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1、企业实施目目标管理（MMBO）的的研究一、 目标管理的的由来及其其涵义管理活动源源远流长，它它伴随着人人类文明的的进步而不不断地向前前发展，并并形成了专专门研究管管理行为和和管理活动动的理论体体系。200世纪初，美美国著名企企业家泰罗罗以“泰罗制”为基础提提出了科学学管理的思思想，它的的出现标志志着管理作作为一门学学科正式诞诞生了。管管理学是一一门综合性性的学科，它它专门研究究企业如何何通过实施施计划、组组织、领导导和控制等等职能来实实现自身的的发展目标标。第二次次世界大战战以后各种种管理流派派层出不穷穷，成为管管理理论发发展的黄金金时期。虽虽然它们各各自从不同同的角度论论述了管理理活动的原原
2、则和方法法，但是其其目的都是是为了提高高企业的管管理效率，实实现企业资资产的增值值，这其中中尤以杜拉拉克为代表表的“目标管理理”理论最为为著名。1954年年，被尊为为“大师中的的大师”、“现代管理理之父”的彼得杜拉克（PPeterr Eruuckerr）提出了了一个具有有划时代意意义的概念念目标管管理（Maanageementt By Objeectivves 简简称为MBBO）。它它是杜拉克克所发明的的最重要、最最有影响的的概念，并并已成为现现代管理体体系的重要要组成部门门。管理大大师彼得杜拉克在在其名著管管理实践（The Practice of Management）中最先提出了“目标管理
3、”的概念，这一概念在美国迅速流传。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，遂被人们广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，尤其是在日本，更是发扬光大，大行其道。目标管理理理论其基本本内容是一一种管理程程序或过程程，它使企企业中的上上、下级一一起协商，根根据企业的的使命确定定一定时期期内（一般般为一年）企企业总目标标，由此决决定上、下下级的责任任和分目标标，并把这这些目标作作为企业经经营、评估估和奖励每每个部门和和员工个人人贡献的标标准。目标标管理机制制把管理者者从繁杂的的行为管理理中解放出出来，强制制计划和控控制，分清清职责，并并对下属给给予充分授授权。目标管理的的思想核心心是重视成成
4、果，重视视人的因素素。企业中中的每一个个人都必须须为着一个个共同的目目标做贡献献，朝着同同一方向，融融成一体，产产生出一种种整体的业业绩，管理理者围绕目目标进行管管理，而不不是对下属属行为的监监控，其工工作由控制制下属变成成与下属一一起设定客客观标准和和目标，让让他们靠自自己的积极极性去完成成。目标管理是是以目标的的设置和分分解、目标标的实施及及完成情况况的检查、惩惩罚为手段段，通过员员工的自我我管理来实实现企业的的经营目的的的一种管管理方法。由由于目标管管理存在着着明确的工工作目标，因因而企业对对员工的考考核就更加加客观、公公正，这样样也就能够够大大激发发员工的主主观能动性性，提高工工作效率
5、，收收到事半功功倍的管理理效果。二、目标管管理的具体体内容（1）目标标实施办法法目标协商商与授权公司建立了了大目标和和组织目标标之后，第第二步骤应应设定各事事业部门的的目标。这这类目标通通常以各项项特定职能能目标为对对象，阐明明该项职能能应达成的的成果，应应作为总公公司负责有有关职能的的高级主管管的任务。目标实现现的方法业务负责人人制订目标标体系时，应应通知各有有关单位主主管参与，倾倾听各部门门的意见，并并责成企划划部门提高高技术协助助及汇总各各部门目标标，目标体体系的建立立需要所有有管理者的的参加。责任中心心的建立对各级主管管人员的业业绩评价，应应以其对企企业完成目目标和计划划中的贡献献和履
6、行职职责中的成成绩为依据据。他们所所主管的部部门和单位位有不同的的职能，按按其责任和和控制范围围的大小，这这些责任单单位分为成成本中心、利利润中心和和投资中心心。（2）目标标管理的控控制为了进行行有效的控控制，必须须建立科学学的控制系系统。控制制系统是由由监督、反反馈两条线线路和分析析中心构成成的自动控控制系统管理控制制过程目标控制制 实施中中的调节三、 目标管理的的特点（1）目标标管理体现现了员工参参与管理的的思想。由由于目标的的实现者也也是目标的的制定者，因因而能实现现合理的分分工合作。首首先企业明明确总体目目标，然后后对总目标标进行分解解，逐级展展开，通过过上下协商商制定出各各部门、各各
7、小组，甚甚至每个人人的目标，用用总目标指指导分目标标，用分目目标保证总总目标的实实现，形成成一个有机机的“目标-手段”链。（2）目标标管理强调调目标与能能力的合理理结合。企企业中的员员工是愿意意承担责任任的，是能能够在工作作中发挥自自己的聪明明才智和创创造力的，员员工之间的的唯一差别别就在于个个人能力的的不同，因因此目标管管理的宗旨旨就在于实实现企业目目标与个人人能力的合合理结合。（3）目标标管理以“迫我管理理”和“自我控制制”为典型特特征。它是是一种以结结果为导向向的管理模模式，强调调通过管理理来控制行行为的结果果而非产生生行为的过过程。目标标管理通过过“迫我管理理”和“自我控制制”代替了以
8、以往的压制制性管理，使使参与管理理的员工能能够控制自自己的工作作绩效，从从而使自己己尽可能把把工作做好好，而不仅仅仅是完成成任务。（4）目标标管理采用用成果导向向型的管理理方针。传传统的管理理方法在评评价员工表表现时，往往往容易从从主观的印印象、本人人的思想和和对问题的的态度等定定性因素的的角度来考考虑，而目目标管理的的基本思想想就是根据据结果来衡衡量员工的的绩效，对对员工进行行考核。这这种方式比比较容易实实现定量化化的考核，能能够更真实实地反映出出员工的工工作能力。（5）目标标管理促进进了企业组组织结构“扁平化”。目标管理理实现了管管理权力的的下放，管管理重心的的下移，使使得以往那那种以集权
9、权制为特色色的“高耸型”企业结构构逐步向以以分权化为为特征的“扁平型”组织结构构演变。“扁平化”的企业结结构摆脱了了“高耸型”组织结构构运营成本本高、反映映速度慢的的根据，使使企业更能能适应当今今快速变化化的外部环环境，提高高了管理效效率，降低低了管理成成本。四、目标管管理的过程程（1）建立立一整套完完善的目标标体系。目目标管理是是管理大师师彼得杜拉克提提出并倡导导的一种科科学的优秀秀的管理模模式。它是是根据注重重结果的思思想，先由由组织最高高管理者提提出组织在在一定时期期的总目标标，然后由由组织内各各部门和员员工根据总总目标确定定各自的分分目标，并并在获得适适当资源配配置和授权权的前提下下积
10、极主动动为各自的的分目标而而奋斗，从从而使组织织的总目标标得以实现现的一种管管理模式。因因此，这项项工作总是是从企业的的最高层主主管部门开开始，然后后自上而下下地逐级展展开，某一一级的目标标必然地依依靠下一级级目标的实实现而实现现，从而使使整个企业业形成一条条有机的目目标链。 建立立目标管理理体系必要要性。“明确的目目标是成功功的开始”。对于一一个处于WWTO国际际化经济环环境的企业业而言，其其首要任务务是确定企企业的经营营目标，然然后根据经经营目标制制定经营计计划，进而而加以实施施和控制，使使企业实现现经营目标标。企业还还应该根据据内外部环环境的变动动，适当调调整经营目目标。另外外，对经营营
11、目标制定定的程序进进行有效管管理与合理理控制，可可使企业经经营目标更更具有可实实现性、可可执行性。 目标标管理体系系的核心。其核心是适应外部环境的企业发展战略。 目标标管理体系系内容目标管理可可以概括为为：一个中中心、三个个阶段、四四个环节和和九项重要要工作 一个中心：以目标为为中心统筹筹安排工作作 三个阶段：计划、执执行、检查查（含总结结）三个阶阶段 四个环节：确定目标标、目标展展开、目标标实施和目目标考核 九项工作：计划阶段段有三项工工作即论证证决策、协协商分解、定定责授权；执行阶段段包括咨询询指导、调调节平衡；检查阶段段包括考评评结果、实实施奖惩、总总结经验。上述构成目目标管理系系统。
12、如图图所示： 目标标管理制度度的全面程程序 （2）制定定目标。制制定目标就就是按照一一定的指导导方针，通通过上下级级之间的协协商与合作作，共同完完成各级目目标的制定定，上级人人员应当鼓鼓励下级人人员根据基基本方针来来拟订自己己的目标，然然后再逐级级汇总、上上报，这样样使上下级级对目标有有一个共同同的认识，也也便于目标标的实施。 制定定目标的重重要性。彼彼得杜拉克认认为，任何何企业必须须形成一个个真正的整整体。企业业每个成员员所作的贡贡献各不相相同，但是是，他们都都必须为着着一个共同同的目标作作贡献。他他们的努力力必须全都都朝着同一一个方向，他他们的贡献献都必须融融成一体，产产生出一种种整体的业
13、业绩没有隔隔阂，没有有冲突，没没有不必要要的重复劳劳动。因此，企业业的运作要要求各项工工作都必须须以整个企企业的目标标为导向；尤其是每每个管理人人员必须注注重企业整整体的成果果，他个人人的成果是是由他对企企业成就所所做出的贡贡献来衡量量的。经理理人必须知知道企业要要求和期望望于他的是是些什么贡贡献。否则则，经理人人可能会搞搞错方向，浪浪费精力。有一个古老老的故事说说，有人问问三个石匠匠在做什么么。第一个个石匠说：“我在混口口饭吃。”第二个石石匠一边敲敲打石块一一边说：“我在做全全国最好的的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂”。自然，只有有第三个石石匠才是真真
14、正的经理理人。第一一个石匠知知道他要从从工作中得得到什么并并设法得到到它。他很很可能会“正当地工工作，以便便得到公平平的报酬”，但他不不是而且永永远不会是是一位经理理人。成问问题的是第第二个石匠匠，事实上上，技艺是是极为重要要的。如果果一个组织织不要求其其成员贡献献出尽可能能高的技艺艺，该组织织就可能士士气不振。但但始终存在在着这样一一种危险，一一个有真本本事的工人人或专业人人员在雕琢琢石块或聚聚集了很多多下脚料时时，认为这这本身是成成就了。在在企业中应应该鼓励人人发挥技艺艺，但技艺艺始终应该该同整体的的需要相联联系。任何一个企企业中绝大大多数的经经理人和专专业人员，正正像第二个个石匠那样样，
15、关心的的只是专业业工作。它它可能使一一个人的眼眼界和努力力从企业的的目标转移移开来，而而把职能性性工作本身身作为一种种目的。在在很多情况况下，职能能经理不再再以他对企企业作出的的贡献而以以他的专业业技艺标准准来衡量自自己的成就就。当为了了企业的成成就而对他他提出要求求时，他感感到恼怒，认认为这妨碍碍了“优质的工工程”或“均衡的生生产”。职能经经理的这种种技艺要求求，如果不不予以调节节，就会成成为一种离离心力，把把企业搞得得支离破碎碎，并使企企业成为各各个职能王王国的一种种松散的邦邦联。这些些职能王国国只关心自自己的专业业，保守自自己的“秘密”，热衷于于扩大自己己的领域而而不是热心心于建设整整个
16、企业。上级必须知知道对下级级的期待是是什么，而而下级必须须知道自己己对什么结结果负责。每每一位经理理人，上至至大老板，下下至生产工工长或主管管办事员，都都必须明确确其目标。否否则，一定定会产生混混乱。这些些目标必须须规定该人人所管理的的单位应达达到的成就就，必须规规定他和他他的单位在在帮助其他他单位实现现其目标时时应做出什什么贡献，还还应规定他他在实现自自己的目标标时能期望望其他单位位给予什么么贡献。换换言之，从从一开始就就应把重点点放在团队队配合和团团队成果上上。目标可以以分为四个个层次 高阶层的目目标，必须须代表一个个组织的整整体目标。 中层各部门门的目标，必必须代表为为贯彻各部部门所期望
17、望的各项成成果。 基层工作单单位目标，必必须代表为为完成基层层工作目标标的各项基基本要素。 个人工作目目标，必须须代表为完完成基层工工作目标的的各项基本本要素。我们又可以以从另一个个角度把组组织目标简简化和概括括为三个层层次: 环境层-社会会加于组织织的目标,为社会提提供所需要要的优质产产品和服务务,并创造造出尽可能能多的价值值. 组织层-作为为一个利益益共同体和和一个系统统的整体目目标,如企企业提高经经济效益、增增强自我改改造和发展展的能力、改改善员工生生活、保障障员工的劳劳动安全。 个人层-组织织成员的目目标，如经经济收入、兴兴趣爱好等等。企业各管理理层在相应应的目标上上有如下的的关系：
18、管理理层次划分分及各目标标的关系 目标的的分类 从动态的角角度来考虑虑总目标计划划期间可分分为长期计计划目标、中中期计划目目标、短期期计划目标标和执行目目标四种。 从组织目标标的等级层层次看，分分类如图所所示 目标标管理体系系的建立方方法 目标建立过过程开始于于组织最高高层宣布企企业的组织织使命。 然后根据组组织使命建建立长期目目标 由于长期目目标导致建建立整个组组织的执行行性目标。（短短期目标） 然后建立组组织内部每每个主要部部门或经营营单位的长长期目标和和短期目标标。 为每个主要要部门或经经营单位中中的下属单单位建立长长期目标和和短期目标标。（3）组织织实施。 目标确定定后，上级级人员就应
19、应当放手把把权力交给给下级人员员，而自己己去负责更更重要的工工作。下级级人员以“自我管理理”与“自我控制制”方式实施施任务，上上级人员应应当给予一一定的指导导、协助，并并为下级人人员创造良良好的工作作环境。（4）检查查和评价。上级人员应定期对下级人员的工作情况进行检查来了解工作的进展情况，并结合考核标准对下级人员最终的工作结果给予评价，然后再进行奖励和惩罚。目标管理体体现了闭环环管理的思思想，它通通过管理循循环圈来发发现管理（计计划、组织织、领导、控控制）中存存在的问题题，并迅速速做出响应应，提高了了管理效率率。五、 目标管理的的独到之处处（1） 理与我国现现行经济责责任制的区区别 目目标设置
20、的的方法不同同自己制制定个人目目标 “目标管管理”中的“目标”是由上下下级共同制制定的，下下级在制定定中有充分分的自主权权；而经济济责任制中中的“目标”一般是由由上级领导导部门制定定并作为任任务下达的的，下级有有时可能有有讨价还价价的余地，但但并没有自自主权。 目标标间的关系系不同完成企业业目标就是是完成个人人目标 “目标标管理”强调个人人目标、团团体目标和和企业目标标的统一，个个人和团体体的利益同同企业的利利益融合在在一起，而而经济责任任制强调的的是下级目目标对上级级目标的服服从，个人人和团体利利益往往与与企业整体体利益发生生冲突（讨讨价还价、拼拼设备、互互相拆台等等）。 管理理方式不同同自
21、己确确定工作方方法 “目标标管理”采用员工工自我管理理的方式，上上级通过分分权和授权权来实施例例外控制。经经济责任制制则往往采采用命令方方式，下级级只有责任任却没有完完成任务所所需的权力力，造成个个人和团体体负赢不负负亏；或是是采用承包包的方式，实实行放任管管理。 成果果评价方式式不同自我评价价，自我改改进 “目标标管理”根据上下下级结合制制定的评价价标准由员员工自我评评价工作成成果并做出出相应改进进；经济责责任制则根根据上级制制定的评价价标准，由由考核部门门评价成果果并提出改改进意见。应该看到我我国企业搞搞经济责任任制的本意意是实行目目标管理，但但因为在上上述方面难难以达到目目标管理的的要求
22、，所所以才变成成现在这个个样子。（2）目标标管理的威威力 通过目标标连锁体系系使个人和和部门的责责、权、利利明确、具具体，消除除“死角、暗暗区和交叉叉带”，促进分分工和协作作，提高工工作效率和和业绩。 通通过上下沟沟通，使个个人目标、团团体目标和和企业目标标融为一体体，促进全全员参与，增增进团结，既既避免了本本位主义，又又能集思广广益。 通通过授权、分分权和自我我管理，既既提高了管管理者的领领导水平，又又提高了员员工素质。 通通过人人制制定目标，迫迫使每个人人为未来做做准备，防防止短期行行为，有利利于个人和和企业的稳稳定和长期期发展。 通通过上下级级共同制定定评价标准准和目标，能能够客观、公公
23、正地考核核绩效和实实施相应的的奖惩，便便于对目标标进行调整整及对目标标的实施进进行控制。总之，目标标管理在实实现效率提提高的同时时，又提高高了员工素素质，增进进了企业内内部团结。六、 目标管理的的两种方式式有何异同同点及运用用时应注意意的问题（1） 提高业绩型型目标管理理 提高业业绩型目标标管理的最最大特点在在于：采用用逐层分级级负责的办办法，自上上而下逐级级制定目标标。理解这这一点是掌掌握提高业业绩型目标标管理的钥钥匙。一般般采用如下下步骤制定定目标： 总经理根据据长期经营营计划，参参考有关数数据，制定定并公布公公司的年度度总目标； 各部门经理理根据年度度总目标制制定并公布布部门目标标； 基
24、层单位负负责人根据据部门目标标制定并公公布基层目目标； 员工根据所所属单位目目标制定个个人目标； 将全公司所所制定的各各级目标绘绘成目标体体系图； 正正确理解提提高业绩型型目标管理理，要抓住住三点： 以提高业绩绩为工作重重点，强调调的是工作作结果，而而不是工作作过程； 自上而下逐逐级制定目目标； 建立目标之之间的链锁锁，各级目目标环环相相扣，形成成体系。 【案案例】金得利糖果果公司是一一家生产销销售中式糖糖果的企业业，随着西西风东渐，他他们发现我我国人们的的嗜好已经经发生了改改变，光靠靠经营中式式糖果无法法实现公司司的长期发发展计划，为为此，公司司决定明年年新增西式式糖果业务务，并通知知全公司
25、所所有部门和和员工做好好准备。于于是，技术术部研究了了现行设备备和技术，对对需要新添添的设备和和技术作了了调查；销销售部调查查了市场，讨讨论了现行行营销体系系的优缺点点；财务部部对资金状状况摸了底底。年底总总经理签发发了明年西西式糖果经经营总目标标，各单位位根据总目目标制定了了各自的小小目标，并并将小目标标分配给基基层单位和和员工，依依此类推，形形成了一个个目标体系系。 如何运运用提高业业绩型目标标管理法提高业绩型型目标管理理法的优缺缺点： 优点 目标易于制制定； 只要总目标标正确，能能最大程度度地保证企企业经营业业绩的实现现； 形成目标链链锁，能增增进员工的的整体意识识，树立团团队精神。 缺
26、点 下级制定目目标时，易易被上级干干涉，自主主权受到限限制； 如果总目标标错误，会会给企业带带来灾难性性后果； 由于是目标标链，一旦旦某个环节节出现问题题，就会牵牵一发而动动全身。 提高业业绩型目标标管理的技技巧 提高总经理理制定目标标的正确度度； 中层领导用用协调和说说服的方式式做好“承上启下下”工作（与与高层领导导协调，承承接目标与与方针，同同时说服下下属承接自自己的目标标），保证证目标链锁锁的系统性性； 保证下属对对上级目标标的知情权权和制定个个人目标的的自主权，如如果要调整整下属目标标，必须与与下属沟通通、讨论； 目标实施过过程中，领领导应该把把控制重点点放在目标标链锁的扭扭结上，协协
27、调上下左左右的关系系，加强关关联部门间间的合作； 员工自主完完成目标往往往会遇到到困难，越越下层的员员工遇到的的困难往往往越大。因因此，要加加强对员工工能力的培培养。可以以采用渐进进的方法，开开始时只要要求某一层层次以上的的员工制定定个人目标标并自主完完成；在这这部分员工工能力提高高以后，再再逐级往下下推进，直直到每一个个员工。运用提高业业绩型目标标管理法时时，最关键键的是：总总经理要拿拿出正确的的总目标，中中层领导要要做好承上上启下工作作，每个员员工要发挥挥制定和实实施目标的的自主性。（2） 开开发个人能能力型的目目标管理 开发能力力型目标管管理的定义义在开发能力力型目标管管理方式下下，设置
28、目目标是为了了通过目标标刺激和诱诱导员工发发挥自身潜潜能，提高高工作能力力，更好地地完成企业业经营目标标。 正确理解解开发能力力型目标管管理正确理解开开发能力型型目标管理理要抓住四四点： 开发能力型型目标管理理的重点是是提高个人人能力，目目的是通过过提高员工工个人能力力来改进工工作，进而而为企业的的经营目标标（业绩目目标）服务务； 业绩型目标标管理以实实现一定的的业绩为中中心，而开开发能力型型目标管理理以个人为为中心，强强调员工制制定目标的的自发性，通通过个人自自我启发、自自我总结，实实现工作能能力的逐渐渐进步，最最终达到驾驾驭工作的的目的； 业绩型目标标管理是自自上而下逐逐级制定目目标，并形
29、形成目标链链体系，注注重目标之之间的整体体性；而开开发能力型型目标管理理不需要建建立目标体体系，员工工也不需要要以上级目目标来指导导个人目标标的制定，完完全可以凭凭改进个人人工作的需需要来设置置目标，而而企业整体体目标和上上级目标也也不一定与与个人目标标有关联； 在下属制定定目标时，开开发能力型型目标管理理的责任不不是重在指指导下属如如何承接上上级目标，而而是重在指指出下属工工作需要改改进的方面面，并与下下属讨论改改进工作的的方法，协协助下属制制定出有助助于提高个个人能力的的目标。【案例】武汉商业银银行发现柜柜台营业员员的服务态态度对提高高客户存款款至关重要要,因此决决定改进服服务.他们们将营
30、业员员召集在一一起,讨论论目前柜台台服务存在在的问题.之后,总总部对讨论论结果进行行整理和补补充后发放放给每一个个营业员,要求对症症下药,制制定出改进进自身服务务的个人计计划并上报报领导,由由领导对个个人计划提提出意见后后返给员工工.在考虑虑领导意见见后,员工工制定正式式的个人微微笑服务目目标,经上上级核批后后正式执行行。 实施开开发能力型型目标管理理的步骤 将改进工作作的必要性性通知各部部门及全体体员工，说说明工作改改进与业绩绩提高间的的关系，提提高员工的的重视程度度，消除员员工的自满满和不思进进取的情绪绪； 列出详细的的计划，督督促各部门门开展工作作质量大讨讨论，总结结出工作待待改进的地地
31、方和改进进工作的方方法，经总总部整理和和补充后发发全公司； 员工比较总总结材料，找找出自身存存在的问题题，制定出出对症下药药的个人工工作改进计计划并上报报领导； 领导对员工工计划提出出自己的看看法后将计计划返回给给员工； 员工结合领领导看法，制制定出正式式的个人目目标，并注注明需要的的援助和权权限报公司司专职管理理部门； 专职管理部部门汇总后后，提出意意见报总经经理签发后后执行； 员工实行自自我管理，定定期报告执执行情况，以以得到相关关的协助； 年终员工先先对完成情情况进行自自我评价，再再报上级考考核，通过过某种形式式与业绩考考核结合起起来； 如何正正确运用个个人能力型型目标管理理法个人能力型
32、型目标管理理法的优缺缺点： 优点 目标是自发发、自主制制定的，不不是上级分分配的，员员工实现目目标的热情情高、动力力大； 自己找不足足，定目标标，定方法法，能挖掘掘潜力，提提高自我管管理能力，有有利于培养养人才； 对于难以度度量业绩的的职能部门门特别适合合； 缺点 目标之间缺缺乏整体性性和关联性性，过分注注重个人目目标可能导导致忽视全全公司目标标； 以个人为中中心，整体体观念、团团结合作精精神差； 因为没有可可遵循的上上级目标，好好目标难以以制定，甚甚至有敷衍衍了事的可可能； 常因授权不不彻底而使使其效果大大打折扣； 运运用个人能能力型目标标管理法的的要领 运用个人人能力型目目标管理法法，总的
33、要要领是扬长长避短：员工应该了了解，能力力的提高是是为改进工工作质量服服务的，最最终目的仍仍然是提高高公司的整整体业绩，因因此个人目目标要兼顾顾公司整体体目标，目目标之间要要加强联系系，能形成成目标体系系更好。为为此要加强强目标之间间的协调，鼓鼓励员工间间的合作，增增强团队意意识，严禁禁放任自流流，各行其其是。 加强公司司经营计划划和未来发发展方向的的宣传，有有计划地组组织员工开开展工作竞竞赛和对照照公司发展展要求找差差距的活动动，帮助员员工寻找自自身缺陷，为为员工制定定个人目标标指明方向向。上级领领导在对下下属提交的的工作计划划发表意见见时，要有有意识地把把公司的整整体要求、长长远要求贯贯穿
34、其中，通通过沟通和和说服把它它变成个人人目标的一一部分。 通过个人人目标与业业绩考核相相联系的方方式，加强强对个人目目标实施的的控制，定定期举办上上下左右之之间的交流流会，促进进合作，施施加影响。总之，目标标管理的两两种方式在在运用时有有很大区别别：业绩型型目标管理理的核心是是自上而下下建立目标标链锁，把把总目标分分解到人，责责任到人，以以提高业绩绩；而能力力型目标管管理的核心心是员工自自发制定个个人目标，通通过自我启启发实现能能力的渐进进，从而改改进工作质质量。同时，我们们也要看到到二者间的的一致性：根本目的的一致，都都是为完成成企业一定定时期的经经营任务服服务的业绩型直直接为此服服务，而能
35、能力型间接接达此目的的；二者都强强调自我管管理和自我我控制；二者成功功的关键都都在于上下下左右的沟沟通和协调调；在能力型型目标中有有业绩的内内容，而业业绩型目标标也离不开开能力提高高的要求。七、 目标管理与与奖励系统统的有机结结合Mr.Etthan 曾说，“许多执行行目标管理理的组织假假装目标的的成就正在在激发着雇员，但是是这种假装装却造成许许多目标管理理程序的垮垮台。许多多笨拙的人人们仍然会会问，对我们来来说这又是是什么？为了那个个原因，我我相信目标管理理不是一个个激发因素素，除非它它跟奖励系系统连接起起来。这看看起来似乎乎跟我多年年前与许多多管理者们们所说的不不能激发雇雇员不一样样。动机的
36、的来源包含含于：一个个管理人员员或一种管管理要做的的唯一一件件事情就是是提供一种种气氛，在在这种气氛氛下个人得得到激发。”采用MBOO的组织原原理是：成成就是一种种激发因素素，实现目目标是一种种成就，因因此，实现目标是是一个激发发因素令一个人人满意的事事情。如果果一个人有有需要完成成某些事情情而且他实实现了那些些事情，他他将会被激激发。目标管理中中的目标设设定如果没没有考虑到到个人动机机成就感感的问题，那那执行的效效果也是比比较有限的的。换句话话说，没有有切实的奖奖赏的目标标设定是真真空中的“目标管理理”。奖赏是是切实的东东西，通过过它雇员可可以测量是是与否，和和他所完成成的增长的的多少和被被
37、认可的多多少。动机机依赖于一一个人的需需要被满足足的程度。如如果成就是是那些需要要之一，雇雇员可能被被自己的成成就感所激激发，但是是如果他的的成就感依依赖于他实实现目标而而获得的奖奖赏的证实实，那么他他将需要这这些奖赏，包包括作为一一种证实和和作为一种种测量他达达成得多么么好的设计计。更简单的说说，如果一一个人有需需要达成某某些事情而而且他实现现了那些事事情，他将将会被给予予动机。然然而，如果果他被告知知做某事，设设定达到目目标的日期期，而且以以及时的方方式做他假假定去做的的事情，那那么除非他他被奖赏，否否则没有内内在的动机机来达到这这些目标。换换句话说，即即使互相同同意这些目目标，雇员员必须
38、受到到提升、一一间私人办办公室、一一辆公司汽汽车、一份份红利或在在背面上的的轻拍，愈愈比较后者者或许就是是“真正的”激发因素素。激励应该符符合个体的的需要，驱驱动力促使使它推动（给给予动机）一一个雇员朝朝着一个通通常以自我我居中的目目标前进，而而不是以公公司为导向向。因为动动机是内在在的，难以以确定，但但是成绩对对个人来说说是外在的的，而且成成绩可以被被测量。虽虽然我不认认为MBOO的一个主主要的目的的是要测量量成绩，但但它的确常常常被用作作如此。就就它自己来来说，它可可能仅仅能能满足公司司的需要。它它在计划和和控制方面面也起作用用。它帮助助评定生产产力、费用用、经常开开支方面等等等。如果果它
39、不使个个体的需要要得到满足足，那么，最最后MBOO也将不为为组织工作作。伴随一个奖奖励系统的的MBO是是一个可行行的接近于于符合公司司和个人需需要的方法法，符合雇雇主与雇员员之间“心理学上上的契约”，“如果雇员员的表现是是仅仅以满满足或不满满足目标为为基础，那那么努力将将是徒劳的的。”八、 在我国企业业中，实施施目标管理理遭遇的困困难 （1）对对目标管理理制度的猜猜疑和其他的参参与管理制制度一样，目目标管理对对人性的看看法是比较较乐观的。它它认为人们们拥有权力力、自治、成成就等动机机，只要给给予机会人人们愿意从从工作中去去满足这些些较高层次次的需要。目目标管理的的精神与传传统管理的的精神是截截
40、然不同的的，许多中中低阶层人人员已经习习惯于传统统式独裁管管理，对传传统管理的的观念和做做法早已根根深蒂固，绝绝大多数的的员工都认认为自己比比一般人好好，如果一一旦发觉自自己并不像像自己想象象的那么好好，那可能能是一件令令人沮丧的的事。因此此，许多人人宁愿在黑黑暗中自我我陶醉，而而不愿面对对事实，他他们当然不不会欢迎目目标管理。为了避免这这些不利的的结果，有有人主张实实施目标管管理时应避避免作个人人与个人间间的比较，尽尽可能使员员工觉得他他并不是在在和别人竞竞争，而是是在和他自自己竞赛，在在评估时，不不应以别人人或其他部部门的目标标来评估员员工的绩效效。而应以以他本人的的目标作为为评估绩效效的
41、依据。（2）对强强制实施目目标管理的的怨恨 一个独独裁专制的的高级主管管或许会心心血来潮，下下令全面实实施目标管管理，以改改善组织气气氛。用这这种独裁方方式来推行行目标管理理，是绝对对不可能见见效的。部部属如果觉觉得他们只只是被迫接接受目标管管理，他们们很可能敷敷衍了事，填填填表格，做做些表面文文章，然后后丢到脑后后，忘得一一干二净，既既无所谓对对目标的个个人承诺，也也谈不上什什么自动自自发，推行行目标管理理也不过白白忙一阵而而已，不可可能产生任任何实质效效果。 要使目目标管理行行得通，高高层管理应应向部属表表明对目标标管理哲学学的承诺和和支持，并并应让部属属参与决定定是否推行行目标管理理，而
42、不是是单方面由由高层管理理以一纸命命令强制执执行。（3）对书书面作业和和会谈的抗抗拒 推行目目标管理是是很费时的的一件事。传传统管理的的规划和控控制流程由由上而下，是是一种单向向的意见沟沟通，而目目标管理则则要求上司司与部属之之间在相互互尊重的前前提下坦诚诚交换意见见，是一种种双向的意意见沟通，远远较单向的的沟通费时时得多。 此外，在在实施目标标管理时，上上司和部属属必须经常常共同商讨讨有关问题题，除了要要不断进行行口头上的的意见交换换之外，还还有一大堆堆书面作业业要做，费费时甚多。许许多主管面面对时间的的压力，常常不愿意为为目标管理理的推行花花费足够的的时间，特特别是目标标管理往往往不能在短
43、短期内看到到效果，更更降低了各各级主管把把宝贵的时时间投资在在目标管理理上的兴趣趣。（4）注意意力过分狭狭窄 目标管管理诉诸个个人教高层层次的自我我需要，带带有个人主主义的色彩彩，它的用用意是促成成人们对工工作做更大大的承诺，但但也可能造造成若干不不利的影响响。在传统统管理下，每每一个较高高层主管都都负有协调调部属活动动及目标的的责任，故故能有效地地配合各部部属的活动动，使各部部属的目标标能配合组组织的目标标。目标管管理则鼓励励每个人专专注于他个个人或他的的单位的目目标，容易易造成本文文主义，忽忽略了个人人目标如何何配合组织织目标的问问题。 目标管管理的规划划过程由下下而上，已已如前述。个个人
44、或各部部门在提出出建议时，很很少能预计计他们的目目标将如何何与同事或或其他部门门的目标结结合在一起起，譬如业业务单位可可能想立即即推动某一一新计划，而而没有顾及及到其他部部门。为了了避免本文文主义的弊弊病，上级级主管宜鼓鼓励其部属属在提出计计划时考虑虑与其他同同事的配合合，必要时时可召集有有关部属共共同商讨，以以统合各部部属的计划划和目标。这这种做法可可能与目标标管理的哲哲学不一致致，因为目目标管理强强调自治自自主，而现现在却要求求部属在设设定目标和和计划时配配合其他人人的目标和和计划，限限制部属自自治的程度度，似与目目标管理的的精神不符符。不过，为为了避免各各部属的目目标和计划划零零碎碎碎分
45、崩离析析，稍加适适当的限制制是有必要要的。 （5）由由下而上与与由上而下下的计划不不一致在传统管理理的规划与与控制系统统中，计划划流程是单单方向的，一一切目标和和计划均来来自高层管管理，理论论上所有较较低阶层人人员的目标标加总起来来就等于整整个组织的的总目标，这这是传统管管理最吸引引人的地方方。不过，在在实际上，这这种由上而而下的目标标有时是不不切实际的的 ，是不不可能达成成的。目标管理的的观念正好好相反，目目标的流程程由下而上上，逐级向向上传递，理理论上，较较低阶层的的目标汇总总起来就可可得到高层层管理的目目标。但在在实际上这这种系统也也行不通，因因为不同的的管理阶层层，其努力力的方向不不同
46、，目的的也不一致致。再说，高层层管理绝不不会只呆呆呆地坐在办办公室中静静候较低阶阶层主管告告诉他们组组织的目标标如何如何何，他们必必然也有他他们的目标标。而让下下属先提出出建议，暗暗中希望部部属能符合合所望，如如果与期望望不符，也也许会要求求部属重提提计划，重重新设定目目标。我们们可以想象象得到，下下次部属重重订目标时时，必然会会猜想什么么是上司的的最低期望望目标。这这样就如同同在猜谜语语似的，其其与目标管管理的精神神不符，自自不待言。许多组织的的高层管理理当局在年年度终了前前，展望下下年度外在在环境的可可能变化，并并宣布下年年度预期达达成的各项项目标。高高层主管所所宣布的年年度目标很很自然地
47、将将成为部属属提出目标标和计划时时的重要指指针，无形形中对部属属构成压力力。这种做做法虽然比比上述那种种秘而不宣宣的做法光光明磊落得得多，但也也与目标管管理的精神神不符。如何协调目目标管理与与高层管理理的策略规规划（Sttrateegic plannningg），使两两者调和一一致，是推推行目标管管理是应该该设法解决决的问题。确确定组织的的使命和长长期目标，并并将之传达达个组织中中的每一个个，使其成成为从全力力以赴的最最终目标，这这是高阶主主管无可推推卸的责任任。在实行行目标管理理时，此一一职责尤其其重要，因因为在目标标管理下，组组织的使命命和策略性性计划将是是统合较低低阶层目标标的重要指指针，必须须以组织的的使命和长长期目标来来把各部属属的目标结结合成一整整体，以免免后者支离离破碎，分分崩离析。相相对地，较较低阶层人人员所提的的建议和实实际表现的的绩效也可可帮助高层层主管认识识组织的能能力和环境境，帮助高高层管理修修订组织的的基本政策策。（6）考核核系统与目目标管理不不相结合如果实施目目标管理，则则对部属的的考核和奖奖励应根据据部属自行行报告的工工作绩效（应应有绩效资资料的支持持）。但有有的组织并并不是如此此，考核系系统和目标标管理是分分开的，而而且不相一一致。造成这种不不合