。这些些目标必必须规定定该人所所管理的的单位应应达到的的成就，必必须规定定他和他他的单位位在帮助助其他单单位实现现其目标标时应做做出什么么贡献，还还应规定定他在实实现自己己的目标标时能期期望其他他单位给给予什么么贡献。换换言之，从从一开始始就应把把重点放
17、放在团队队配合和和团队成成果上。目标可以以分为四四个层次次 高阶层的目目标，必必须代表表一个组组织的整整体目标标。 中层各部门门的目标标，必须须代表为为贯彻各各部门所所期望的的各项成成果。 基层工作单单位目标标，必须须代表为为完成基基层工作作目标的的各项基基本要素素。 个人工作目目标，必必须代表表为完成成基层工工作目标标的各项项基本要要素。我们又可以以从另一一个角度度把组织织目标简简化和概概括为三三个层次次: 环境层-社社会加于于组织的的目标,为社会会提供所所需要的的优质产产品和服服务,并并创造出出尽可能能多的价价值. 组织层-作作为一个个利益共共同体和和一个系系统的整整体目标标,如企企业提高
18、高经济效效益、增增强自我我改造和和发展的的能力、改改善员工工生活、保保障员工工的劳动动安全。 个人层-组组织成员员的目标标，如经经济收入入、兴趣趣爱好等等。企业各管理理层在相相应的目目标上有有如下的的关系： 管理理层次划划分及各各目标的的关系 目标的的分类 从动态的角角度来考考虑总目标计划划期间可可分为长长期计划划目标、中中期计划划目标、短短期计划划目标和和执行目目标四种种。 从组织目标标的等级级层次看看，分类类如图所所示 目标标管理体体系的建建立方法法 目标建立过过程开始始于组织织最高层层宣布企企业的组组织使命命。 然后根据组组织使命命建立长长期目标标 由于长期目目标导致致建立整整个组织织的
19、执行行性目标标。（短短期目标标） 然后建立组组织内部部每个主主要部门门或经营营单位的的长期目目标和短短期目标标。 为每个主要要部门或或经营单单位中的的下属单单位建立立长期目目标和短短期目标标。（3）组织织实施。 目标确定后，上级人员就应当放手把权力交给下级人员，而自己去负责更重要的工作。下级人员以“自我管理”与“自我控制”方式实施任务，上级人员应当给予一定的指导、协助，并为下级人员创造良好的工作环境。（4）检查查和评价价。上级级人员应应定期对对下级人人员的工工作情况况进行检检查来了了解工作作的进展展情况，并并结合考考核标准准对下级级人员最最终的工工作结果果给予评评价，然然后再进进行奖励励和惩罚
20、罚。目标管理体体现了闭闭环管理理的思想想，它通通过管理理循环圈圈来发现现管理（计计划、组组织、领领导、控控制）中中存在的的问题，并并迅速做做出响应应，提高高了管理理效率。五、 目标管理的的独到之之处（1） 理与我国现现行经济济责任制制的区别别 目目标设置置的方法法不同自己己制定个个人目标标 “目标管管理”中的“目标”是由上上下级共共同制定定的，下下级在制制定中有有充分的的自主权权；而经经济责任任制中的的“目标”一般是是由上级级领导部部门制定定并作为为任务下下达的，下下级有时时可能有有讨价还还价的余余地，但但并没有有自主权权。 目标标间的关关系不同同完成成企业目目标就是是完成个个人目标标 “目标
21、标管理”强调个个人目标标、团体体目标和和企业目目标的统统一，个个人和团团体的利利益同企企业的利利益融合合在一起起，而经经济责任任制强调调的是下下级目标标对上级级目标的的服从，个个人和团团体利益益往往与与企业整整体利益益发生冲冲突（讨讨价还价价、拼设设备、互互相拆台台等）。 管理理方式不不同自己确确定工作作方法 “目标标管理”采用员员工自我我管理的的方式，上上级通过过分权和和授权来来实施例例外控制制。经济济责任制制则往往往采用命命令方式式，下级级只有责责任却没没有完成成任务所所需的权权力，造造成个人人和团体体负赢不不负亏；或是采采用承包包的方式式，实行行放任管管理。 成果果评价方方式不同同自我我
22、评价，自自我改进进 “目标标管理”根据上上下级结结合制定定的评价价标准由由员工自自我评价价工作成成果并做做出相应应改进；经济责责任制则则根据上上级制定定的评价价标准，由由考核部部门评价价成果并并提出改改进意见见。应该看到我我国企业业搞经济济责任制制的本意意是实行行目标管管理，但但因为在在上述方方面难以以达到目目标管理理的要求求，所以以才变成成现在这这个样子子。（2）目标标管理的的威力 通过目目标连锁锁体系使使个人和和部门的的责、权权、利明明确、具具体，消消除“死角、暗暗区和交交叉带”，促进进分工和和协作，提提高工作作效率和和业绩。 通通过上下下沟通，使使个人目目标、团团体目标标和企业业目标融融
23、为一体体，促进进全员参参与，增增进团结结，既避避免了本本位主义义，又能能集思广广益。 通通过授权权、分权权和自我我管理，既既提高了了管理者者的领导导水平，又又提高了了员工素素质。 通通过人人人制定目目标，迫迫使每个个人为未未来做准准备，防防止短期期行为，有有利于个个人和企企业的稳稳定和长长期发展展。 通通过上下下级共同同制定评评价标准准和目标标，能够够客观、公公正地考考核绩效效和实施施相应的的奖惩，便便于对目目标进行行调整及及对目标标的实施施进行控控制。总之，目标标管理在在实现效效率提高高的同时时，又提提高了员员工素质质，增进进了企业业内部团团结。六、 目标管理的的两种方方式有何何异同点点及运
24、用用时应注注意的问问题（1） 提高业绩型型目标管管理 提高业业绩型目目标管理理的最大大特点在在于：采采用逐层层分级负负责的办办法，自自上而下下逐级制制定目标标。理解解这一点点是掌握握提高业业绩型目目标管理理的钥匙匙。一般般采用如如下步骤骤制定目目标： 总经理根据据长期经经营计划划，参考考有关数数据，制制定并公公布公司司的年度度总目标标； 各部门经理理根据年年度总目目标制定定并公布布部门目目标； 基层单位负负责人根根据部门门目标制制定并公公布基层层目标； 员工根据所所属单位位目标制制定个人人目标； 将全公司所所制定的的各级目目标绘成成目标体体系图； 正正确理解解提高业业绩型目目标管理理，要抓抓住
25、三点点： 以提高业绩绩为工作作重点，强强调的是是工作结结果，而而不是工工作过程程； 自上而下逐逐级制定定目标； 建立目标之之间的链链锁，各各级目标标环环相相扣，形形成体系系。 【案案例】金得利糖果果公司是是一家生生产销售售中式糖糖果的企企业，随随着西风风东渐，他他们发现现我国人人们的嗜嗜好已经经发生了了改变，光光靠经营营中式糖糖果无法法实现公公司的长长期发展展计划，为为此，公公司决定定明年新新增西式式糖果业业务，并并通知全全公司所所有部门门和员工工做好准准备。于于是，技技术部研研究了现现行设备备和技术术，对需需要新添添的设备备和技术术作了调调查；销销售部调调查了市市场，讨讨论了现现行营销销体系
26、的的优缺点点；财务务部对资资金状况况摸了底底。年底底总经理理签发了了明年西西式糖果果经营总总目标，各各单位根根据总目目标制定定了各自自的小目目标，并并将小目目标分配配给基层层单位和和员工，依依此类推推，形成成了一个个目标体体系。 如何运运用提高高业绩型型目标管管理法提高业绩型型目标管管理法的的优缺点点： 优点 目标易于制制定； 只要总目标标正确，能能最大程程度地保保证企业业经营业业绩的实实现； 形成目标链链锁，能能增进员员工的整整体意识识，树立立团队精精神。 缺点 下级制定目目标时，易易被上级级干涉，自自主权受受到限制制； 如果总目标标错误，会会给企业业带来灾灾难性后后果； 由于是目标标链，一
27、一旦某个个环节出出现问题题，就会会牵一发发而动全全身。 提高业业绩型目目标管理理的技巧巧 提高总经理理制定目目标的正正确度； 中层领导用用协调和和说服的的方式做做好“承上启启下”工作（与与高层领领导协调调，承接接目标与与方针，同同时说服服下属承承接自己己的目标标），保保证目标标链锁的的系统性性； 保证下属对对上级目目标的知知情权和和制定个个人目标标的自主主权，如如果要调调整下属属目标，必必须与下下属沟通通、讨论论； 目标实施过过程中，领领导应该该把控制制重点放放在目标标链锁的的扭结上上，协调调上下左左右的关关系，加加强关联联部门间间的合作作； 员工自主完完成目标标往往会会遇到困困难，越越下层的
28、的员工遇遇到的困困难往往往越大。因因此，要要加强对对员工能能力的培培养。可可以采用用渐进的的方法，开开始时只只要求某某一层次次以上的的员工制制定个人人目标并并自主完完成；在在这部分分员工能能力提高高以后，再再逐级往往下推进进，直到到每一个个员工。运用提高业业绩型目目标管理理法时，最最关键的的是：总总经理要要拿出正正确的总总目标，中中层领导导要做好好承上启启下工作作，每个个员工要要发挥制制定和实实施目标标的自主主性。（2） 开开发个人人能力型型的目标标管理 开发能能力型目目标管理理的定义义在开发能力力型目标标管理方方式下，设设置目标标是为了了通过目目标刺激激和诱导导员工发发挥自身身潜能，提提高工
29、作作能力，更更好地完完成企业业经营目目标。 正确理理解开发发能力型型目标管管理正确理解开开发能力力型目标标管理要要抓住四四点： 开发能力型型目标管管理的重重点是提提高个人人能力，目目的是通通过提高高员工个个人能力力来改进进工作，进进而为企企业的经经营目标标（业绩绩目标）服服务； 业绩型目标标管理以以实现一一定的业业绩为中中心，而而开发能能力型目目标管理理以个人人为中心心，强调调员工制制定目标标的自发发性，通通过个人人自我启启发、自自我总结结，实现现工作能能力的逐逐渐进步步，最终终达到驾驾驭工作作的目的的； 业绩型目标标管理是是自上而而下逐级级制定目目标，并并形成目目标链体体系，注注重目标标之间
30、的的整体性性；而开开发能力力型目标标管理不不需要建建立目标标体系，员员工也不不需要以以上级目目标来指指导个人人目标的的制定，完完全可以以凭改进进个人工工作的需需要来设设置目标标，而企企业整体体目标和和上级目目标也不不一定与与个人目目标有关关联； 在下属制定定目标时时，开发发能力型型目标管管理的责责任不是是重在指指导下属属如何承承接上级级目标，而而是重在在指出下下属工作作需要改改进的方方面，并并与下属属讨论改改进工作作的方法法，协助助下属制制定出有有助于提提高个人人能力的的目标。【案例】武汉商业银银行发现现柜台营营业员的的服务态态度对提提高客户户存款至至关重要要,因此此决定改改进服务务.他们们将
31、营业业员召集集在一起起,讨论论目前柜柜台服务务存在的的问题.之后,总部对对讨论结结果进行行整理和和补充后后发放给给每一个个营业员员,要求求对症下下药,制制定出改改进自身身服务的的个人计计划并上上报领导导,由领领导对个个人计划划提出意意见后返返给员工工.在考考虑领导导意见后后,员工工制定正正式的个个人微笑笑服务目目标,经经上级核核批后正正式执行行。 实施开开发能力力型目标标管理的的步骤 将改进工作作的必要要性通知知各部门门及全体体员工，说说明工作作改进与与业绩提提高间的的关系，提提高员工工的重视视程度，消消除员工工的自满满和不思思进取的的情绪； 列出详细的的计划，督督促各部部门开展展工作质质量大
32、讨讨论，总总结出工工作待改改进的地地方和改改进工作作的方法法，经总总部整理理和补充充后发全全公司； 员工比较总总结材料料，找出出自身存存在的问问题，制制定出对对症下药药的个人人工作改改进计划划并上报报领导； 领导对员工工计划提提出自己己的看法法后将计计划返回回给员工工； 员工结合领领导看法法，制定定出正式式的个人人目标，并并注明需需要的援援助和权权限报公公司专职职管理部部门； 专职管理部部门汇总总后，提提出意见见报总经经理签发发后执行行； 员工实行自自我管理理，定期期报告执执行情况况，以得得到相关关的协助助； 年终员工先先对完成成情况进进行自我我评价，再再报上级级考核，通通过某种种形式与与业绩
33、考考核结合合起来； 如何正正确运用用个人能能力型目目标管理理法个人能力型型目标管管理法的的优缺点点： 优点点 目标是自发发、自主主制定的的，不是是上级分分配的，员员工实现现目标的的热情高高、动力力大； 自己找不足足，定目目标，定定方法，能能挖掘潜潜力，提提高自我我管理能能力，有有利于培培养人才才； 对于难以度度量业绩绩的职能能部门特特别适合合； 缺点点 目标之间缺缺乏整体体性和关关联性，过过分注重重个人目目标可能能导致忽忽视全公公司目标标； 以个人为中中心，整整体观念念、团结结合作精精神差； 因为没有可可遵循的的上级目目标，好好目标难难以制定定，甚至至有敷衍衍了事的的可能； 常因授权不不彻底而
34、而使其效效果大打打折扣； 运运用个人人能力型型目标管管理法的的要领 运用个个人能力力型目标标管理法法，总的的要领是是扬长避避短：员工应该了了解，能能力的提提高是为为改进工工作质量量服务的的，最终终目的仍仍然是提提高公司司的整体体业绩，因因此个人人目标要要兼顾公公司整体体目标，目目标之间间要加强强联系，能能形成目目标体系系更好。为为此要加加强目标标之间的的协调，鼓鼓励员工工间的合合作，增增强团队队意识，严严禁放任任自流，各各行其是是。 加强公公司经营营计划和和未来发发展方向向的宣传传，有计计划地组组织员工工开展工工作竞赛赛和对照照公司发发展要求求找差距距的活动动，帮助助员工寻寻找自身身缺陷，为为
35、员工制制定个人人目标指指明方向向。上级级领导在在对下属属提交的的工作计计划发表表意见时时，要有有意识地地把公司司的整体体要求、长长远要求求贯穿其其中，通通过沟通通和说服服把它变变成个人人目标的的一部分分。 通过个个人目标标与业绩绩考核相相联系的的方式，加加强对个个人目标标实施的的控制，定定期举办办上下左左右之间间的交流流会，促促进合作作，施加加影响。总之，目标标管理的的两种方方式在运运用时有有很大区区别：业业绩型目目标管理理的核心心是自上上而下建建立目标标链锁，把把总目标标分解到到人，责责任到人人，以提提高业绩绩；而能能力型目目标管理理的核心心是员工工自发制制定个人人目标，通通过自我我启发实实
36、现能力力的渐进进，从而而改进工工作质量量。同时，我们们也要看看到二者者间的一一致性：根本目目的一致致，都是是为完成成企业一一定时期期的经营营任务服服务的业绩绩型直接接为此服服务，而而能力型型间接达达此目的的；二者都都强调自自我管理理和自我我控制；二者成成功的关关键都在在于上下下左右的的沟通和和协调；在能力力型目标标中有业业绩的内内容，而而业绩型型目标也也离不开开能力提提高的要要求。七、 目标管理与与奖励系系统的有有机结合合Mr.Etthann 曾说说，“许多执执行目标管管理的组织织假装目目标的成成就正在在激发着着雇员，但是是这种假假装却造造成许多多目标管管理程序的的垮台。许许多笨拙拙的人们们仍
37、然会会问，对我们们来说这这又是什什么？为了那那个原因因，我相相信目标管管理不是一一个激发发因素，除除非它跟跟奖励系系统连接接起来。这这看起来来似乎跟跟我多年年前与许许多管理理者们所所说的不不能激发发雇员不不一样。动动机的来来源包含含于：一一个管理理人员或或一种管管理要做做的唯一一一件事事情就是是提供一一种气氛氛，在这这种气氛氛下个人人得到激激发。”采用MBOO的组织织原理是是：成就就是一种种激发因因素，实实现目标标是一种种成就，因因此，实现目标是是一个激激发因素素令一一个人满满意的事事情。如如果一个个人有需需要完成成某些事事情而且且他实现现了那些些事情，他他将会被被激发。目标管理中中的目标标设
38、定如如果没有有考虑到到个人动动机成就感感的问题题，那执执行的效效果也是是比较有有限的。换换句话说说，没有有切实的的奖赏的的目标设设定是真真空中的的“目标管管理”。奖赏赏是切实实的东西西，通过过它雇员员可以测测量是与与否，和和他所完完成的增增长的多多少和被被认可的的多少。动动机依赖赖于一个个人的需需要被满满足的程程度。如如果成就就是那些些需要之之一，雇雇员可能能被自己己的成就就感所激激发，但但是如果果他的成成就感依依赖于他他实现目目标而获获得的奖奖赏的证证实，那那么他将将需要这这些奖赏赏，包括括作为一一种证实实和作为为一种测测量他达达成得多多么好的的设计。更简单的说说，如果果一个人人有需要要达成
39、某某些事情情而且他他实现了了那些事事情，他他将会被被给予动动机。然然而，如如果他被被告知做做某事，设设定达到到目标的的日期，而而且以及及时的方方式做他他假定去去做的事事情，那那么除非非他被奖奖赏，否否则没有有内在的的动机来来达到这这些目标标。换句句话说，即即使互相相同意这这些目标标，雇员员必须受受到提升升、一间间私人办办公室、一一辆公司司汽车、一一份红利利或在背背面上的的轻拍，愈愈比较后后者或许许就是“真正的的”激发因因素。激励应该符符合个体体的需要要，驱动动力促使使它推动动（给予予动机）一一个雇员员朝着一一个通常常以自我我居中的的目标前前进，而而不是以以公司为为导向。因因为动机机是内在在的，
40、难难以确定定，但是是成绩对对个人来来说是外外在的，而而且成绩绩可以被被测量。虽虽然我不不认为MMBO的的一个主主要的目目的是要要测量成成绩，但但它的确确常常被被用作如如此。就就它自己己来说，它它可能仅仅仅能满满足公司司的需要要。它在在计划和和控制方方面也起起作用。它它帮助评评定生产产力、费费用、经经常开支支方面等等等。如如果它不不使个体体的需要要得到满满足，那那么，最最后MBBO也将将不为组组织工作作。伴随一个奖奖励系统统的MBBO是一一个可行行的接近近于符合合公司和和个人需需要的方方法，符符合雇主主与雇员员之间“心理学学上的契契约”，“如果雇雇员的表表现是仅仅仅以满满足或不不满足目目标为基基
41、础，那那么努力力将是徒徒劳的。”八、 在我国企业业中，实实施目标标管理遭遭遇的困困难 （1）对对目标管管理制度度的猜疑疑和其他的参参与管理理制度一一样，目目标管理理对人性性的看法法是比较较乐观的的。它认认为人们们拥有权权力、自自治、成成就等动动机，只只要给予予机会人人们愿意意从工作作中去满满足这些些较高层层次的需需要。目目标管理理的精神神与传统统管理的的精神是是截然不不同的，许许多中低低阶层人人员已经经习惯于于传统式式独裁管管理，对对传统管管理的观观念和做做法早已已根深蒂蒂固，绝绝大多数数的员工工都认为为自己比比一般人人好，如如果一旦旦发觉自自己并不不像自己己想象的的那么好好，那可可能是一一件
42、令人人沮丧的的事。因因此，许许多人宁宁愿在黑黑暗中自自我陶醉醉，而不不愿面对对事实，他他们当然然不会欢欢迎目标标管理。为了避免这这些不利利的结果果，有人人主张实实施目标标管理时时应避免免作个人人与个人人间的比比较，尽尽可能使使员工觉觉得他并并不是在在和别人人竞争，而而是在和和他自己己竞赛，在在评估时时，不应应以别人人或其他他部门的的目标来来评估员员工的绩绩效。而而应以他他本人的的目标作作为评估估绩效的的依据。（2）对强强制实施施目标管管理的怨怨恨 一个独独裁专制制的高级级主管或或许会心心血来潮潮，下令令全面实实施目标标管理，以以改善组组织气氛氛。用这这种独裁裁方式来来推行目目标管理理，是绝绝对
43、不可可能见效效的。部部属如果果觉得他他们只是是被迫接接受目标标管理，他他们很可可能敷衍衍了事，填填填表格格，做些些表面文文章，然然后丢到到脑后，忘忘得一干干二净，既既无所谓谓对目标标的个人人承诺，也也谈不上上什么自自动自发发，推行行目标管管理也不不过白忙忙一阵而而已，不不可能产产生任何何实质效效果。 要使目目标管理理行得通通，高层层管理应应向部属属表明对对目标管管理哲学学的承诺诺和支持持，并应应让部属属参与决决定是否否推行目目标管理理，而不不是单方方面由高高层管理理以一纸纸命令强强制执行行。（3）对书书面作业业和会谈谈的抗拒拒 推行目目标管理理是很费费时的一一件事。传传统管理理的规划划和控制制
44、流程由由上而下下，是一一种单向向的意见见沟通，而而目标管管理则要要求上司司与部属属之间在在相互尊尊重的前前提下坦坦诚交换换意见，是是一种双双向的意意见沟通通，远较较单向的的沟通费费时得多多。 此外，在在实施目目标管理理时，上上司和部部属必须须经常共共同商讨讨有关问问题，除除了要不不断进行行口头上上的意见见交换之之外，还还有一大大堆书面面作业要要做，费费时甚多多。许多多主管面面对时间间的压力力，常不不愿意为为目标管管理的推推行花费费足够的的时间，特特别是目目标管理理往往不不能在短短期内看看到效果果，更降降低了各各级主管管把宝贵贵的时间间投资在在目标管管理上的的兴趣。（4）注意意力过分分狭窄 目标
45、管管理诉诸诸个人教教高层次次的自我我需要，带带有个人人主义的的色彩，它它的用意意是促成成人们对对工作做做更大的的承诺，但但也可能能造成若若干不利利的影响响。在传传统管理理下，每每一个较较高层主主管都负负有协调调部属活活动及目目标的责责任，故故能有效效地配合合各部属属的活动动，使各各部属的的目标能能配合组组织的目目标。目目标管理理则鼓励励每个人人专注于于他个人人或他的的单位的的目标，容容易造成成本文主主义，忽忽略了个个人目标标如何配配合组织织目标的的问题。 目标管管理的规规划过程程由下而而上，已已如前述述。个人人或各部部门在提提出建议议时，很很少能预预计他们们的目标标将如何何与同事事或其他他部门
46、的的目标结结合在一一起，譬譬如业务务单位可可能想立立即推动动某一新新计划，而而没有顾顾及到其其他部门门。为了了避免本本文主义义的弊病病，上级级主管宜宜鼓励其其部属在在提出计计划时考考虑与其其他同事事的配合合，必要要时可召召集有关关部属共共同商讨讨，以统统合各部部属的计计划和目目标。这这种做法法可能与与目标管管理的哲哲学不一一致，因因为目标标管理强强调自治治自主，而而现在却却要求部部属在设设定目标标和计划划时配合合其他人人的目标标和计划划，限制制部属自自治的程程度，似似与目标标管理的的精神不不符。不不过，为为了避免免各部属属的目标标和计划划零零碎碎碎分崩崩离析，稍稍加适当当的限制制是有必必要的。
47、 （5）由由下而上上与由上上而下的的计划不不一致在传统管理理的规划划与控制制系统中中，计划划流程是是单方向向的，一一切目标标和计划划均来自自高层管管理，理理论上所所有较低低阶层人人员的目目标加总总起来就就等于整整个组织织的总目目标，这这是传统统管理最最吸引人人的地方方。不过过，在实实际上，这这种由上上而下的的目标有有时是不不切实际际的 ，是是不可能能达成的的。目标管理的的观念正正好相反反，目标标的流程程由下而而上，逐逐级向上上传递，理理论上，较较低阶层层的目标标汇总起起来就可可得到高高层管理理的目标标。但在在实际上上这种系系统也行行不通，因因为不同同的管理理阶层，其其努力的的方向不不同，目目的也不不一致。再说，高层层管理绝绝不会只只呆呆地地坐在办办公室中中静候较较低阶层层主管告告诉他们们组织的的目标如如何如何何，他们们必然也也有他们们的目标标。而让让下属先先提出建建议，暗暗中希望望部属能能符合所所望，如如果与期期望不符符，也许许会要求求部属重重提计划划，重新新设定目目标。我我们可以以想象得得到，下下次部属属重订目目标时，必必然会猜猜想什么么是上司司的最低低期望目目标。这这样就如如同在猜猜谜语似似的，其其与目标标管理的的精神不不符，自自不待言言。许多组织的的高层管管理当局局在年度度终了