《某某公司薪酬管理及调整11260.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某公司薪酬管理及调整11260.doc（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.PRP方案案PRP方案案（Perrforrmannce-reelattedPayy）是近近年来西西方比较较流行的的一种雇雇员工资资管理计计划，被被称为“与业绩绩相关的的收入”，或简简称“业绩报报酬”、“业绩工工资收入入”（payy-foor-pperfformmancce）等。PRP方案是是企业激激励计划划（InccenttiveePllanss）的一一个组成成部分。（一）建立背景素有“企业管理之父”之称的泰勒，在1947年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺
2、激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为管理和内在激励成为企业人力资源管理的主线。因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而
3、是把他们也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。(二)PRP的类型“与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型；1、个体激励型（Spotbonuses）。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。2、班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。3、收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。4、特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。此外，还有一次性不定期的机动奖收入（VariablePay）等。这些奖励类型，与企业奖金
4、形式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。（三）PRP的实施模式以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。1、对一般雇员的激励计划。（1）对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。（2）对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超
5、出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。（3）班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。2、经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似
6、的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括：（1）短期激励计划-年度奖金（annualbonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的50%60%；最低层次的经历占30%40%。（2）长期奖励计划-资本积累项目（capitalaccumulationprograms）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stockoptions）、股票增值权（s
7、tockappreciationrights）、限定股（restrictedstockplans）、虚拟股票计划（phantomstockplans）、股票转让价格（bookvalueplan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。3、对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无
8、效。根据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对特殊贡献者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。4、组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profit-sharing）、雇员持股（employeestockownership）和斯坎伦计划（ScanlonPlan）等形式。（1）利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基
9、金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。（2）雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。（3）斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划包括包括
10、下列5个基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvementsystem）和分享利润构成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很少出现窝工现象、容易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资
11、关系，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的目的。总之，唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识，是PRP计划的宗旨。薪酬水平调调整（一）工工资水平平的宏观观变动及及其调整整工资增增加一般般是呈刚刚性上升升式的，即即工资标标准随经经济发展展和物价价水平呈呈上升趋趋势，在在一般情情况下，同同一岗位位和职务务的工资资只升不不降。根根据西方方国家80年代以以来企业业雇员工工资变动动趋势分分析，造造成近年年来企业业雇员工工资上涨涨的一个个重要因因素是通通货膨胀胀拉
12、动的的。由于于通货膨膨胀的压压力使得得企业工工资预算算总额大大大增加加，而且且造成了了实行绩绩效工资资的企业业难以运运转，因因为工资资成本大大幅度上上升，企企业难以以给绩效效优秀者者更多的的奖励，其其结果绩绩效优秀秀者与绩绩效平平平者收入入差异微微小，激激励机制制失效。对对一些经经营业绩绩不佳的的企业，在在薪酬管管理上采采取短期期和长期期两种方方式应付付难关。短短期包括括工资冻冻结、延延缓提薪薪、暂停停生活补补贴等；长期措措施包括括：解雇雇一些高高级管理理人员，或或让他们们提前退退休；缩缩短假期期，延长长雇员工工作时间间，降低低雇员福福利标准准或者减减少福利利项目；控制企企业非经经营性支支出；
13、调调整奖酬酬计划，将将报酬结结构更多多的与刺刺激性奖奖励联系系起来，而而不是与与固定工工资联系系在一起起；同时时加大绩绩效工资资的宣传传力度，让让雇员明明了多劳劳就会多多得；绩绩效高就就会促进进企业效效益；企企业效益益好了，雇雇员会得得到更多多的回报报，等等等。（二二）工资指指数化工工资指数数化是指指工资与与物价挂挂钩。在在工资表表上，只只列出等等级工资资的指数数，实际际工资的的货币额额等于工工资指数数乘以最最低生活活费，最最低生活活费则依依物价的的变动而而变动。工资指数化的目的是为了消除市场经济条件下，物价波动对雇员工资水平的影响，对工资制度实行物价补偿的原则，根据物价指数的变动而相应调整工
14、资，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。薪酬结构调调整企业定期要要对企业业内部雇雇员工资资结构进进行调整整，主要要是对工工资标准准和工资资等级的的调整。工工资标准准的调整整主要是是参考市市场工资资率的变变动，而而工资等等级的调调整主要要是利于于企业管管理的需需要。调调整在两两个方面面，其一一是对象象受某一一工资等等级的人人员的调调整，例例如，在在工资总总额不变变的情况况下，对对高、中中、低不不同层次次的人员员进行缩缩减或增增加。其其二是调调整工资资表，对对工资等等级线、工工资级差差进行调调整。一一些现代代企业常常用的方方法包括括：（一一）降低和和提高高高薪人员员的比例例降低高高薪人员员的比
15、例例的做法法主要是是企业采采取紧缩缩政策，降降低企业业的工资资成本。因因为一个个高级管管理人员员的收入入往往是是低级或或中级雇雇员的倍倍数，甚甚至数十十倍。美美国一些些钢铁企企业和民民航业因因为高工工资成本本无法与与其他国国家同类类企业竞竞争，也也都采取取了降低低工资成成本的做做法。提提高高薪薪人员比比例的做做法往往往是企业业为了转转变经营营方向，或或者进行行技术调调整，增增加高级级管理人人员，或或专业技技术人才才而采取取的政策策。在激激烈的市市场竞争争中，企企业竞争争力主要要取决于于两个因因素，一一是高级级管理人人员具有有长期的的战略眼眼光；二二是高级级管理班班子具有有稳定性性。这两两个因素
16、素是制定定高级人人员薪酬酬计划和和实行年年薪制的的主要依依据。（二二）调整底底层雇员员的薪资资比例这这种调整整一般是是变化雇雇员的薪薪酬要素素结构。例例如，为为了降低低雇员的的薪资水水平，就就采取压压低浮动动工资的的方法，将将奖励标标准提高高，使得得雇员在在一般情情况下，只只能获得得基本工工资，很很难获得得奖金和和浮动工工资；也也有运用用延长工工作时间间，但工工资水平平不变，或或者增加加幅度不不大的方方法。在在现代企企业中，这这种方法法的采用用不同于于传统的的增加日日工作时时间，或或减少法法定工作作日，而而是在合合法的范范围内，尽尽量压缩缩企业规规定的带带薪休假假制度。（三）调整工资标准和工资
17、率这种调整是为了适应绩效工资制和弹性工资制的适用，以便企业在员工收入分配上，有更大的灵活性。例如，目前在一些西方企业中，工资等级有“宽波段化”（矮化）的趋向。所谓宽波段化，就是将工资等级线延长；将工资类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。主要特征是：其一，加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距。管理人员的最高线高于专业人员30%；企业领导者的最低线几乎等于管理者的最高线。其二，工资标准在某一工资类别的不同等级中差距也比较大，以专业人员的工资等级为例。技术人员的工资等级及工资率其三，职务务和工资资等级主主要取决决于本人人
18、的专业业水平，随随技能水水平上升升、职位位和工资资上升。 技能水平与工资变动工资等级“宽波段段化”的优点点在于：（1）使企业业在雇员员薪酬管管理上具具有更大大的灵活活性。新新的“波段”设置以以后，使使同一水水平工资资的人员员类别增增加，一一些下属属设置也也和主管管享受一一样的工工资待遇遇，而且且雇员薪薪酬浮动动幅度加加大，对对雇员的的激励作作用加强强。（2）比较适适用于一一些非专专业化的的，无明明显专业业区域的的工作岗岗位和组组织，这这些工作作很难运运用传统统的工作作评价和和劳动测测量计算算雇员的的工资量量，“宽波段”的工资资制度则则比较灵灵活。它它只是划划分一个个工资范范围，具具体工资资收入
19、根根据雇员员的绩效效情况弹弹性处理理。（3）有利于于增强雇雇员的创创造性和和全面发发展，抑抑制一些些雇员仅仅仅为获获取高一一等级的的工资而而努力工工作的倾倾向。开发型薪酬酬管理方方案开发型薪酬酬管理方方案的主主要特点点，是将将企业的的工资计计划建立立在四个个原则的的基础之之上：薪薪酬、信信任、缩缩减工资资分类和和基于绩绩效，其其目的是是通过加加大工资资中的激激励成分分，换取取雇员对对企业的的认同感感和敬业业精神。(一)实施要点1、加大雇员薪酬中奖励和福利的比例，并且超出正常工资数额的方案。2、是雇员的基础薪酬部分也处于变动中，使雇员的稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。例如，将雇员工资的一定比例
20、置于“不稳定”状态，即浮动部分，该部分的得失视雇员业绩和对企业效益的贡献而定。3、不以设备计算时点数，而以雇员本人汇报作为工作时间和工作量的测定方案。例如，在美国一些企业不设计时钟，由雇员自己到机器的键盘前输入工作时间，体现一种信任感。4、把雇员作为企业经营者的合作者，树立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。5、将以往的以工作量测定为基础的付酬机制转变为技能和绩效付酬机制。传统工资机制的核心是创造秩序、强化等级和指导行为；现代工资机制是鼓励参与、积极贡献、加大奖励。并强调传统薪酬管理是利润第一；现代薪酬管理是强调劳资之间的利润分享。（二）创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：（1）加大雇员的责
21、任感；（2）加大雇员的自由度；（3）强调雇员的能力和技能发挥；（4）增强雇员对企业的认同感和团队意识。传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别，它标志着企业管理在经历了由对人的管理取代对物的管理阶段之后，开始进入现代人力资源开发阶段。员工奖励与与惩罚条条例第一章总总则第一条为加强强公司员员工遵纪纪守法的的主动性性、自觉觉性，规规范员工工行为，提提高员工工素质，维维护公司司正常生生产、经经营、管管理秩序序，保障障公司各各项规章章制度的的贯彻执执行，特特制定本本条例。第二条本条例适用于公司全体员工。第二章奖励第三条奖励范围。对有以下表现者之一的员工均给予奖励：1.
22、在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的；2.在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的；3.对公司提出合理化建议积极、有实效的；4.保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；5.在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩；6.对突发事件、事故妥善处理者；7.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；8.全年出满勤的；9.为公司带来良好社会声誉的；10.其他应给予奖励事项的。第四条奖励种类。公司可以设立如下奖励项目。1.精神奖励（1）记大功；（2）记小功；（3）嘉奖（奖状、奖品）；（4）授予荣誉称号。2.物质奖励（1）一次性奖金；（2）加薪；（3）晋级；（4）其
23、他（旅游、培训机会、住房）。第五条奖励规则。1.记大功对象。（1）对公司或国家有重大贡献者；（2）对公司业务有重大发明、革新，成效卓越者；（3）对危害公司和国家事件事先举报或阻止，避免重大损失者；（4）对天灾、人祸、犯罪等现象，不顾安危，见义勇为者；（5）开拓公司业务，经营业绩（利润、营业额）骄人者；（6）获得社会重大荣誉者。2.记小功对象。（1）对公司或国家有较大贡献者；（2）对公司业务有较大发明、革新，成效优秀者；（3）对危害公司和国家的事件，及时制止，避免较大损失者；（4）见义勇为，获得好评、称赞者；（5）开拓公司业务，经营业绩优良者；（6）拾金不昧且价值较高者；（7）本职岗位工作表现优
24、异者。3.嘉奖对象。（1）品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；（2）领导有方、业务推展有相当成效者；（3）参与、协助事故、事件救援工作者；（4）遵规守纪，服从领导，公司之敬业楷模；（5）主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；（6）拾金（物）不昧者。第六条奖励标准。第七条其他奖励规定。1.凡获社会各类奖励或荣誉称号，其待遇按颁奖机关规定执行；2.依照奖励标准，员工1年内奖励分累计满10分，可晋升一级工资；3.公司对有突出贡献者，可授予称号；4.公司可设董事长奖、总经理奖，设定奖励额度，每年颁发给工作优异者，起到类似诺贝尔奖的效应；5.公司可通过奖
25、励汽车、住房、出国培训、出国旅游等实物形式嘉奖勉励先进员工。第八条奖励程序。1.员工有符合奖励条件的，由其所在部门及时提出申请，报人事部；2.人事部审核决定，签署意见后报公司常务会议讨论决定；3.讨论决议经总经理签字后生效；4.凡获得奖励的员工均由公司发给奖状或证书，并张榜公布；5.奖励事宜记入员工档案；6.员工奖金在颁布时发放，奖励提成在其业绩完成后1个月内兑现。第三章处罚第九条处罚种类。公司可设立如下处罚项目：1.精神处罚。（1）口头警告；（2）书面警告；（3）记小过；（4）记大过。2.物质处罚。（1）一次性罚金；（2）降级、撤职（减薪）；（3）留用察看；（4）辞退。第十条过失分类。（一）
26、甲类过失。1.记大过后仍再犯；2.因触犯法律被劳教、管制、罚金、判刑；3.盗窃财物，挪用公款；4.触犯公司规章制度、严重侵犯公司权益；5.连续旷工达5天或1个月内累计达10天；6.煽动他人不服从规定或怠工；7.多次欺诈、谩骂、威胁主管；8.利用职权谋私、受贿，以公司名义招摇撞骗；9.有重大泄密行为。（二）乙类过失。1.故意造成重大过失，造成重大损失；2.损失/遗失公司重要物品、设备；3.违抗命令或威胁侮辱主管；4.主管包庇职员舞弊，弄虚作假；5.泄露公司机密；6.品行不正，有损公司名誉；7.没有及时阻止危害公司事件，任其发生；8.全年旷工达4天以上；9.因疏忽或督导不力导致重大灾害；10.在公
27、司内打架，从事不良活动。（三）丙类过失。1.因玩忽职守或督导不力而发生损失；2.未经许可擅自使用权限外之物品、设备，教唆他人；3.工作不力，屡劝不听者；4.服务态度恶劣，与客户争吵，影响公司声誉；5.在公司内喧哗、扰乱秩序、吵架、不服纠正者；6.连续3次不参加公司重要活动；7.连续旷工2天；8.对各级领导态度傲慢，言语粗暴；9.造谣生事。（四）丁类过失。1.工作时间处理私人事务；2.因业务疏忽发生差错；3.教育培训无故缺席；4.工作时间未经许可擅自离岗；5.浪费公司财物；6.遇非常事故，故意回避逃离者；7.服装仪容经常不整者；8.多次发生迟到早退现象，不按规定请假、销假；9.委托或受托他人出勤
28、打卡或签到。第十一条处罚标准。视情况进行一次性罚款（一般不超过其工资的20），或决定减薪降职，乃至辞退。1.员工旷工。（1）旷工1天，扣除当月效益工资30；（2）旷工2天，扣除当月效益工资60；（3）旷工34天，扣除当月效益工资100；（4）旷工超过5天，辞退。注：（1）迟到、早退3次折算旷工计半天；（2）迟到、早退6次折算旷工1天，或累计时间超4小时折算旷工1天。2.病假。病假超过标准，1天扣除10效益工资。3.事假。（1）事假超过标准1天，扣10效益工资；（2）事假超过标准2天，扣30效益工资；（3）事假超过标准3天，扣50效益工资；（4）事假1年累计超过标准30天，可辞退。第十二条其他处
29、罚规定。1.以功抵过。员工违纪受罚后，若获得奖励，本人可提出申请，以奖励抵处罚；相抵后，该奖励不现享受待遇，也不再进行累计。2.员工因触犯国家法律而受司法部门处理，作无薪停职处理。3.依照处罚标准，员工1年内处罚分累计满10分，可辞退该员工。4.对非正式员工、试用期员工的处罚，比照正式员工酌情扣除基本工资。5.对连续3个月工作没进展或连续6个月没有盈利的部门、下属企业正职干部予以降职或免职。6.违反公司经济合同管理办法，擅订合同造成经济损失的，应由责任人与参与者赔偿。7.公司车辆发生交通事故，责任在我方者，追究驾驶员经济责任，视情况赔偿损失。第十三条处罚程序1.员工违纪后，由所在部门依据具体违纪事项和本条例提出处理意见。2.各类处罚的过程。（1）口头警告，由当事人的主管签字后生效，可报人事部备案；（2）书面警告及以上处罚，经人事部审核，由公司常务会议讨论决定，总经理签字生效；（3）对革职辞退须听取工会意见。3.申诉。员工可在处罚决定之日起7天内以书面形式向公司提出申诉。申诉期维持原处理结论。4.处罚事宜记入员工档案，并予公告。5.员工在受处罚之日起的一定时间内表现良好，可撤销处罚。第四章附则第十四条本条例经董事会批准生效，总经理组织实施。