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1、新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认认知篇：初初为领导 2、角色转转换篇：帮帮帮你的新新经理 3、授权管管理篇：谁谁背上了猴猴子 4、绩效管管理篇：高高效经理人人为何高效效 5、激励员员工篇：员员工激励的的“四力模型型” 6、有效沟沟通篇：沟沟通的天堑堑与通途 7、团队建建设篇：团团队的法则则 8、决策管管理篇：决决策中的陷陷阱 9、情商管管理篇：是是什么造就就了领导者者 10、时间间管理篇：管理能能量，而非非时间 第一篇 角色认知知篇之初为领领导影响深远的的初期经验验即便对最具具天赋的人人而言，成成为领导者者也是一个个不断学习习和自我提提升的艰苦苦旅程，尽尽管在此过过程中他会会有所
2、收获获。而第一一次当上司司，就是这这条路上的的第一个考考验。这一一考验看似似简单，因因此常常被被忽视。这这实在令人人遗憾，因因为这个转转型过程涉涉及的种种种考验日后后将会对个个人和企业业产生重大大影响。企业高管们们获得的第第一份管理理工作会对对他们产生生终身影响响。数十年年后，当回回忆起最初初的那几个个月时，他他们会觉得得这段转型型经历塑造造了自己的的领导理念念和风格，无无论是好是是坏，也许许都会不断断影响自己己的整个职职业生涯。如如果某个员员工因为出出色的个人人业绩和能能力得到提提拔，却无无法成功地地承担管理理责任，那那么就会使使企业蒙受受相当大的的人力和财财务损失。考虑到转型型的困难，这这
3、种失败也也不足为奇奇。你可以以随便找一一位新经理理，问问他他当上司最最初几天的的情况，或或者你可以以请任何一一位高层管管理人员回回忆自己当当新经理时时的感受。如如果他们肯肯说实话，他他们一定会会告诉你，自自己当时无无所适从，甚甚至完全不不知所措。新新角色和想想像中的完完全不同。对对任何人来来说，它都都大得难以以应付。而而且，不论论新职责是是大是小，似似乎都和领领导力毫不不相干。某证券公司司的一位新新任分公司司经理这样样说道：“你知道当当一切都不不受你控制制时，当老老板有多难难吗？我实实在无法用用言语形容容。它很像像当你有了了孩子时的的感觉。一一天前，你你还没有孩孩子，可过过了一天，你你就突然变
4、变成了母亲亲或父亲，你你必须了解解有关照料料小孩的一一切知识。”考虑到领导导力生涯中中第一次考考验的重要要性和艰巨巨性，我们们不禁感到到惊讶人们极少少关注新经经理的体验验和他们所所面临的挑挑战。现在在市面上有有很多描述述高效领导导者和成功功领导者的的著作，却却很少有书书谈及学当当领导遇到到的挑战，尤尤其是第一一次当经理理的人所面面临的挑战战。在过去155年左右的的时间里，我我一直在研研究那些正正在向管理理岗位进行行重大职业业转型的人人士，尤其其关注那些些由于个人人业绩优异异而被提拔拔为经理的的人。我起起初是想为为新经理提提供一个论论坛，让他他们用自己己的话谈一一谈学习管管理对他们们来说意味味着
5、什么。首首先，我追追踪调查了了19位新新经理在第第一年的工工作情况，目目的是了解解他们鲜为为人知的个个人体验：他们觉得得最难的是是什么？他他们需要学学些什么？他们如何何着手学习习？他们依依靠哪些资资源来帮助助转型、掌掌控新的任任务？我在19992年出版版的第一版版上任第第一年（BBecommingaaManaager）中中，对自己己最初的研研究进行了了描述。从从那时起，我我一直在研研究人们成成为上司时时所经历的的个人转型型。我撰写写了有关各各种职能和和行业领域域新经理的的案例研究究，为企业业和非营利利性组织设设计并指导导了新经理理领导力培培养计划。如如今，企业业变得越来来越精简，越越来越具有有
6、动态性不同业业务部门携携手合作为为客户提供供一体化产产品和服务务，企业与与供应商、客客户以及竞竞争对手建建立一系列列战略联盟盟新经理理说现在的的转型比以以往任何时时候都要难难。我必须强调调的是，这这些新经理理所面对的的困难很正正常，并非非例外情况况。他们并并不是在运运转不良的的企业里丁丁作，且无无所适从的的经理，而而是面临普普通适应问问题的普通通人。他们们中的大部部分人都能能够挺过转转型期，并并学会扮演演自己的新新角色。不不过想一想想，如果他他们在转型型期不那么么伤痕累累累，他们的的效率会提提高多少。为了帮助新新经理们通通过第一次次领导力考考验，我们们需要帮他他们了解自自身角色的的实质，即即管
7、理他人人究竟意味味着什么。大大多数新经经理认为自自己既是管管理者也是是领导者，他他们说着领领导者常说说的话，他他们肯定也也感受到了了领导工作作的重负。但但是，他们们其实并没没有明白其其中的真谛谛。为何学习管管理如此困困难新经理在上上任后会有有许多新发发现，其中中之一是，虽虽然从定义义上讲他们们的新职务务属于工作作的延伸，但但实际情况况要比预期期的艰难得得多。他们们会很惊讶讶地发现，作作为管理者者要获得成成功所需的的技能和方方法，与作作为员工个个人要取得得成功所需需的技能和和方法截然然不同，而而自己目前前的能力与与新职位的的要求有一一定的差距距。在之前的工工作中，他他们的成功功主要取决决于个人的
8、的专长和努努力。而作作为管理者者，他们要要负责为一一个团队安安排日程并并领导实施施。对于过过去只顾把把自己业绩绩干好的他他们而言，往往往还没有有为此做好好准备。我们以刚才才提到的某某证券公司司新任分公公司经理迈迈克尔琼斯(MMichaaelJoones)为例（文文中人物均均为化名）。迈迈克尔已经经做了133年经纪人人，业绩非非常突出，是是所在领域域里最积极极进取、最最具创新力力的专业人人士之一。在在他的公司司，新任分分公司经理理一般都是是依据个人人能力和业业绩，被一一层层提拔拔上来的，因因此，当区区域总监要要他考虑转转到管理岗岗位时，没没有人感到到奇怪。他他也坚信自自己知道如如何成为一一位有效
9、的的管理者。事事实上，他他曾经多次次说过，如如果让他做做主管，他他愿意而且且能够将分分公司打理理得井井有有条，并改改善经营状状况。然而而，上任后后一个月，他他时常感到到非常恐慌慌，因为实实施自己的的想法比他他想象的要要困难。他他意识到，他他已经放弃弃了自己的的“安全毯”(seccurittyblaankett)，没有有后路可退退。虽然迈克尔尔对自己的的反应颇感感吃惊，但但其实这很很正常。学学习当领导导，是一个个通过实践践学习的过过程。课堂堂上无法教教授这种技技艺。它主主要的获取取途径是在在职体验，尤尤其是负面面的体验由于新新经理的能能力无法达达到工作要要求，因此此必须通过过不断尝试试和犯错来来
10、取得进步步。大多数数明星员工工个人都很很少犯错，对对他们而言言，这也是是一项新体体验。此外外，很少有有管理者明明白，在他他们紧张犯犯错的时候候，他们也也在学习。这这种学习是是一个逐渐渐递增的过过程。很少有管理理者明白，在在他们紧张张犯错的时时候，他们们也在学习习。随着该过程程慢慢展开开，随着新新经理抛开开赖以取得得早期事业业成功的思思维方式和和习惯，一一种新的职职业身份开开始显现。他他开始采用用新的思考考方式和行行为方式，并并且发现新新的方法来来衡量成功功，获得工工作满足感感。并不令令人感到惊惊讶的是，这这种心理调调整相当费费力。正如如一位新经经理指出的的：“我从来都都不知道升升职会如此此痛苦
11、。”痛苦，而且且压力巨大大。新经理理会不可避避免地思考考两个问题题：“我会喜欢欢管理工作作吗？”以及“我能胜任任管理工作作吗？”当然，这这些问题不不可能马上上得到解答答，答案只只能从经验验中找寻。而而且，通常常伴随这两两个问题而而来的还有有一个更加加令人不安安的问题：“我会变成成什么样的的人？”新经理的错错误观点做别人的老老板绝非易易事，但我我不想把这这种事讲得得很恐怖。我我在研究中中发现，由由于新经理理对自己的的角色存在在一些错误误看法，往往往使得转转型过程变变得更困难难。对于当当经理究竟竟意味着什什么，他们们的某些想想法还是正正确的。可可是，由于于这些想法法过于简单单和不够全全面，他们们会
12、产生一一些错误的的期望，而而且还想尽尽力使其符符合管理工工作的现实实情况。如如果新经理理能够承认认下列错误误的观点其中有有些错误观观点几乎人人人赞同，差差不多变成成了神话就可以以大大提高高自己成功功的几率。（关关于各种错错误观点和和现实情况况的比较，参参见下面“为何新经经理不明白白”）误区一：管管理者掌握握着重要权权力当要求他们们描述自己己的角色时时，新经理理通常都会会将重点放放在老板职职位所赋予予的权力和和特权上。他他们想当然然地认为，这这种职位赋赋予了他们们更多的职职权，从而而使他们拥拥有更多的的自由和自自主权，能能够开展那那些自认为为对企业最最有益的活活动。用一一位新经理理的话说，他他们
13、将不再再“因为其他他人种种不不合理的要要求而不胜胜其烦”。抱有这种假假设的新经经理会突然然醒悟过来来。那些我我研究过的的新经理们们说，他们们并没有获获得新的权权力，而是是发现自己己陷入了各各种互相依依存的关系系之中。他他们没有自自由自在的的感觉，反反而觉得被被束缚住了了手脚，如如果他们已已经习惯了了过去当明明星员工时时拥有的相相对自由，就就更是如此此。他们陷陷入了一张张关系网中中，其中不不仅涉及下下属，还涉涉及上司、同同级管理者者和企业内内外的其他他人。所有有这些人都都会向他们们提出各种种苛刻而且且常常相互互冲突的要要求。结果果，他们的的日常工作作变得压力力重重，忙忙碌不堪，而而且支离破破碎。
14、“事实是，一一切都不受受你控制，”一位新经理说，“只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事和我的员工在一起。”另一位新经理说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。”最有可能让让新经理的的日子变得得一团糟的的是那些在在他正式职职权之外的的人，例如如，外部供供应商或另另一个部门门的管理人人员。萨莉莉麦克唐纳纳(SalllyMccDonaald)是是某化学品品公司里一一颗冉冉升升起的新星星。当她接接手某个产产品开发经经理的职位位时，信心心十足。她她的个人业业绩无可挑挑剔，对公公司文化有有深刻的理理解，还参参加过领导导力开发培培训课程。三三
15、个星期过过后，她沮沮丧地说：“当经理可可不是当老老板，其实实是当人质。企业里里有很多恐怖分子子都想绑架架我。”只有当新经经理抛开权权力神话，接接受必须应应付各种依依存关系这这一现实时时，他们才才能成为有有效的领导导者。正如如我们已经经看到的那那样，这意意味着他们们不仅需要要管理直接接下属团队队，而且还还要管理该该团队运作作的环境。除除非他们能能够识别团团队所依赖赖的关键人人物，并与与之建立有有效的关系系，否则团团队将缺乏乏开展工作作所需的资资源。即使新经理理明白这些些关系的重重要性，他他们也会经经常忽视或或忘记这些些关系，而而将注意力力放在他们们认为更紧紧迫的任务务上，即领领导那些最最靠近自己
16、己的人：他他们的下属属。当新经经理最终接接受自己作作为关系网网建立者的的角色后，经经常会感到到力不从心心，无法满满足该角色色的诸多要要求。此外外，以相对对弱势的身身份与其他他各方交往往是一件累累人的事情情，而这也也是身处企企业等级制制度底层的的新经理常常常遭遇的的困境。然而，管理理各种依存存关系会带带来巨大的的回报。威威诺纳芬奇(WWinonnaFinnch)在在美国一家家大型传媒媒公司负责责业务开发发时，为了了推出公司司旗下一份份美国青少少年杂志的的拉美版，她她专门制订订了一份业业务方案。在在该项目获获得临时性性通过后，芬芬奇要求管管理该项目目。她和她她的团队面面临着许多多障碍。公公司高管层
17、层不青睐国国际项目，而而在得到最最后注资之之前，芬奇奇还必须与与占据200%拉美市市场的地区区分销商达达成协议对一份份尚未经过过考验的刊刊物来说，争争夺稀缺的的报摊空间间可不是一一件轻松的的事。为了了控制成本本，她的项项目将不得得不依靠公公司旗舰女女性杂志西西班牙语版版本的销售售人员，这这些人习惯惯于销售不不同类型的的产品。尽管在建立立新企业的的过程中必必须处理大大堆的琐碎碎事务，但但是两年前前做过代理理经理的芬芬奇明白，她她必须花时时间和精力力管理与上上司和同级级管理人员员的关系。例例如，每两两个星期，她她就收集整整理一次部部门各主管管的管理记记录，然后后交给总部部的高管传传阅。为了了强化和
18、该该女性杂志志的交流，她她发起了定定期召开的的拉美业务务会议，以以便负责该该青少年刊刊物和女性性刊物的世世界各地高高层管理人人员可以讨讨论地区战战略。尽管她以前前有过一些些经验，芬芬奇仍然会会面临新经经理都会遇遇到的一些些压力。“那种感觉觉就好像一一年3655天都在参参加期末考考试。”她说道。不不过，杂志志新版本如如期出版发发行，超越越了业务方方案的预期期。误区二：权权力源自管管理者的职职位请不要误解解我：尽管管各种依存存关系会束束缚新经理理的手脚，但但是他们确确实握有一一定权力。问问题是，他他们中的大大多数人错错误地认为为，他们的的权力基于于自己的正正式职权，而而这一职权权来自他们们自己目前
19、前在企业等等级制度中中的高级职职位，至少少，相对一一般员工来来说如此。这这种假设导导致许多新新经理采用用事事插手手的专制方方法，其原原因并非他他们渴望对对他人施展展自己的新新权力，而而是他们认认为这是创创造成绩最最有效的途途径。然而，新经经理很快会会发现，当当他们给直直接下属布布置任务时时，未必每每次都能叫叫得动这些些人。事实实上，下属属越能干，就就越不喜欢欢只是简单单地听从上上级指令。（有有些新经理理在追问之之下承认，他他们自己也也并不是每每次都听自自己老板的的话。）有了几次痛痛苦的经历历后，新经经理终于认认识到让他他们深感不不安的事实实用一位位新经理的的话说，他他们的权力力绝对不是是来自正
20、式式职权。只只有当管理理者在下属属、同级管管理人员和和上司中间间建立起自自己的可信信度时，才才能树立起起自己的权权威。“我花了三三个月的时时间才明白白，我对手手下许多人人其实都没没有影响力力，”我跟踪调调查的一位位经理回忆忆说，“我好像是是在说给自自己听。”让许多新经经理感到意意外的是，赢赢得人们的的尊重和信信任会如此此困难。他他们的专业业技能和业业绩帮不上上忙，这让让他们感到到震惊，甚甚至羞辱。我我的研究表表明，许多多人也不知知道哪些品品质可以帮帮助他们建建立可信度度。他们需要展展示自己的的品质做正确之之事的意愿愿。这对下下属来说尤尤其重要，因因为他们往往往会分析析新上司的的每句话和和每个非
21、言言语的动作作，从中寻寻找上司动动机的种种种迹象。这这种关注会会让新经理理们心力交交瘁。“我知道我我是个好人人，而且我我认为人们们会马上接接纳我，”一位新经经理说，“但是，大大家十分谨谨慎，你必必须下功夫夫去赢得他他们的信任任。”他们需要展展示自己的的能力知道如何何做正确的的事。这可可能是一个个问题，因因为新经理理最初都感感到有必要要证明自己己的技术知知识和才干干，这些是是他们作为为明星员工工取得成功功的基础。然然而，虽然然技术能力力的证明对对赢得下属属尊重相当当重要，但但它并非直直接下属最最终期待的的主要能力力。当彼得伊伊森伯格(PeteerIseenberrs)接手手某全球投投资银行一一个
22、交易室室的管理工工作时，他他负责管理理一群经验验丰富的资资深交易员员。为了建建立自己的的可信度，他他采取了一一种事必躬躬亲的方法法，建议交交易员关闭闭某些特定定的头寸或或尝试不同同的交易策策略。交易易员十分不不服，要求求知道每项项指示背后后的理由。情情况变得让让人感到不不舒服。在在答复新老老板的意见见时，交易易员的言语语既尖锐又又简短。某某天，伊森森伯格意识识到自己对对外国市场场缺乏了解解，于是向向某个资深深员工请教教一个简单单的定价问问题。这位位交易员放放下手里的的工作，花花了几分钟钟时间解释释给他听，并并且还主动动提出下班班后跟他做做进一步的的讨论。“当我停止止喋喋不休休，开始倾倾听时，交
23、交易室的人人就开始把把工作上的的知识教给给我，而且且重要的是是，他们对对我命令的的质疑也少少多了。”伊森伯格格说。这位新经理理因为急于于展示自己己的技术能能力，一度度损害了自自己作为管管理者兼领领导者的可可信度。他他急于参与与解决问题题，反而让让员工对他他的管理能能力产生了了疑问。在在交易员的的眼中，他他管理得过过细，正在在变成一个个不值得他他们尊重的的“控制狂”。最后一点，新新经理需要要展示自己己的影响力力计划并并执行正确确之事的能能力。我研研究过的一一位新经理理的直接下下属说：“没有什么么比为一个个没有影响响力的老板板工作更糟糟的了。”在企业内内获得并发发挥影响力力尤其困难难，因为，正正如
24、我已经经指出的，新新经理只是是企业内的的“小老板”。“当我得知知最终获得得提拔后，感感觉一下子子站在了世世界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。”在上任的第第一年，许许多新经理理都没有意意识到他们们承担着打打造团队的的职责。我们又一次次看到一位位新经理落落入这样一一个陷阱：过度依赖赖正式职权权，将其视视为自己影影响力的源源泉。事实实上，他需需要在信任任的基础上上，在整个个团队和企企业内建立立一张强大大的互相依依存的关系系网，以此此逐步确立立自己的影影响力。误区三：管管
25、理者必须须控制自己己的直接下下属大多数新经经理都渴望望下属能够够服从自己己，其中部部分原因是是他们对扮扮演不熟悉悉的角色缺缺乏安全感感。他们害害怕，如果果不能尽早早让直接下下属服从自自己，下属属就不会把把他们当回回事。为了了获得这种种控制权，他他们常常过过度依赖自自己的正式式职权正如我们们已经看到到的那样，这这种方法的的效果值得得怀疑。但是，即使使他们能够够获得一定定的控制权权，不论是是通过正式式职权还是是经过一段段时间赢得得权威，他他们取得的的胜利只是是一种假象象而已。服服从不等于于承诺。如如果没有做做出承诺，员员工们就不不会主动。如如果下属不不主动，管管理者就无无法进行有有效授权。今今天动
26、荡不不安的商业业环境要求求企业不断断变革和改改进，但是是直接下属属并不会为为此冒一定定的风险。领导创立青青少年杂志志拉美版的的威诺纳芬奇知道道，她所面面临的商业业挑战，需需要团队的的全力支持持才能应对对。事实上上，她的个个人风格也也是她赢得得该任务的的部分原因因，她的上上司希望这这种个人风风格能够弥弥补她在拉拉美市场和和损益管理理方面的经经验不足。除除了以思路路清晰出名名之外，她她对人也十十分热情友友善。在领领导该项目目期间，她她成功地运运用这些天天生的能力力，形成了了自己的领领导理念和和风格。她没有依赖赖正式职权权让团队服服从自己的的指挥，而而是通过建建立一种问问询文化，发发挥自己的的影响力
27、。结结果形成了了这样一个个组织：员员工觉得自自己获得了了授权，对对公司忠心心耿耿，并并且负起实实现公司愿愿景的责任任。“威诺纳是是个随和而而有趣的人人，”一位下属属说，“但是，她她总是打破破砂锅问到到底。你跟跟她说什么么，她会重重复给你听听，这样一一来，每个个人都完全全清楚我们们在谈什么么。一旦她她得到所要要的信息，并并了解到你你在做什么么，你就必必须始终如如一地保持持下去。她她会说：你告诉我我甲，为什什么现在在在做乙？我我有些搞不不懂。”虽然她她要求严格格，但并不不会强令员员工按照她她的方法做做事。她的的下属对团团队目标忠忠心不二，因因为团队给给他们授权权，而非命命令他们实实现这些目目标。管
28、理者越是是愿意以这这种方式与与下属分享享权力，他他们能够施施展的影响响力就越大大。如果他他们的领导导风格能让让员工充分分发挥积极极主动性，他他们就能建建立起作为为管理者的的可信度。误区四：管管理者必须须专注于建建立良好的的个人关系系为了管理各各种互相依依存的人际际关系，并并施展从个个人可信度度中获得的的非正式权权威，新经经理需要与与各式各样样的人建立立信任关系系，对他们们施加影响响力，与他他们拥有共共同的期望望。这一切切往往是通通过建立富富有成效的的个人关系系来实现的的。然而，新新经理最终终必须学会会如何驾驭驭一个团队队的力量，如如果仅仅重重视与团队队成员之间间一对一的的关系，将将会对这个个学
29、习过程程造成破坏坏。在上任的第第一年，许许多新经理理都没有意意识到他们们承担着打打造团队的的职责，更更少有人行行使这一职职责。相反反，他们认认为员工管管理就是尽尽力与每位位下属建立立最有效的的关系，错错误地将管管理团队与与管理团队队中的个人人混为一谈谈。这些新经理理们主要关关心的是个个人绩效，很很少在意或或毫不在意意团队的文文化和绩效效。他们几几乎从不依依靠集体讨讨论来分析析和解决问问题。有些些新经理花花费太多的的时间与自自己信任的的一小群下下属在一起起，而这些些下属通常常都是看似似最支持新新经理的人人。新经理理倾向于一一对一地解解决问题，即即便是那些些与整个团团队有关的的问题。这这导致他们们
30、只能依据据有限的信信息制定决决策，而实实际上他们们本来可以以获得更丰丰富的信息息。罗杰柯林林斯(RoogerCColliins)是是得克萨斯斯州一家软软件公司的的销售经理理。在他担担任此职的的第一个星星期，一位位下属向他他要求一个个恰好空出出来的车位位。这位销销售人员已已经在公司司工作多年年，而科林林斯也想一一开始就和和这位老员员工搞好关关系，于是是说：“当然，为为什么不可可以？”事情过去去还不到一一个小时，另另一位销售售人员，公公司的赚钱钱能手，就就冲进科林林斯的办公公室，威胁胁说要辞职职。大家觊觊觎这个遮遮阳挡雨的的车位，似似乎既有实实用的原因因，也有象象征性的原原因。大家家普遍认为为，从
31、科林林斯的随意意行为中获获益的这个个员工并不不配得到这这个车位，因因此经理的的决定让那那位明星员员工觉得不不可思议。最终柯林斯斯解决了这这个在他看看来微不足足道的管理理问题。他他说：“我不应该该为这种事事发愁。”不过他开开始意识到到，关于员员工个人的的任何决定定都会影响响整个团队队。以前他他一直以为为，如果他他能够与每每名下属建建立良好的的关系，他他的整个团团队就会顺顺利运作。现现在他了解解到，管理理每一名成成员与领导导团队是两两回事。在在我的研究究中，我三三番五次地地听到新经经理们描述述说，他们们曾为某个个下属破一一次例通常是为为了和该员员工建立良良好的关系系但最终终都会因该该行为在团团队中
32、产生生意想不到到的负面效效果而感到到后悔。对对那些新提提拔上来的的经理来说说，他们习习惯于单打打独斗创造造一番业绩绩，要理解解这个观念念尤其困难难。当新经理完完全专注于于一对一的的关系时，他他们就会忽忽视有效领领导力的一一个基本方方面：通过过驾驭团队队的集体力力量，提高高个人的绩绩效和投入入程度。通通过塑造团团队文化，即即团队的规规范和价值值观，领导导者可以激激发团队里里各种人才才解决问题题的能力。误区五：管管理者必须须确保一切切运转顺利利与众多管理理神话一样样，这种观观点在某种种程度上是是正确的，但但是因为它它只讲出了了部分道理理，所以会会误导人。确确保某项任任务顺利运运行是一件件超乎想象象
33、的艰巨任任务，因为为它要求管管理者同时时应付无数数件事情。事事实上，维维持现状是是很复杂的的事，可能能会消耗掉掉初级经理理的全部时时间和精力力。但是，新经经理同样需需要认识到到，他们有有责任提议议和发起各各种变革来来提高团队队的绩效。通通常而且让让大多数人人感到意外外的是这意味着着向超出他他们正式职职权范围的的企业流程程或结构提提出挑战。只只有当他们们理解了这这部分工作作后，才能能够开始真真正履行自自己的领导导责任。事实上，大大部分新经经理都将自自己看做企企业变革的的执行者，根根据上面的的指示带领领团队实施施变革。他他们并未将将自己看做做变革的推推动者。等等级思想和和他们对当当老板后获获得的权
34、威威的依恋，使使得他们对对自己职责责的界定过过于狭窄。结结果，当团团队遭遇挫挫折时，他他们往往会会责怪有缺缺陷的系统统，以及对对这些系统统直接负责责的上司。而而且，他们们往往会等等待别人来来解决这些些问题。然而，这代代表了他们们对自己在在企业内所所扮演角色色的一种根根本性误解解。新经理理既需要在在自己的责责任领域之之内，也需需要在这个个领域之外外发起变革革，以确保保团队能够够取得成功功。他们需需要努力改改变团队的的运作环境境，对缺乏乏相关的正正式职权不不加理会。这种更广阔阔的视野使使得企业和和新经理都都能从中获获益。企业业必须不断断给自己注注入新的活活力，并进进行变革。企企业必须具具备有效的的
35、领导者，他他们既能够够管理复杂杂现状，又又能够发起起变革，唯唯有如此企企业才能应应付这些挑挑战。新经理并不不孤单在成为老板板这一令人人畏惧的过过程中，新新经理可以以通过学习习识别我刚刚才概括的的几种错误误观点，获获得巨大的的益处。但但是，考虑虑到他们新新职责的多多样性和复复杂性，他他们在尝试试解决管理理难题的过过程中，依依然会犯错错误不管犯犯错误对学学习过程有有多重要，始始终都不是是一件好事事。当他们们的职业身身份被延伸伸和重新塑塑造时，他他们将感到到痛苦。当当他们尽力力了解一个个新角色的的时候，常常常会觉得得孤立无助助。不幸的是，我我的研究表表明，新经经理很少会会寻求帮助助。造成该该现象的部
36、部分原因是是另一个错错误观点：当老板的的应该知道道所有问题题的答案，所所以，寻求求帮助无疑疑表明自己己没有能力力，属于“提拔失误误”。当然，身身经百战的的管理者知知道，没有有人可以解解决所有问问题。管理理者手中的的答案是随随着时间推推移从经验验中获得的的。而且，正正如无数研研究所显示示的那样，如如果你能够够得到同事事和上司的的支持与协协助，你在在工作中的的学习就会会更容易。新经理不愿愿寻求帮助助的另一个个原因是，他他们认为建建立职业发发展关系会会带来危险险（有时想想象的比实实际的要多多）。当你你将自己的的焦虑、错错误和缺点点告诉企业业内同一部部门的同事事时，这些些人可能会会利用该信信息与你作作
37、对。将你你的问题告告诉上司同同样会有这这样的风险险。评估者者和职业发发展者之间间的固有冲冲突是一个个由来已久久的难题。因因此，新经经理在寻求求支持时，需需要发挥创创造力。例例如，他们们可以寻找找在自己地地区或职能能部门以外外的同事，或或另一个组组织中的同同事。与上上司之间的的问题虽然然很难干净净利落地解解决，却可可以得到缓缓解。这其其中的教训训不仅对新新经理有益益，而且对对经验丰富富的老板也也有益。新经理避免免向直接上上司寻求建建议，因为为他们认为为直接上司司是自己职职业发展道道路上的威威胁，而非非同盟。由由于担心因因错误和失失败而遭受受惩罚，新新经理会拒拒绝寻求也也许能避免免这类失误误发生的
38、帮帮助，即使使他们需要要这些帮助助。一位新新经理这样样说：“我知道从从某种意义义上说，我我应该多和和自己的经经理打交道道，因为那那就是他待待在那个职职位的原因因。他有经经验，我或或许应该去去找他，告告诉他目前前的状况。他他可能有些些好的建议议。但是，和和他讲这些些不太安全全。他是个个难以预测测的人。如如果你的问问题太多，他他可能会对对你失去信信心，并认认为出了状状况。他可可能会认为为你有点控控制不了局局面，这下下你就麻烦烦了。因为为他会马上上到你这儿儿来，问一一大堆关于于你工作的的问题，而而且在你浑浑然不觉中中就插手进进来。这种种情况真的的让人很不不安。他是是我最不可可能寻求帮帮助的人。”这种
39、恐惧常常常是合情情合理的。许许多新经理理都后悔尝尝试与自己己的老板建建立指导关关系。“我不敢问问一个可能能会被视为为幼稚或愚愚蠢的问题题。”一位新经经理说，“有一次，我我问了他一一个问题，而而他让我觉觉得我好像像是这行里里的幼儿园园学童。他他的意思好好像是说：这是我听听过最傻的的问题。你你脑子里究究竟在想什什么？”很可惜，这这位新经理理及其上司司，以及整整个企业都都因此失去去了一次机机遇。这意意味着，新新经理的老老板失去了了一次发挥挥影响力的的机会，本本来他可以以借此机会会改变新经经理对自己己的新职位位和工作开开展方式的的最初想法法和错误观观点。而新新经理则失失去了利用用其上司提提供的组织织资
40、产的机机会，其中中包括从财财务资源到到与高管层层优先事项项有关的信信息等各种种资产。如果一位新新经理能与与自己的老老板建立良良好关系，情情况就会完完全不同不过未未必与新经经理所期望望的一样。根根据我的研研究，大约约一半的新新经理最终终会向自己己的老板寻寻求帮助，而而且通常都都是在濒临临危机的时时候。许多多人感到宽宽慰的是，在在得知他们们的问题和和错误时，上上司要比料料想中的更更宽容。“他意识到到我还处于于学习期，因因此非常愿愿意提供一一切可能的的帮助。”一位新经经理回忆说说。有时，那些些经验最丰丰富的导师师可能会给给人一种不不愿插手、放放任自流的的假象。一一位新经理理这样描述述她是如何何向直接
41、上上司学习的的：“她要求十十分严格，但但大家都知知道她会培培养人才，帮帮助他们成成长，不会会弃他们于于危险而不不顾。不过过，在经过过头两个月月之后，我我还不肯定定她是否真真是这样。每每件事我都都做得很辛辛苦，感觉觉非常沮丧丧，但她并并没有提出出帮忙。我我都快疯了了。当我问问她一个问问题时，她她会反问我我一个问题题。我根本本得不到答答案。后来来，我明白白了她的意意图。每次次找她时，我我必须针对对当前情况况提出自己己的处理意意见，这样样，她就会会和我讨论论我的观点点。她会把把所有时间间都花在我我这里。”她的经历生生动地说明明，为什么么新经理的的老板必须须理解或者回忆忆第一次次担任管理理工作是一一件
42、多么困困难的事情情。帮助新新经理获得得成功不仅仅会让他个个人受益，对对整个企业业的成功同同样至关重重要。第二篇 角色转换换篇之帮帮你你的新经理理和成千上万万刚刚升为为经理的人人一样，汤汤姆埃德尔曼曼还是一个个普通员工工的时候表表现得非常常出色。汤汤姆聪明、自自信、有远远见、足智智多谋，客客户、老板板和搭档都都很喜欢他他。因此，当当老板把他他提拔到管管理岗位的的时候，部部门里没有有人觉得奇奇怪。尽管管如此，接接受新任命命的时候，汤汤姆心里多多少还是有有点矛盾因为他他喜欢与客客户打交道道，不愿意意放弃和客客户面对面面的机会但总而而言之，提提升还是让让汤姆感到到很兴奋。6个月后，当当我被请去去对汤姆
43、进进行辅导的的时候，我我几乎无法法想像他曾曾是一个自自信的人。就就像在强烈烈灯光照射射下的小鹿鹿一样，他他看起来几几乎要崩溃溃了，事实实上，他好好几次用了了“崩溃”这个词来来形容自己己的感受，他他开始质疑疑自己的能能力。曾经经是亲密伙伙伴的直接接下属似乎乎不再尊重重他了，甚甚至不再喜喜欢他了。更更糟的是，他他的部门一一直麻烦不不断，汤姆姆就像一个个救火队长长，把大部部分时间都都用在扑灭灭层出不穷穷的火苗上上了。他知知道在这样样做时自己己的时间没没有得到最最有效的利利用，但又又不知道如如何摆脱这这种状况。这这些问题虽虽然还没有有给工作造造成严重的的后果，但但是已经深深深地困扰扰了他。意识到汤姆姆
44、正面临着着无法有效效工作下去去的危险，汤汤姆的老板板让我来给给他提供指指导。汤姆姆在获得了了他需要的的帮助和支支持后，最最终成长为为一名高效效的经理。事事实上，自自从我对他他进行辅导导以来，他他已经获得得了两次晋晋升，目前前，他在公公司里负责责一个小型型事业部。然而，汤姆姆极有可能能经历的失失败，以及及导致失败败出现的原原因，却是是非常典型型的。大多多数组织都都会把技术术能力卓越越的员工提提拔到管理理岗位上去去，但是，这这些员工通通常不能理理解他们的的角色发生生了怎样的的转变。他他们没有意意识到，他他们的任务务不再是实实现自己个个人的成就就，而是使使其他人能能够有所成成就这就好好比有时候候驾驶
45、公共共汽车是需需要你坐在在后面提供供建议建设一个个团队往往往比做成一一笔生意更更重要。当当然了，即即使是最优优秀的员工工，在适应应这些新情情况时也可可能遇到困困难。而且且，新上任任的经理通通常都会有有种不安全全感，虽然然这很正常常，但它会会让困难加加大，使这这些刚刚升升为经理的的人为要不不要求助于于人而犹豫豫不决，甚甚至当他们们发现自己己已经陷入入了完全陌陌生的领域域时，仍然然羞于向人人求助。由由于这些新新任经理把把压力隐藏藏在心里，他他们关注的的点是自己己。他们会会变得缺乏乏安全感，以以自我为中中心，不能能适当地为为下属提供供支持，这这不可避免免地会导致致信任崩溃溃、员工被被疏忽、生生产力下
46、降降。对于新提拔拔的经理，很很多公司都都想当然认认为他们会会在潜移默默化中学会会关键的管管理技能，结结果无意中中对这种恶恶性循环起起到了推波波助澜的作作用。确实实，有些新新经理能够够通过耳濡濡目染领会会这些东西西，但是根根据诸多的的经验，这这些人只是是例外。大大多数新经经理都需要要更多的帮帮助，但大大多数公司司却并不提提供这样的的支持。在在新经理缺缺乏全面培培训和密集集性的辅导导的情况下下，他们的的老板就要要发挥关键键作用了。当当然，大部部分高层管管理者都不不可能每周周花大量时时间去监督督新经理的的工作，但但是如果你你了解到一一个新经理理通常会面面临的挑战战，你就能能够在某些些问题出现现之前有
47、所所预见，并并把其他问问题消灭在在萌芽状态态。 有效授权 有效地进进行授权也也许是新经经理面临的的最困难的的任务之一一。高层管管理者会赋赋予他们巨巨大的责任任，要求他他们在紧迫迫的时间内内完成任务务，同时还还向他们施施加压力，敦敦促他们取取得成果。面面对这些挑挑战，新经经理们的自自然反应就就是“立刻行动动”，这也正正是他们当当初获得晋晋升的主要要原因。除了这个原原因外，新新经理们不不愿授权还还来源于某某些真正的的担心。首首先，他们们害怕失去去地位：如如果我把一一个广受关关注的项目目交给下属属，下属就就会获得信信任，那么么我还能得得到多少重重视呢？我我的老板和和下属还能能清楚我所所带来的价价值吗
48、？其其次，他们们害怕失去去控制：如如果我让弗弗兰克做这这件事，我我怎么确信信他能正确确地完成任任务呢？在在这种恐惧惧的支配下下，这西半半球新经理理可能会在在授权弗兰兰克处理这这项任务的的同时，对对弗兰克提提供频繁的的指导，这这使得弗兰兰克永远也也不会觉得得自己该对对项目负责责。最后，新新经理们还还可能因为为担心下属属负担过重重而不愿意意授权。在在向以前的的同事布置置任务时，新新经理可能能会觉得很很不自在，害害怕引起他他们的抵触触。但是，下下属真正的的抱怨通常常是觉得由由于缺少机机会而妨碍碍了他们的的晋升。以上这些担担心表现出出来的征兆兆可能包括括：超长时时间工作的的新经理不不愿意接受受新的任务务，其下属属往往无所所事事，新新经理倾向向于代表下下属说话、而而不是鼓励励下属们与与高层经理理直接沟通通。要帮助这些些年轻的新新经理进行行有效的授授权，第一一步就是让让他们理解解自己的新新角色。你你要让他们们知道几件件事：一是是他们的工工作要求与与普通员工工的工作要要求有根本本的区别；二是高层层经理和组组织看重的的领导者素素质有哪些些；三是培培养有才华华、有前途途的员工对对于任何公公司都非常常重要。你你还要让新新经理们明明白，除了了实现一些些量化的目目标外，他他们