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1、新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色色认知篇篇：初初为领导导 2、角色色转换篇篇：帮帮帮你的的新经理理 3、授权权管理篇篇：谁谁背上了了猴子 4、绩效效管理篇篇：高高效经理理人为何何高效 5、激励励员工篇篇：员员工激励励的“四力模模型” 6、有效效沟通篇篇：沟沟通的天天堑与通通途 7、团队队建设篇篇：团团队的法法则 8、决策策管理篇篇：决决策中的的陷阱 9、情商商管理篇篇：是是什么造造就了领领导者 10、时时间管理理篇：管理能能量，而而非时间间 第一篇 角色认认知篇之之初为为领导影响深远远的初期期经验即便对最最具天赋赋的人而而言，成成为领导导者也是是一个不不断学习习和自我我提升的的艰苦
2、旅旅程，尽尽管在此此过程中中他会有有所收获获。而第第一次当当上司，就是这这条路上上的第一一个考验验。这一一考验看看似简单单，因此此常常被被忽视。这实在在令人遗遗憾，因因为这个个转型过过程涉及及的种种种考验日日后将会会对个人人和企业业产生重重大影响响。企业高管管们获得得的第一一份管理理工作会会对他们们产生终终身影响响。数十十年后，当回忆忆起最初初的那几几个月时时，他们们会觉得得这段转转型经历历塑造了了自己的的领导理理念和风风格，无无论是好好是坏，也许都都会不断断影响自自己的整整个职业业生涯。如果某某个员工工因为出出色的个个人业绩绩和能力力得到提提拔，却却无法成成功地承承担管理理责任，那么就就会使
3、企企业蒙受受相当大大的人力力和财务务损失。考虑到转转型的困困难，这这种失败败也不足足为奇。你可以以随便找找一位新新经理，问问他他当上司司最初几几天的情情况，或或者你可可以请任任何一位位高层管管理人员员回忆自自己当新新经理时时的感受受。如果果他们肯肯说实话话，他们们一定会会告诉你你，自己己当时无无所适从从，甚至至完全不不知所措措。新角角色和想想像中的的完全不不同。对对任何人人来说，它都大大得难以以应付。而且，不论新新职责是是大是小小，似乎乎都和领领导力毫毫不相干干。某证券公公司的一一位新任任分公司司经理这这样说道道：“你知道道当一切切都不受受你控制制时，当当老板有有多难吗吗？我实实在无法法用言语
4、语形容。它很像像当你有有了孩子子时的感感觉。一一天前，你还没没有孩子子，可过过了一天天，你就就突然变变成了母母亲或父父亲，你你必须了了解有关关照料小小孩的一一切知识识。”考虑到领领导力生生涯中第第一次考考验的重重要性和和艰巨性性，我们们不禁感感到惊讶讶人们们极少关关注新经经理的体体验和他他们所面面临的挑挑战。现现在市面面上有很很多描述述高效领领导者和和成功领领导者的的著作，却很少少有书谈谈及学当当领导遇遇到的挑挑战，尤尤其是第第一次当当经理的的人所面面临的挑挑战。在过去115年左左右的时时间里，我一直直在研究究那些正正在向管管理岗位位进行重重大职业业转型的的人士，尤其关关注那些些由于个个人业绩
5、绩优异而而被提拔拔为经理理的人。我起初初是想为为新经理理提供一一个论坛坛，让他他们用自自己的话话谈一谈谈学习管管理对他他们来说说意味着着什么。首先，我追踪踪调查了了19位位新经理理在第一一年的工工作情况况，目的的是了解解他们鲜鲜为人知知的个人人体验：他们觉觉得最难难的是什什么？他他们需要要学些什什么？他他们如何何着手学学习？他他们依靠靠哪些资资源来帮帮助转型型、掌控控新的任任务？我在19992年年出版的的第一版版上任任第一年年（BBecoominngaMManaagerr）中，对自己己最初的的研究进进行了描描述。从从那时起起，我一一直在研研究人们们成为上上司时所所经历的的个人转转型。我我撰写了
6、了有关各各种职能能和行业业领域新新经理的的案例研研究，为为企业和和非营利利性组织织设计并并指导了了新经理理领导力力培养计计划。如如今，企企业变得得越来越越精简，越来越越具有动动态性不同同业务部部门携手手合作为为客户提提供一体体化产品品和服务务，企业业与供应应商、客客户以及及竞争对对手建立立一系列列战略联联盟新经理理说现在在的转型型比以往往任何时时候都要要难。我必须强强调的是是，这些些新经理理所面对对的困难难很正常常，并非非例外情情况。他他们并不不是在运运转不良良的企业业里丁作作，且无无所适从从的经理理，而是是面临普普通适应应问题的的普通人人。他们们中的大大部分人人都能够够挺过转转型期，并学会会
7、扮演自自己的新新角色。不过想想一想，如果他他们在转转型期不不那么伤伤痕累累累，他们们的效率率会提高高多少。为了帮助助新经理理们通过过第一次次领导力力考验，我们需需要帮他他们了解解自身角角色的实实质，即即管理他他人究竟竟意味着着什么。大多数数新经理理认为自自己既是是管理者者也是领领导者，他们说说着领导导者常说说的话，他们肯肯定也感感受到了了领导工工作的重重负。但但是，他他们其实实并没有有明白其其中的真真谛。为何学习习管理如如此困难难新经理在在上任后后会有许许多新发发现，其其中之一一是，虽虽然从定定义上讲讲他们的的新职务务属于工工作的延延伸，但但实际情情况要比比预期的的艰难得得多。他他们会很很惊讶
8、地地发现，作为管管理者要要获得成成功所需需的技能能和方法法，与作作为员工工个人要要取得成成功所需需的技能能和方法法截然不不同，而而自己目目前的能能力与新新职位的的要求有有一定的的差距。在之前的的工作中中，他们们的成功功主要取取决于个个人的专专长和努努力。而而作为管管理者，他们要要负责为为一个团团队安排排日程并并领导实实施。对对于过去去只顾把把自己业业绩干好好的他们们而言，往往还还没有为为此做好好准备。我们以刚刚才提到到的某证证券公司司新任分分公司经经理迈克克尔琼斯(MicchaeelJooness)为例例（文中中人物均均为化名名）。迈迈克尔已已经做了了13年年经纪人人，业绩绩非常突突出，是是所
9、在领领域里最最积极进进取、最最具创新新力的专专业人士士之一。在他的的公司，新任分分公司经经理一般般都是依依据个人人能力和和业绩，被一层层层提拔拔上来的的，因此此，当区区域总监监要他考考虑转到到管理岗岗位时，没有人人感到奇奇怪。他他也坚信信自己知知道如何何成为一一位有效效的管理理者。事事实上，他曾经经多次说说过，如如果让他他做主管管，他愿愿意而且且能够将将分公司司打理得得井井有有条，并并改善经经营状况况。然而而，上任任后一个个月，他他时常感感到非常常恐慌，因为实实施自己己的想法法比他想想象的要要困难。他意识识到，他他已经放放弃了自自己的“安全毯毯”(seecurrityyblaankeet)，没
10、有后后路可退退。虽然迈克克尔对自自己的反反应颇感感吃惊，但其实实这很正正常。学学习当领领导，是是一个通通过实践践学习的的过程。课堂上上无法教教授这种种技艺。它主要要的获取取途径是是在职体体验，尤尤其是负负面的体体验由于新新经理的的能力无无法达到到工作要要求，因因此必须须通过不不断尝试试和犯错错来取得得进步。大多数数明星员员工个人人都很少少犯错，对他们们而言，这也是是一项新新体验。此外，很少有有管理者者明白，在他们们紧张犯犯错的时时候，他他们也在在学习。这种学学习是一一个逐渐渐递增的的过程。很少有管管理者明明白，在在他们紧紧张犯错错的时候候，他们们也在学学习。随着该过过程慢慢慢展开，随着新新经理
11、抛抛开赖以以取得早早期事业业成功的的思维方方式和习习惯，一一种新的的职业身身份开始始显现。他开始始采用新新的思考考方式和和行为方方式，并并且发现现新的方方法来衡衡量成功功，获得得工作满满足感。并不令令人感到到惊讶的的是，这这种心理理调整相相当费力力。正如如一位新新经理指指出的：“我从来来都不知知道升职职会如此此痛苦。”痛苦，而而且压力力巨大。新经理理会不可可避免地地思考两两个问题题：“我会喜喜欢管理理工作吗吗？”以及“我能胜胜任管理理工作吗吗？”当然，这些问问题不可可能马上上得到解解答，答答案只能能从经验验中找寻寻。而且且，通常常伴随这这两个问问题而来来的还有有一个更更加令人人不安的的问题：“
12、我会变变成什么么样的人人？”新经理的的错误观观点做别人的的老板绝绝非易事事，但我我不想把把这种事事讲得很很恐怖。我在研研究中发发现，由由于新经经理对自自己的角角色存在在一些错错误看法法，往往往使得转转型过程程变得更更困难。对于当当经理究究竟意味味着什么么，他们们的某些些想法还还是正确确的。可可是，由由于这些些想法过过于简单单和不够够全面，他们会会产生一一些错误误的期望望，而且且还想尽尽力使其其符合管管理工作作的现实实情况。如果新新经理能能够承认认下列错错误的观观点其中有有些错误误观点几几乎人人人赞同，差不多多变成了了神话就可可以大大大提高自自己成功功的几率率。（关关于各种种错误观观点和现现实情
13、况况的比较较，参见见下面“为何新新经理不不明白”）误区一：管理者者掌握着着重要权权力当要求他他们描述述自己的的角色时时，新经经理通常常都会将将重点放放在老板板职位所所赋予的的权力和和特权上上。他们们想当然然地认为为，这种种职位赋赋予了他他们更多多的职权权，从而而使他们们拥有更更多的自自由和自自主权，能够开开展那些些自认为为对企业业最有益益的活动动。用一一位新经经理的话话说，他他们将不不再“因为其其他人种种种不合合理的要要求而不不胜其烦烦”。抱有这种种假设的的新经理理会突然然醒悟过过来。那那些我研研究过的的新经理理们说，他们并并没有获获得新的的权力，而是发发现自己己陷入了了各种互互相依存存的关系
14、系之中。他们没没有自由由自在的的感觉，反而觉觉得被束束缚住了了手脚，如果他他们已经经习惯了了过去当当明星员员工时拥拥有的相相对自由由，就更更是如此此。他们们陷入了了一张关关系网中中，其中中不仅涉涉及下属属，还涉涉及上司司、同级级管理者者和企业业内外的的其他人人。所有有这些人人都会向向他们提提出各种种苛刻而而且常常常相互冲冲突的要要求。结结果，他他们的日日常工作作变得压压力重重重，忙碌碌不堪，而且支支离破碎碎。“事实是是，一切切都不受受你控制制，”一位新新经理说说，“只有当当我关起起门的时时候，才才能感觉觉到手里里的控制制权。但但是，这这时我又又感到自自己并没没有做我我应该做做的事和我我的员工工
15、在一起起。”另一位位新经理理说：“很没面面子的是是，我可可能会因因为自己己的手下下而丢了了饭碗。”最有可能能让新经经理的日日子变得得一团糟糟的是那那些在他他正式职职权之外外的人，例如，外部供供应商或或另一个个部门的的管理人人员。萨萨莉麦克唐唐纳(SSalllyMccDonnaldd)是某某化学品品公司里里一颗冉冉冉升起起的新星星。当她她接手某某个产品品开发经经理的职职位时，信心十十足。她她的个人人业绩无无可挑剔剔，对公公司文化化有深刻刻的理解解，还参参加过领领导力开开发培训训课程。三个星星期过后后，她沮沮丧地说说：“当经理理可不是是当老板板，其实实是当人质。企业业里有很很多恐怖分分子都想绑绑架
16、我。”只有当新新经理抛抛开权力力神话，接受必必须应付付各种依依存关系系这一现现实时，他们才才能成为为有效的的领导者者。正如如我们已已经看到到的那样样，这意意味着他他们不仅仅需要管管理直接接下属团团队，而而且还要要管理该该团队运运作的环环境。除除非他们们能够识识别团队队所依赖赖的关键键人物，并与之之建立有有效的关关系，否否则团队队将缺乏乏开展工工作所需需的资源源。即使新经经理明白白这些关关系的重重要性，他们也也会经常常忽视或或忘记这这些关系系，而将将注意力力放在他他们认为为更紧迫迫的任务务上，即即领导那那些最靠靠近自己己的人：他们的的下属。当新经经理最终终接受自自己作为为关系网网建立者者的角色色
17、后，经经常会感感到力不不从心，无法满满足该角角色的诸诸多要求求。此外外，以相相对弱势势的身份份与其他他各方交交往是一一件累人人的事情情，而这这也是身身处企业业等级制制度底层层的新经经理常常常遭遇的的困境。然而，管管理各种种依存关关系会带带来巨大大的回报报。威诺诺纳芬奇(WinnonaaFinnch)在美国国一家大大型传媒媒公司负负责业务务开发时时，为了了推出公公司旗下下一份美美国青少少年杂志志的拉美美版，她她专门制制订了一一份业务务方案。在该项项目获得得临时性性通过后后，芬奇奇要求管管理该项项目。她她和她的的团队面面临着许许多障碍碍。公司司高管层层不青睐睐国际项项目，而而在得到到最后注注资之前
18、前，芬奇奇还必须须与占据据20%拉美市市场的地地区分销销商达成成协议对一一份尚未未经过考考验的刊刊物来说说，争夺夺稀缺的的报摊空空间可不不是一件件轻松的的事。为为了控制制成本，她的项项目将不不得不依依靠公司司旗舰女女性杂志志西班牙牙语版本本的销售售人员，这些人人习惯于于销售不不同类型型的产品品。尽管在建建立新企企业的过过程中必必须处理理大堆的的琐碎事事务，但但是两年年前做过过代理经经理的芬芬奇明白白，她必必须花时时间和精精力管理理与上司司和同级级管理人人员的关关系。例例如，每每两个星星期，她她就收集集整理一一次部门门各主管管的管理理记录，然后交交给总部部的高管管传阅。为了强强化和该该女性杂杂志
19、的交交流，她她发起了了定期召召开的拉拉美业务务会议，以便负负责该青青少年刊刊物和女女性刊物物的世界界各地高高层管理理人员可可以讨论论地区战战略。尽管她以以前有过过一些经经验，芬芬奇仍然然会面临临新经理理都会遇遇到的一一些压力力。“那种感感觉就好好像一年年3655天都在在参加期期末考试试。”她说道道。不过过，杂志志新版本本如期出出版发行行，超越越了业务务方案的的预期。误区二：权力源源自管理理者的职职位请不要误误解我：尽管各各种依存存关系会会束缚新新经理的的手脚，但是他他们确实实握有一一定权力力。问题题是，他他们中的的大多数数人错误误地认为为，他们们的权力力基于自自己的正正式职权权，而这这一职权权
20、来自他他们自己己目前在在企业等等级制度度中的高高级职位位，至少少，相对对一般员员工来说说如此。这种假假设导致致许多新新经理采采用事事事插手的的专制方方法，其其原因并并非他们们渴望对对他人施施展自己己的新权权力，而而是他们们认为这这是创造造成绩最最有效的的途径。然而，新新经理很很快会发发现，当当他们给给直接下下属布置置任务时时，未必必每次都都能叫得得动这些些人。事事实上，下属越越能干，就越不不喜欢只只是简单单地听从从上级指指令。（有些新新经理在在追问之之下承认认，他们们自己也也并不是是每次都都听自己己老板的的话。）有了几次次痛苦的的经历后后，新经经理终于于认识到到让他们们深感不不安的事事实用一位
21、位新经理理的话说说，他们们的权力力绝对不不是来自自正式职职权。只只有当管管理者在在下属、同级管管理人员员和上司司中间建建立起自自己的可可信度时时，才能能树立起起自己的的权威。“我花了了三个月月的时间间才明白白，我对对手下许许多人其其实都没没有影响响力，”我跟踪踪调查的的一位经经理回忆忆说，“我好像像是在说说给自己己听。”让许多新新经理感感到意外外的是，赢得人人们的尊尊重和信信任会如如此困难难。他们们的专业业技能和和业绩帮帮不上忙忙，这让让他们感感到震惊惊，甚至至羞辱。我的研研究表明明，许多多人也不不知道哪哪些品质质可以帮帮助他们们建立可可信度。他们需要要展示自自己的品品质做正确确之事的的意愿。
22、这对下下属来说说尤其重重要，因因为他们们往往会会分析新新上司的的每句话话和每个个非言语语的动作作，从中中寻找上上司动机机的种种种迹象。这种关关注会让让新经理理们心力力交瘁。“我知道道我是个个好人，而且我我认为人人们会马马上接纳纳我，”一位新新经理说说，“但是，大家十十分谨慎慎，你必必须下功功夫去赢赢得他们们的信任任。”他们需要要展示自自己的能能力知道如如何做正正确的事事。这可可能是一一个问题题，因为为新经理理最初都都感到有有必要证证明自己己的技术术知识和和才干，这些是是他们作作为明星星员工取取得成功功的基础础。然而而，虽然然技术能能力的证证明对赢赢得下属属尊重相相当重要要，但它它并非直直接下属
23、属最终期期待的主主要能力力。当彼得伊森伯伯格(PPeteerIssenbberss)接手手某全球球投资银银行一个个交易室室的管理理工作时时，他负负责管理理一群经经验丰富富的资深深交易员员。为了了建立自自己的可可信度，他采取取了一种种事必躬躬亲的方方法，建建议交易易员关闭闭某些特特定的头头寸或尝尝试不同同的交易易策略。交易员员十分不不服，要要求知道道每项指指示背后后的理由由。情况况变得让让人感到到不舒服服。在答答复新老老板的意意见时，交易员员的言语语既尖锐锐又简短短。某天天，伊森森伯格意意识到自自己对外外国市场场缺乏了了解，于于是向某某个资深深员工请请教一个个简单的的定价问问题。这这位交易易员放
24、下下手里的的工作，花了几几分钟时时间解释释给他听听，并且且还主动动提出下下班后跟跟他做进进一步的的讨论。“当我停停止喋喋喋不休，开始倾倾听时，交易室室的人就就开始把把工作上上的知识识教给我我，而且且重要的的是，他他们对我我命令的的质疑也也少多了了。”伊森伯伯格说。这位新经经理因为为急于展展示自己己的技术术能力，一度损损害了自自己作为为管理者者兼领导导者的可可信度。他急于于参与解解决问题题，反而而让员工工对他的的管理能能力产生生了疑问问。在交交易员的的眼中，他管理理得过细细，正在在变成一一个不值值得他们们尊重的的“控制狂狂”。最后一点点，新经经理需要要展示自自己的影影响力计划划并执行行正确之之事
25、的能能力。我我研究过过的一位位新经理理的直接接下属说说：“没有什什么比为为一个没没有影响响力的老老板工作作更糟的的了。”在企业业内获得得并发挥挥影响力力尤其困困难，因因为，正正如我已已经指出出的，新新经理只只是企业业内的“小老板板”。“当我得得知最终终获得提提拔后，感觉一一下子站站在了世世界之巅巅，”一位新新经理说说，“我觉得得在梯子子上攀爬爬了多年年之后，终于要要到达它它的顶端端。但是是，随后后我突然然觉得自自己又回回到了底底端，只只是这次次我根本本不知道道我在哪哪一级阶阶梯，我我又要爬爬向哪里里。”在上任的的第一年年，许多多新经理理都没有有意识到到他们承承担着打打造团队队的职责责。我们又一
26、一次看到到一位新新经理落落入这样样一个陷陷阱：过过度依赖赖正式职职权，将将其视为为自己影影响力的的源泉。事实上上，他需需要在信信任的基基础上，在整个个团队和和企业内内建立一一张强大大的互相相依存的的关系网网，以此此逐步确确立自己己的影响响力。误区三：管理者者必须控控制自己己的直接接下属大多数新新经理都都渴望下下属能够够服从自自己，其其中部分分原因是是他们对对扮演不不熟悉的的角色缺缺乏安全全感。他他们害怕怕，如果果不能尽尽早让直直接下属属服从自自己，下下属就不不会把他他们当回回事。为为了获得得这种控控制权，他们常常常过度度依赖自自己的正正式职权权正如如我们已已经看到到的那样样，这种种方法的的效果
27、值值得怀疑疑。但是，即即使他们们能够获获得一定定的控制制权，不不论是通通过正式式职权还还是经过过一段时时间赢得得权威，他们取取得的胜胜利只是是一种假假象而已已。服从从不等于于承诺。如果没没有做出出承诺，员工们们就不会会主动。如果下下属不主主动，管管理者就就无法进进行有效效授权。今天动动荡不安安的商业业环境要要求企业业不断变变革和改改进，但但是直接接下属并并不会为为此冒一一定的风风险。领导创立立青少年年杂志拉拉美版的的威诺纳纳芬奇知知道，她她所面临临的商业业挑战，需要团团队的全全力支持持才能应应对。事事实上，她的个个人风格格也是她她赢得该该任务的的部分原原因，她她的上司司希望这这种个人人风格能能
28、够弥补补她在拉拉美市场场和损益益管理方方面的经经验不足足。除了了以思路路清晰出出名之外外，她对对人也十十分热情情友善。在领导导该项目目期间，她成功功地运用用这些天天生的能能力，形形成了自自己的领领导理念念和风格格。她没有依依赖正式式职权让让团队服服从自己己的指挥挥，而是是通过建建立一种种问询文文化，发发挥自己己的影响响力。结结果形成成了这样样一个组组织：员员工觉得得自己获获得了授授权，对对公司忠忠心耿耿耿，并且且负起实实现公司司愿景的的责任。“威诺纳纳是个随随和而有有趣的人人，”一位下下属说，“但是，她总是是打破砂砂锅问到到底。你你跟她说说什么，她会重重复给你你听，这这样一来来，每个个人都完完
29、全清楚楚我们在在谈什么么。一旦旦她得到到所要的的信息，并了解解到你在在做什么么，你就就必须始始终如一一地保持持下去。她会说说：你告诉诉我甲，为什么么现在在在做乙？我有些些搞不懂懂。”虽然她她要求严严格，但但并不会会强令员员工按照照她的方方法做事事。她的的下属对对团队目目标忠心心不二，因为团团队给他他们授权权，而非非命令他他们实现现这些目目标。管理者越越是愿意意以这种种方式与与下属分分享权力力，他们们能够施施展的影影响力就就越大。如果他他们的领领导风格格能让员员工充分分发挥积积极主动动性，他他们就能能建立起起作为管管理者的的可信度度。误区四：管理者者必须专专注于建建立良好好的个人人关系为了管理理
30、各种互互相依存存的人际际关系，并施展展从个人人可信度度中获得得的非正正式权威威，新经经理需要要与各式式各样的的人建立立信任关关系，对对他们施施加影响响力，与与他们拥拥有共同同的期望望。这一一切往往往是通过过建立富富有成效效的个人人关系来来实现的的。然而而，新经经理最终终必须学学会如何何驾驭一一个团队队的力量量，如果果仅仅重重视与团团队成员员之间一一对一的的关系，将会对对这个学学习过程程造成破破坏。在上任的的第一年年，许多多新经理理都没有有意识到到他们承承担着打打造团队队的职责责，更少少有人行行使这一一职责。相反，他们认认为员工工管理就就是尽力力与每位位下属建建立最有有效的关关系，错错误地将将管
31、理团团队与管管理团队队中的个个人混为为一谈。这些新经经理们主主要关心心的是个个人绩效效，很少少在意或或毫不在在意团队队的文化化和绩效效。他们们几乎从从不依靠靠集体讨讨论来分分析和解解决问题题。有些些新经理理花费太太多的时时间与自自己信任任的一小小群下属属在一起起，而这这些下属属通常都都是看似似最支持持新经理理的人。新经理理倾向于于一对一一地解决决问题，即便是是那些与与整个团团队有关关的问题题。这导导致他们们只能依依据有限限的信息息制定决决策，而而实际上上他们本本来可以以获得更更丰富的的信息。罗杰柯柯林斯(RoggerCColllinss)是得得克萨斯斯州一家家软件公公司的销销售经理理。在他他担
32、任此此职的第第一个星星期，一一位下属属向他要要求一个个恰好空空出来的的车位。这位销销售人员员已经在在公司工工作多年年，而科科林斯也也想一开开始就和和这位老老员工搞搞好关系系，于是是说：“当然，为什么么不可以以？”事情过过去还不不到一个个小时，另一位位销售人人员，公公司的赚赚钱能手手，就冲冲进科林林斯的办办公室，威胁说说要辞职职。大家家觊觎这这个遮阳阳挡雨的的车位，似乎既既有实用用的原因因，也有有象征性性的原因因。大家家普遍认认为，从从科林斯斯的随意意行为中中获益的的这个员员工并不不配得到到这个车车位，因因此经理理的决定定让那位位明星员员工觉得得不可思思议。最终柯林林斯解决决了这个个在他看看来微
33、不不足道的的管理问问题。他他说：“我不应应该为这这种事发发愁。”不过他他开始意意识到，关于员员工个人人的任何何决定都都会影响响整个团团队。以以前他一一直以为为，如果果他能够够与每名名下属建建立良好好的关系系，他的的整个团团队就会会顺利运运作。现现在他了了解到，管理每每一名成成员与领领导团队队是两回回事。在在我的研研究中，我三番番五次地地听到新新经理们们描述说说，他们们曾为某某个下属属破一次次例通常是是为了和和该员工工建立良良好的关关系但最终终都会因因该行为为在团队队中产生生意想不不到的负负面效果果而感到到后悔。对那些些新提拔拔上来的的经理来来说，他他们习惯惯于单打打独斗创创造一番番业绩，要理解
34、解这个观观念尤其其困难。当新经理理完全专专注于一一对一的的关系时时，他们们就会忽忽视有效效领导力力的一个个基本方方面：通通过驾驭驭团队的的集体力力量，提提高个人人的绩效效和投入入程度。通过塑塑造团队队文化，即团队队的规范范和价值值观，领领导者可可以激发发团队里里各种人人才解决决问题的的能力。误区五：管理者者必须确确保一切切运转顺顺利与众多管管理神话话一样，这种观观点在某某种程度度上是正正确的，但是因因为它只只讲出了了部分道道理，所所以会误误导人。确保某某项任务务顺利运运行是一一件超乎乎想象的的艰巨任任务，因因为它要要求管理理者同时时应付无无数件事事情。事事实上，维持现现状是很很复杂的的事，可可
35、能会消消耗掉初初级经理理的全部部时间和和精力。但是，新新经理同同样需要要认识到到，他们们有责任任提议和和发起各各种变革革来提高高团队的的绩效。通常而且且让大多多数人感感到意外外的是这意意味着向向超出他他们正式式职权范范围的企企业流程程或结构构提出挑挑战。只只有当他他们理解解了这部部分工作作后，才才能够开开始真正正履行自自己的领领导责任任。事实上，大部分分新经理理都将自自己看做做企业变变革的执执行者，根据上上面的指指示带领领团队实实施变革革。他们们并未将将自己看看做变革革的推动动者。等等级思想想和他们们对当老老板后获获得的权权威的依依恋，使使得他们们对自己己职责的的界定过过于狭窄窄。结果果，当团
36、团队遭遇遇挫折时时，他们们往往会会责怪有有缺陷的的系统，以及对对这些系系统直接接负责的的上司。而且，他们往往往会等等待别人人来解决决这些问问题。然而，这这代表了了他们对对自己在在企业内内所扮演演角色的的一种根根本性误误解。新新经理既既需要在在自己的的责任领领域之内内，也需需要在这这个领域域之外发发起变革革，以确确保团队队能够取取得成功功。他们们需要努努力改变变团队的的运作环环境，对对缺乏相相关的正正式职权权不加理理会。这种更广广阔的视视野使得得企业和和新经理理都能从从中获益益。企业业必须不不断给自自己注入入新的活活力，并并进行变变革。企企业必须须具备有有效的领领导者，他们既既能够管管理复杂杂现
37、状，又能够够发起变变革，唯唯有如此此企业才才能应付付这些挑挑战。新经理并并不孤单单在成为老老板这一一令人畏畏惧的过过程中，新经理理可以通通过学习习识别我我刚才概概括的几几种错误误观点，获得巨巨大的益益处。但但是，考考虑到他他们新职职责的多多样性和和复杂性性，他们们在尝试试解决管管理难题题的过程程中，依依然会犯犯错误不管管犯错误误对学习习过程有有多重要要，始终终都不是是一件好好事。当当他们的的职业身身份被延延伸和重重新塑造造时，他他们将感感到痛苦苦。当他他们尽力力了解一一个新角角色的时时候，常常常会觉觉得孤立立无助。不幸的是是，我的的研究表表明，新新经理很很少会寻寻求帮助助。造成成该现象象的部分
38、分原因是是另一个个错误观观点：当当老板的的应该知知道所有有问题的的答案，所以，寻求帮帮助无疑疑表明自自己没有有能力，属于“提拔失失误”。当然然，身经经百战的的管理者者知道，没有人人可以解解决所有有问题。管理者者手中的的答案是是随着时时间推移移从经验验中获得得的。而而且，正正如无数数研究所所显示的的那样，如果你你能够得得到同事事和上司司的支持持与协助助，你在在工作中中的学习习就会更更容易。新经理不不愿寻求求帮助的的另一个个原因是是，他们们认为建建立职业业发展关关系会带带来危险险（有时时想象的的比实际际的要多多）。当当你将自自己的焦焦虑、错错误和缺缺点告诉诉企业内内同一部部门的同同事时，这些人人可
39、能会会利用该该信息与与你作对对。将你你的问题题告诉上上司同样样会有这这样的风风险。评评估者和和职业发发展者之之间的固固有冲突突是一个个由来已已久的难难题。因因此，新新经理在在寻求支支持时，需要发发挥创造造力。例例如，他他们可以以寻找在在自己地地区或职职能部门门以外的的同事，或另一一个组织织中的同同事。与与上司之之间的问问题虽然然很难干干净利落落地解决决，却可可以得到到缓解。这其中中的教训训不仅对对新经理理有益，而且对对经验丰丰富的老老板也有有益。新经理避避免向直直接上司司寻求建建议，因因为他们们认为直直接上司司是自己己职业发发展道路路上的威威胁，而而非同盟盟。由于于担心因因错误和和失败而而遭受
40、惩惩罚，新新经理会会拒绝寻寻求也许许能避免免这类失失误发生生的帮助助，即使使他们需需要这些些帮助。一位新新经理这这样说：“我知道道从某种种意义上上说，我我应该多多和自己己的经理理打交道道，因为为那就是是他待在在那个职职位的原原因。他他有经验验，我或或许应该该去找他他，告诉诉他目前前的状况况。他可可能有些些好的建建议。但但是，和和他讲这这些不太太安全。他是个个难以预预测的人人。如果果你的问问题太多多，他可可能会对对你失去去信心，并认为为出了状状况。他他可能会会认为你你有点控控制不了了局面，这下你你就麻烦烦了。因因为他会会马上到到你这儿儿来，问问一大堆堆关于你你工作的的问题，而且在在你浑然然不觉中
41、中就插手手进来。这种情情况真的的让人很很不安。他是我我最不可可能寻求求帮助的的人。”这种恐惧惧常常是是合情合合理的。许多新新经理都都后悔尝尝试与自自己的老老板建立立指导关关系。“我不敢敢问一个个可能会会被视为为幼稚或或愚蠢的的问题。”一位新新经理说说，“有一次次，我问问了他一一个问题题，而他他让我觉觉得我好好像是这这行里的的幼儿园园学童。他的意意思好像像是说：这是我我听过最最傻的问问题。你你脑子里里究竟在在想什么么？”很可惜，这位新新经理及及其上司司，以及及整个企企业都因因此失去去了一次次机遇。这意味味着，新新经理的的老板失失去了一一次发挥挥影响力力的机会会，本来来他可以以借此机机会改变变新经
42、理理对自己己的新职职位和工工作开展展方式的的最初想想法和错错误观点点。而新新经理则则失去了了利用其其上司提提供的组组织资产产的机会会，其中中包括从从财务资资源到与与高管层层优先事事项有关关的信息息等各种种资产。如果一位位新经理理能与自自己的老老板建立立良好关关系，情情况就会会完全不不同不过未未必与新新经理所所期望的的一样。根据我我的研究究，大约约一半的的新经理理最终会会向自己己的老板板寻求帮帮助，而而且通常常都是在在濒临危危机的时时候。许许多人感感到宽慰慰的是，在得知知他们的的问题和和错误时时，上司司要比料料想中的的更宽容容。“他意识识到我还还处于学学习期，因此非非常愿意意提供一一切可能能的帮
43、助助。”一位新新经理回回忆说。有时，那那些经验验最丰富富的导师师可能会会给人一一种不愿愿插手、放任自自流的假假象。一一位新经经理这样样描述她她是如何何向直接接上司学学习的：“她要求求十分严严格，但但大家都都知道她她会培养养人才，帮助他他们成长长，不会会弃他们们于危险险而不顾顾。不过过，在经经过头两两个月之之后，我我还不肯肯定她是是否真是是这样。每件事事我都做做得很辛辛苦，感感觉非常常沮丧，但她并并没有提提出帮忙忙。我都都快疯了了。当我我问她一一个问题题时，她她会反问问我一个个问题。我根本本得不到到答案。后来，我明白白了她的的意图。每次找找她时，我必须须针对当当前情况况提出自自己的处处理意见见，
44、这样样，她就就会和我我讨论我我的观点点。她会会把所有有时间都都花在我我这里。”她的经历历生动地地说明，为什么么新经理理的老板板必须理理解或者回回忆第一次次担任管管理工作作是一件件多么困困难的事事情。帮帮助新经经理获得得成功不不仅会让让他个人人受益，对整个个企业的的成功同同样至关关重要。第二篇 角色转转换篇之之帮帮帮你的新新经理和成千上上万刚刚刚升为经经理的人人一样，汤姆埃德尔尔曼还是是一个普普通员工工的时候候表现得得非常出出色。汤汤姆聪明明、自信信、有远远见、足足智多谋谋，客户户、老板板和搭档档都很喜喜欢他。因此，当老板板把他提提拔到管管理岗位位的时候候，部门门里没有有人觉得得奇怪。尽管如如此
45、，接接受新任任命的时时候，汤汤姆心里里多少还还是有点点矛盾因为为他喜欢欢与客户户打交道道，不愿愿意放弃弃和客户户面对面面的机会会但总总而言之之，提升升还是让让汤姆感感到很兴兴奋。6个月后后，当我我被请去去对汤姆姆进行辅辅导的时时候，我我几乎无无法想像像他曾是是一个自自信的人人。就像像在强烈烈灯光照照射下的的小鹿一一样，他他看起来来几乎要要崩溃了了，事实实上，他他好几次次用了“崩溃”这个词词来形容容自己的的感受，他开始始质疑自自己的能能力。曾曾经是亲亲密伙伴伴的直接接下属似似乎不再再尊重他他了，甚甚至不再再喜欢他他了。更更糟的是是，他的的部门一一直麻烦烦不断，汤姆就就像一个个救火队队长，把把大部
46、分分时间都都用在扑扑灭层出出不穷的的火苗上上了。他他知道在在这样做做时自己己的时间间没有得得到最有有效的利利用，但但又不知知道如何何摆脱这这种状况况。这些些问题虽虽然还没没有给工工作造成成严重的的后果，但是已已经深深深地困扰扰了他。意识到汤汤姆正面面临着无无法有效效工作下下去的危危险，汤汤姆的老老板让我我来给他他提供指指导。汤汤姆在获获得了他他需要的的帮助和和支持后后，最终终成长为为一名高高效的经经理。事事实上，自从我我对他进进行辅导导以来，他已经经获得了了两次晋晋升，目目前，他他在公司司里负责责一个小小型事业业部。然而，汤汤姆极有有可能经经历的失失败，以以及导致致失败出出现的原原因，却却是非
47、常常典型的的。大多多数组织织都会把把技术能能力卓越越的员工工提拔到到管理岗岗位上去去，但是是，这些些员工通通常不能能理解他他们的角角色发生生了怎样样的转变变。他们们没有意意识到，他们的的任务不不再是实实现自己己个人的的成就，而是使使其他人人能够有有所成就就这就就好比有有时候驾驾驶公共共汽车是是需要你你坐在后后面提供供建议建设设一个团团队往往往比做成成一笔生生意更重重要。当当然了，即使是是最优秀秀的员工工，在适适应这些些新情况况时也可可能遇到到困难。而且，新上任任的经理理通常都都会有种种不安全全感，虽虽然这很很正常，但它会会让困难难加大，使这些些刚刚升升为经理理的人为为要不要要求助于于人而犹犹豫不决决，甚至至当他们们发现自自己已经经陷入了了完全陌陌生的领领域时，仍然羞羞于向人人求助。由于这这些新任任经理把把压力隐隐藏在心心里，他他们关注注的点是是自己。他们会会变得缺缺乏安全全感，以以自我为为中心，不能适适当地为为下属提提供支持持，这不不可避免免地会导导致信任任崩溃、员工被被疏忽、生产力力下降。对于新提提拔的经经理，很很多公司司都想当当然认为为他们会会在潜移移默化中中学会关关键的管管理技能能，结果果无意中中对这种种恶性循循环起到到了推波波助澜的的作用。确实，有些新新经理能能够通过过耳濡目目染领会会这些东东西