《某某公司薪酬管理及调整18322.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某公司薪酬管理及调整18322.doc（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.PRP方案案PRP方案案（Perfformaance-rellateddPayy）是近年年来西方比比较流行的的一种雇员员工资管理理计划，被被称为“与业绩相相关的收入入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资资收入”（pay-for-perfformaance）等。PRP方案是企企业激励计计划（InceentivvePllans）的一个个组成部分分。（一）建立背景景素有“企业管理理之父”之称的泰泰勒，在1947年时已经经提出金钱钱是一种对对雇员的主主要刺激因因素。人
2、作作为一个追追求个人利利益最大化化的“经济人”，会为收收入最大化化而竞争和和挑战。从从组织的角角度看，为为使产出最最大化也需需要建立一一种报酬体体系，使雇雇员的经济济收入随个个人产出的的不同而有有所差异。因因此，他建建议建立一一种质量促促进组织和和一种文化化氛围，利利用收入机机制激励雇雇员为企业业多做贡献献。这些思思想是早期期业绩报酬酬管理的理理论基础。而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为管理和内在激励成为企业人力资源管理的主线。因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对
3、雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。(二)PRP的类型“与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型；1、个体激励型（Spotbonuses）。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。2、班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。4、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。此外，还有一次性不定期的机动奖
4、收入（VariablePay）等。这些奖励类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。（三）PRP的实施模式以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。1、对一般雇员的激励计划。（1）对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。（2）对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入
5、。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。（3）班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。2、经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行管理人
6、员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括：（1）短期激励计划-年度奖金（annualbonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%60%；最低层次的经历占30%40%。（2）长期奖励计划-资本积累项目（capitalaccumulationprograms）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括
7、：股票购买特权（stockoptions）、股票增值权（stockappreciationrights）、限定股（restrictedstockplans）、虚拟股票计划（phantomstockplans）、股票转让价格（bookvalueplan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。3、对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收
8、入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对特殊贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。4、组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employeestockownership）和斯坎伦计划（ScanlonPlan）等形式。（1）利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结
9、束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。（2）雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。（3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完
10、善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvementsystem）和分享利润构成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现窝工现象、容易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。更
11、重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。总之，唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识，是PRP计划的宗旨。薪酬水平调调整（一）工工资水平的的宏观变动动及其调整整工资增加加一般是呈呈刚性上升升式的，即即工资标准准随经济发发展和物价价水平呈上上升趋势，在在一般情况况下，同一一岗位和职职务的工资资只升不降降。根据西西方国家80年代以来来企业雇员员工资变动动趋势分析析，造成近近年来企业业雇员工资
12、资上涨的一一个重要因因素是通货货膨胀拉动动的。由于于通货膨胀胀的压力使使得企业工工资预算总总额大大增增加，而且且造成了实实行绩效工工资的企业业难以运转转，因为工工资成本大大幅度上升升，企业难难以给绩效效优秀者更更多的奖励励，其结果果绩效优秀秀者与绩效效平平者收收入差异微微小，激励励机制失效效。对一些些经营业绩绩不佳的企企业，在薪薪酬管理上上采取短期期和长期两两种方式应应付难关。短短期包括工工资冻结、延延缓提薪、暂暂停生活补补贴等；长长期措施包包括：解雇雇一些高级级管理人员员，或让他他们提前退退休；缩短短假期，延延长雇员工工作时间，降降低雇员福福利标准或或者减少福福利项目；控制企业业非经营性性支
13、出；调调整奖酬计计划，将报报酬结构更更多的与刺刺激性奖励励联系起来来，而不是是与固定工工资联系在在一起；同同时加大绩绩效工资的的宣传力度度，让雇员员明了多劳劳就会多得得；绩效高高就会促进进企业效益益；企业效效益好了，雇雇员会得到到更多的回回报，等等等。（二）工资指数数化工资指指数化是指指工资与物物价挂钩。在在工资表上上，只列出出等级工资资的指数，实实际工资的的货币额等等于工资指指数乘以最最低生活费费，最低生生活费则依依物价的变变动而变动动。工资指指数化的目目的是为了了消除市场场经济条件件下，物价价波动对雇雇员工资水水平的影响响，对工资资制度实行行物价补偿偿的原则，根根据物价指指数的变动动而相应
14、调调整工资，使使工资的增增长高于或或至少不低低于物价的的上涨。薪酬结构调调整企业定期要要对企业内内部雇员工工资结构进进行调整，主主要是对工工资标准和和工资等级级的调整。工工资标准的的调整主要要是参考市市场工资率率的变动，而而工资等级级的调整主主要是利于于企业管理理的需要。调调整在两个个方面，其其一是对象象受某一工工资等级的的人员的调调整，例如如，在工资资总额不变变的情况下下，对高、中中、低不同同层次的人人员进行缩缩减或增加加。其二是是调整工资资表，对工工资等级线线、工资级级差进行调调整。一些些现代企业业常用的方方法包括：（一）降低和提提高高薪人人员的比例例降低高薪薪人员的比比例的做法法主要是企
15、企业采取紧紧缩政策，降降低企业的的工资成本本。因为一一个高级管管理人员的的收入往往往是低级或或中级雇员员的倍数，甚甚至数十倍倍。美国一一些钢铁企企业和民航航业因为高高工资成本本无法与其其他国家同同类企业竞竞争，也都都采取了降降低工资成成本的做法法。提高高高薪人员比比例的做法法往往是企企业为了转转变经营方方向，或者者进行技术术调整，增增加高级管管理人员，或或专业技术术人才而采采取的政策策。在激烈烈的市场竞竞争中，企企业竞争力力主要取决决于两个因因素，一是是高级管理理人员具有有长期的战战略眼光；二是高级级管理班子子具有稳定定性。这两两个因素是是制定高级级人员薪酬酬计划和实实行年薪制制的主要依依据。
16、（二二）调整底层层雇员的薪薪资比例这这种调整一一般是变化化雇员的薪薪酬要素结结构。例如如，为了降降低雇员的的薪资水平平，就采取取压低浮动动工资的方方法，将奖奖励标准提提高，使得得雇员在一一般情况下下，只能获获得基本工工资，很难难获得奖金金和浮动工工资；也有有运用延长长工作时间间，但工资资水平不变变，或者增增加幅度不不大的方法法。在现代代企业中，这这种方法的的采用不同同于传统的的增加日工工作时间，或或减少法定定工作日，而而是在合法法的范围内内，尽量压压缩企业规规定的带薪薪休假制度度。（三）调整工资资标准和工工资率这种种调整是为为了适应绩绩效工资制制和弹性工工资制的适适用，以便便企业在员员工收入分
17、分配上，有有更大的灵灵活性。例例如，目前前在一些西西方企业中中，工资等等级有“宽波段化”（矮化）的的趋向。所所谓宽波段段化，就是是将工资等等级线延长长；将工资资类别减少少，由原有有的十几个个减少至三三、五个；在每种类类别上，包包含着更多多的工资等等级和工资资标准；各各类别之间间工资标准准交叉。主主要特征是是：其一，加加大专业人人员、管理理人员和领领导者的工工资线差距距。管理人人员的最高高线高于专专业人员30%；企业领领导者的最最低线几乎乎等于管理理者的最高高线。其二二，工资标标准在某一一工资类别别的不同等等级中差距距也比较大大，以专业业人员的工工资等级为为例。技术术人员的工工资等级及及工资率其
18、三，职务务和工资等等级主要取取决于本人人的专业水水平，随技技能水平上上升、职位位和工资上上升。 技能水平平与工资变变动工资等级“宽波段化”的优点在在于：（1）使企业在在雇员薪酬酬管理上具具有更大的的灵活性。新新的“波段”设置以后后，使同一一水平工资资的人员类类别增加，一一些下属设设置也和主主管享受一一样的工资资待遇，而而且雇员薪薪酬浮动幅幅度加大，对对雇员的激激励作用加加强。（2）比较适用用于一些非非专业化的的，无明显显专业区域域的工作岗岗位和组织织，这些工工作很难运运用传统的的工作评价价和劳动测测量计算雇雇员的工资资量，“宽波段”的工资制制度则比较较灵活。它它只是划分分一个工资资范围，具具体
19、工资收收入根据雇雇员的绩效效情况弹性性处理。（3）有利于增增强雇员的的创造性和和全面发展展，抑制一一些雇员仅仅仅为获取取高一等级级的工资而而努力工作作的倾向。开发型薪酬酬管理方案案开发型薪酬酬管理方案案的主要特特点，是将将企业的工工资计划建建立在四个个原则的基基础之上：薪酬、信信任、缩减减工资分类类和基于绩绩效，其目目的是通过过加大工资资中的激励励成分，换换取雇员对对企业的认认同感和敬敬业精神。(一)实施要点1、加大雇员薪酬中奖励和福利的比例，并且超出正常工资数额的方案。2、是雇员的基础薪酬部分也处于变动中，使雇员的稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。例如，将雇员工资的一定比例置于“不稳定”状态
20、，即浮动部分，该部分的得失视雇员业绩和对企业效益的贡献而定。3、不以设备计算时点数，而以雇员本人汇报作为工作时间和工作量的测定方案。例如，在美国一些企业不设计时钟，由雇员自己到机器的键盘前输入工作时间，体现一种信任感。4、把雇员作为企业经营者的合作者，树立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。5、将以往的以工作量测定为基础的付酬机制转变为技能和绩效付酬机制。传统工资机制的核心是创造秩序、强化等级和指导行为；现代工资机制是鼓励参与、积极贡献、加大奖励。并强调传统薪酬管理是利润第一；现代薪酬管理是强调劳资之间的利润分享。（二）创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：（1）加大雇员的责任感；（2）加大雇
21、员的自由度；（3）强调雇员的能力和技能发挥；（4）增强雇员对企业的认同感和团队意识。传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理取代对物的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。员工奖励与与惩罚条例例第一章总总则第一条为加强公公司员工遵遵纪守法的的主动性、自自觉性，规规范员工行行为，提高高员工素质质，维护公公司正常生生产、经营营、管理秩秩序，保障障公司各项项规章制度度的贯彻执执行，特制制定本条例例。第二条本条例适适用于公司司全体员工工。第二章奖励第三条奖励范围围。对有以以下表现者者之一的员员工均给予予奖励：11.在完成公公
22、司工作、任任务方面取取得显著成成绩和经济济效益的；2.在技术、产产品、专利利方面取得得重大成果果或显著成成绩的；33.对公司提提出合理化化建议积极极、有实效效的；4.保护公司司财物，使使公司利益益免受重大大损失的；5.在公司、社社会见义勇勇为，与各各种违法违违纪、不良良现象斗争争有显著成成绩；6.对突发事事件、事故故妥善处理理者；7.一贯忠于于职守、认认真负责、廉廉洁奉公、事事迹突出的的；8.全年出满满勤的；99.为公司带带来良好社社会声誉的的；10.其他应给给予奖励事事项的。第第四条奖励种类类。公司可可以设立如如下奖励项项目。1.精神奖励励（1）记大功；（2）记小功；（3）嘉奖（奖奖状、奖品
23、品）；（4）授予荣誉誉称号。22.物质奖励励（1）一次性奖奖金；（2）加薪；（3）晋级；（4）其他（旅旅游、培训训机会、住住房）。第第五条奖励规则则。1.记大功对对象。（1）对公司或或国家有重重大贡献者者；（2）对公司业业务有重大大发明、革革新，成效效卓越者；（3）对危害公公司和国家家事件事先先举报或阻阻止，避免免重大损失失者；（4）对天灾、人人祸、犯罪罪等现象，不不顾安危，见见义勇为者者；（5）开拓公司司业务，经经营业绩（利利润、营业业额）骄人人者；（6）获得社会会重大荣誉誉者。2.记小功对对象。（1）对公司或或国家有较较大贡献者者；（2）对公司业业务有较大大发明、革革新，成效效优秀者；（3
24、）对危害公公司和国家家的事件，及及时制止，避避免较大损损失者；（4）见义勇为为，获得好好评、称赞赞者；（5）开拓公司司业务，经经营业绩优优良者；（6）拾金不昧昧且价值较较高者；（7）本职岗位位工作表现现优异者。3.嘉奖对象。（1）品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；（2）领导有方、业务推展有相当成效者；（3）参与、协助事故、事件救援工作者；（4）遵规守纪，服从领导，公司之敬业楷模；（5）主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；（6）拾金（物）不昧者。第六条奖励标准。第七条其他奖励规定。1.凡获社会各类奖励或荣誉称号，其待遇按颁奖机关规定执行；2.
25、依照奖励标准，员工1年内奖励分累计满10分，可晋升一级工资；3.公司对有突出贡献者，可授予称号；4.公司可设董事长奖、总经理奖，设定奖励额度，每年颁发给工作优异者，起到类似诺贝尔奖的效应；5.公司可通过奖励汽车、住房、出国培训、出国旅游等实物形式嘉奖勉励先进员工。第八条奖励程序。1.员工有符合奖励条件的，由其所在部门及时提出申请，报人事部；2.人事部审核决定，签署意见后报公司常务会议讨论决定；3.讨论决议经总经理签字后生效；4.凡获得奖励的员工均由公司发给奖状或证书，并张榜公布；5.奖励事宜记入员工档案；6.员工奖金在颁布时发放，奖励提成在其业绩完成后1个月内兑现。第三章处罚第九条处罚种类。公
26、司可设立如下处罚项目：1.精神处罚。（1）口头警告；（2）书面警告；（3）记小过；（4）记大过。2.物质处罚。（1）一次性罚金；（2）降级、撤职（减薪）；（3）留用察看；（4）辞退。第十条过失分类。（一）甲类过失。1.记大过后仍再犯；2.因触犯法律被劳教、管制、罚金、判刑；3.盗窃财物，挪用公款；4.触犯公司规章制度、严重侵犯公司权益；5.连续旷工达5天或1个月内累计达10天；6.煽动他人不服从规定或怠工；7.多次欺诈、谩骂、威胁主管；8.利用职权谋私、受贿，以公司名义招摇撞骗；9.有重大泄密行为。（二）乙类过失。1.故意造成重大过失，造成重大损失；2.损失/遗失公司重要物品、设备；3.违抗命
27、令或威胁侮辱主管；4.主管包庇职员舞弊，弄虚作假；5.泄露公司机密；6.品行不正，有损公司名誉；7.没有及时阻止危害公司事件，任其发生；8.全年旷工达4天以上；9.因疏忽或督导不力导致重大灾害；10.在公司内打架，从事不良活动。（三）丙类过失。1.因玩忽职守或督导不力而发生损失；2.未经许可擅自使用权限外之物品、设备，教唆他人；3.工作不力，屡劝不听者；4.服务态度恶劣，与客户争吵，影响公司声誉；5.在公司内喧哗、扰乱秩序、吵架、不服纠正者；6.连续3次不参加公司重要活动；7.连续旷工2天；8.对各级领导态度傲慢，言语粗暴；9.造谣生事。（四）丁类过失。1.工作时间处理私人事务；2.因业务疏忽
28、发生差错；3.教育培训无故缺席；4.工作时间未经许可擅自离岗；5.浪费公司财物；6.遇非常事故，故意回避逃离者；7.服装仪容经常不整者；8.多次发生迟到早退现象，不按规定请假、销假；9.委托或受托他人出勤打卡或签到。第十一条处罚标准。视情况进行一次性罚款（一般不超过其工资的20），或决定减薪降职，乃至辞退。1.员工旷工。（1）旷工1天，扣除当月效益工资30；（2）旷工2天，扣除当月效益工资60；（3）旷工34天，扣除当月效益工资100；（4）旷工超过5天，辞退。注：（1）迟到、早退3次折算旷工计半天；（2）迟到、早退6次折算旷工1天，或累计时间超4小时折算旷工1天。2.病假。病假超过标准，1天
29、扣除10效益工资。3.事假。（1）事假超过标准1天，扣10效益工资；（2）事假超过标准2天，扣30效益工资；（3）事假超过标准3天，扣50效益工资；（4）事假1年累计超过标准30天，可辞退。第十二条其他处罚规定。1.以功抵过。员工违纪受罚后，若获得奖励，本人可提出申请，以奖励抵处罚；相抵后，该奖励不现享受待遇，也不再进行累计。2.员工因触犯国家法律而受司法部门处理，作无薪停职处理。3.依照处罚标准，员工1年内处罚分累计满10分，可辞退该员工。4.对非正式员工、试用期员工的处罚，比照正式员工酌情扣除基本工资。5.对连续3个月工作没进展或连续6个月没有盈利的部门、下属企业正职干部予以降职或免职。6
30、.违反公司经济合同管理办法，擅订合同造成经济损失的，应由责任人与参与者赔偿。7.公司车辆发生交通事故，责任在我方者，追究驾驶员经济责任，视情况赔偿损失。第十三条处罚程序1.员工违纪后，由所在部门依据具体违纪事项和本条例提出处理意见。2.各类处罚的过程。（1）口头警告，由当事人的主管签字后生效，可报人事部备案；（2）书面警告及以上处罚，经人事部审核，由公司常务会议讨论决定，总经理签字生效；（3）对革职辞退须听取工会意见。3.申诉。员工可在处罚决定之日起7天内以书面形式向公司提出申诉。申诉期维持原处理结论。4.处罚事宜记入员工档案，并予公告。5.员工在受处罚之日起的一定时间内表现良好，可撤销处罚。第四章附则第十四条本条例经董事会批准生效，总经理组织实施。