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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.集美大学学工程技技术学院院战略管理理论文： 零售售巨头沃沃尔玛在在中国的的战略分析析与计划划指导老师师： 陆淳鸿鸿组员名单单： 林 楚 2000399610040 张海昆 2000399610035 陈志红 2000399610036 王志君 2000399610043 蔡跃宾 2000399610039黄 丽丽 2000399610004蔡晓梅 200039661000720055年1月摘要：沃沃尔玛，一一个具有有极强竞竞争力和和扩张能能力的零零售王国国。
2、它的的创始人人山姆沃尔顿顿在19945年年创业时时，手头头只有55千美元元，而到到19998年，沃沃尔玛在在全球的的零售总总额高达达13222亿美美元，折折合人民民币1009355亿元，其其利润是是41亿美美元，而而我国119988年社会会商品零零售总额额为2991522.5亿亿人民币币，沃尔尔玛一家家公司的的零售额额就相当当于我国国全国零零售总额额的377.511%；而而我国排排名第一一的上海海第一百百货股份份有限公公司19997年年的销售售额不过过是555.155亿人民民币，差差距是显显而易见见的。关键词：沃尔玛玛文化 天天平平价 竞争争战略 成本控控制全 文文 目 录一沃尔尔玛公司司的竞
3、争争战略（一） 天天平价价（二） 满意服务务二沃尔尔玛的企企业文化化（一）重重视企业业文化建建设的传传统是造造就辉煌煌的保证证（二）提提出“员工是是合伙人人”的企业业口号（三）充充满朝气气和活力力的沃尔尔玛文化化（四）别别开生面面的“周六例例会”（五）培培训，经经常地培培训三沃尔尔玛的人人力资源源（一）留留住人才才1.合伙伙人政策策2.门户户开放政政策。33.“公仆”领导（二二）发展展人才11.建立立终身培培训机制制2.重视视好学与与责任感感3.内部部提升制制（三）吸吸纳人才才四。编编写战略略分析报报告一沃尔尔玛公司司的竞争争战略沃尔玛从从一个乡乡村小镇镇的小杂杂货店成成长为世世界企业业500
4、强之首首的大型型跨国零零售业帝帝国，其其影响因因素是多多方面的的。19966年8月12日的的深圳，一一个阳光光灿烂的的日子，中中国首家家沃尔玛玛购物广广场和山山姆会员员店同时时开张了了，这标标志世界界最大的的连锁零零售公司司沃尔玛玛正式进进入中国国市场。年份196001970019800 1990019988销售额140万万美元31000万美元元12亿美美元260亿亿美元13322亿美元元利润11.22万美元元120万万美元41000万美元元10亿美美元41亿美美元商店数9322761528830000多家表1 沃尔玛玛的发展展历程从表1可可以看出出，沃尔尔玛连续续50年的的高速扩扩张，每每隔
5、100年就上上一个台台阶，直直至今日日仍未停停止。那那么是什什么使得得沃尔玛玛公司具具有如此此强大的的竞争力力和扩张张能力呢呢？笔者者想从竞竞争战略略的角度度来对沃沃尔玛作作一剖析析，挖掘掘其深层层因素，这这对于目目前经济济效益普普遍滑坡坡的国内内大型商商业企业业来说，可可以起到到借鉴作作用。（一） 天天平价价当你走进进沃尔玛玛的大门门，映入入你眼帘帘的一定定是“天天平平价，始始终如一一”的标语语，就连连沃尔玛玛的购物物袋上印印的也是是这句话话，我们们不难想想象出这这句话对对于沃尔尔玛的重重要程度度。天天平价价和一般般的削价价让利有有着本质质的区别别。天天天平价是是折扣销销售额的的基础，是是把
6、减价价作为一一种长期期的营销销战略手手段，减减价不再再是不定定期地换换季大甩甩卖或推推销滞销销产品时时才使用用，而是是作为整整个企业业市场定定价策略略的核心心，是企企业存在在的根本本，是企企业发展展的依托托。沃尔玛公公司正是是在所有有折扣连连锁店中中将这一一战略贯贯彻得最最为彻底底的一家家公司，它它想尽一一切方法法来降低低成本，力力求使沃沃尔玛商商品比其其他商店店更便宜宜。这一一指导思思想使得得沃尔玛玛成为本本行业中中的成本本控制专专家，它它最终将将成本降降至最低低，真正正做到天天天平价价。而沃尔玛玛公司的的低成本本主要依依赖于以以下几个个方面的的控制：1进货货成本控控制 进货成成本是企企业成
7、本本控制的的重点,尤其是是零售企企业成本本控制的的关键。要要取得较较低的进进货成本本,必须大大批量进进货、大大批量销销售,享受价价格上的的批量折折扣优惠惠,充分发发挥现代代大商业业的规模模效应。企企业将这这种大批批量低成成本进货货优势,进一步步转化为为相对较较低的价价格竞争争优势,从而形形成对消消费者的的购买欲欲的有效效剌激,并使零零售企业业在激烈烈的竞争争中占有有主动权权,形成企企业经营营的良性性循环。在在进货方方面,沃尔玛玛采取了了以下做做法降低低成本:一是采采取中央央采购制制,尽量实实行统一一进货。尤尤其是在在全球范范围内销销售的高高知名度度商品,如可口口可乐、柯柯达胶卷卷等,沃尔玛玛一
8、般将将一年销销售的商商品一次次性签定定采购合合同,由于数数量巨大大,其价格格优惠远远远高于于同行,形成他他人无法法比拟的的优势；二是买买断进货货,并固定定时间结结算。由由于零售售市场的的变化莫莫测,为了规规避经营营风险,许多商商家纷纷纷采用代代销的经经营方式式,把风险险转移给给厂家承承担，但但这也提提高了零零售企业业的进货货成本。而而沃尔码码却实施施买断进进货政策策,并固定定结算货货款,决不拖拖延,这虽然然要冒一一些商品品积压、滞滞销的风风险,却可以以大大降降低进货货成本,赢得供供应商的的信赖；三是和和供应商商采取合合作的态态度。沃沃尔玛由由于采购购量巨大大,一般从从工厂直直接进货货,并同供供
9、应商保保持长期期合作的的关系,通过电电脑联网网,实现信信息共享享,供应商商可以第第一时间间了解沃沃尔玛的的销售和和存货情情况,及时安安排生产产和运输输。由于于效率的的提高,供应商商成本降降低,沃尔玛玛也就能能将从中中获得的的优惠让让利给顾顾客。这这种合作作模式下下,供应商商、沃尔尔玛和顾顾客三者者都是赢赢家。 2物流流成本控控制 它是衡衡量零售售企业经经营管理理水平的的重要标标志,也是影影响零售售企业经经营成果果的重要要因素。快快捷的信信息反馈馈和高效效的物流流管理系系统,可以使使商品库库存量大大大降低低,资金周周转速度度加快,企业成成本自然然降低。沃沃尔玛在在物流管管理上也也让同行行望尘莫莫
10、及,沃尔玛玛建立了了强大的的配送中中心系统统,拥有全全美最大大的私人人卫星通通讯系统统和最大大的私人人运输车车队,所有分分店的电电脑都和和总部相相连,配送中中心从收收到店铺铺的订单单到向生生产厂家家进货和和送货,只要2天的时时间,而美国国另两家家大型折折扣商店店凯玛特特和达格格特则需需要5天。沃沃尔玛的的物流费费用率比比后者低低60%以上。 通过强强制供应应商实现现最低成成本来提提高它的的收益率率，与供供应商共共建联系系系统，辅辅助供应应商降低低产品成成本，如如对供应应商的劳劳动力成成本、生生产场所所、存货货控制及及管理工工作进行行质询和和记录，迫迫使其进进行流程程再造和和提高价价格性能能比，
11、使使他们同同沃尔玛玛站在同同样的角角度致力力于降低低产品成成本及其其供应链链成本的的运作。沃沃尔玛以以此实现现了完整整的低价价位定位位和全球球化适销销品类的的大批量量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势3.强大大的配送送中心和和通讯设设备作技技术支撑撑。沃尔尔玛拥有有全美最最大的私私人卫星星通讯系系统和最最大的私私人运输输车队，所所有分店店的电脑脑都和总总部相连连，一般般分店发发出订单单2448小时时之内，就就可以收收到配送送中心送送来的商商品。如如此快捷捷的信息息反馈和和高效的的存货管管理，使使得存货货量大大大降
12、低，资资金周转转速度加加快，成成本自然然降低。 4.严严格控制制管理费费用。沃沃尔玛对对于行政政费用的的控制到到了极点点，如采采购费用用规定不不得超越越采购金金额的11%，整整个公司司的管理理费用为为整个公公司销售售额的22%，而而行业平平均水平平为5%。 5.减减少广告告费用。沃沃尔玛还还认为保保持天天天平价就就是最好好的广告告，因此此沃尔玛玛不用作作太多的的促销广广告，而而将节省省下来的的广告费费用，用用来推出出更低价价的商品品来回报报顾客。在在零售业业同行中中，沃尔尔玛广告告费用最最低，但但销售额额最大。表2 沃尔玛玛在成本本控制方方面的水水平项目沃尔玛行业平均均水平进货费用用（占商商品
13、总成成本的比比例）3%4.55%由分销中中心供货货比例85%50660%补货时间间（商店店开出订订单到得得到补货货的平均均时间间间隔）2天5天管理费用用（占总总销售额额的比例例）2%5%商品损耗耗率1.2%35%5.采取取仓储式式经营。沃沃尔玛商商店装修修简洁，商商品多采采用大包包装，同同时店地地址绝不不会选在在租金昂昂贵的商商业繁华华地带。6.和供供应商采采取合作作的态度度，沃尔尔玛由于于采购量量巨大，一一般从工工厂直接接进货，并并同供应应商保持持长期合合作的关关系。通通过电脑脑联网，实实现信息息共享，供供应商可可以第一一时间了了解沃尔尔玛的销销售和存存货情况况，及时时安排生生产和运运输。由
14、由于效率率的提高高，供应应商成本本降低，沃沃尔玛也也就能提提供更便便宜的商商品让利利给顾客客。这种种合作模模式下，供供应商、沃沃尔玛和和顾客三三者都是是赢家，一一举三得得。7其它它费用控控制 沃尔玛玛的成本本控制,体现在在任何细细小的环环节上。在在沃尔码码的各级级管理人人员办公公室里,看不到到昂贵的的办公用用品、家家具和地地毯,也没有有豪华的的装饰,公司还还经常鼓鼓励员工工尽力为为节省开开支出谋谋划策,并不断断奖励和和提拔那那些在损损耗控制制、货品品陈列和和商品促促销有创创意的员员工。沃沃尔玛商商店装修修简洁,商品多多采用大大包装,同时店店址绝不不会选在在租金昂昂贵的商商业繁华华地带。此此外,
15、沃尔玛玛尽量减减少广告告费用,他们认认为保持持“天天平平价”,就是最最好的广广告。在在零售业业同行中中,沃尔玛玛的广告告费用最最低,但销售售额最大大。下面面是沃尔尔玛在成成本控制制方面与与同行比比较的一一些数据据,从中可可以看出出沃尔玛玛成本领领先战略略实施所所形成的的竞争优优势。（二） 满意服务务在所有沃沃尔玛店店内都悬悬挂着这这样一条条标语:“1.顾客永永远是对对的；2.顾客如如果有错错误,请参看看第一条条。” 沃尔玛玛除了成成本控制制在同行行胜出之之外，其其经营秘秘诀还在在于不断断地去了了解顾客客的需要要，设身身处地为为顾客着着想，最最大程度度地为顾顾客提供供方便。沃沃尔顿常常说：“我们
16、成成功的秘秘诀是什什么？就就是我们们每天每每个小时时都希望望超越顾顾客的需需要。如如果你想想像自己己是顾客客，你会会希望所所有的事事情都能能够符合合自己的的要求品种齐齐全、质质量优异异、商品品价格低低廉、服服务热情情友善、营营业时间间方便灵灵活、停停车条件件便利等等等。”因此，沃沃尔玛尽尽管以货货仓式经经营崛起起于零售售业， 其经营营方式决决定了不不可能提提供过多多的服务务，但他他们始终终把超一一流的服服务看成成是自己己至高无无上的职职责。沃沃尔玛不不仅为顾顾客提供供质优价价廉的商商品,同时还还提供细细致 盛情的的服务。如如果顾客客是在下下雨天来来店购物物,店员会会打着雨雨伞将他他们接进进店内
17、和和送上车车。有一一次,一位顾顾客到沃沃尔玛寻寻找一种种特殊的的油漆,而店内内正好缺缺货,于是店店员便亲亲自带这这位顾客客到对面面的油漆漆店购买买。沃尔尔玛经常常对员工工说:“让我们们以友善善、热情情对待顾顾客,就像在在家中招招待客人人一样,让他们们感觉我我们无时时无刻不不在关心心他们的的需要。”沃尔尔玛的顾顾客满意意还不仅仅仅停留留在前台台的销售售服务上上，更重重要的是是他有一一套保证证顾客满满意的全全过程管管理控制制体系。通通过这套套体系，他他能够做做到及时时地将消消费者的的意见反反馈给厂厂商，并并帮助厂厂商对产产品进行行改进和和完善。过过去，商商业零售售企业只只是作为为中间人人，将商商品
18、从生生产厂商商传递到到消费者者手里，反反过来再再将消费费者的意意见通过过电话或或书面形形式反馈馈到厂商商那里。看看起来沃沃尔玛并并没有独独到之处处，但是是结果却却差异很很大。原原因在于于，沃尔尔玛能够够参与到到上游厂厂商的生生产计划划和控制制中去，因因此能够够将消费费者的意意见迅速速反映到到生产中中，而不不是简单单地充当当二传手手或者电电话话筒筒。这是是值得中中国零售售商最应应该学习习的服务务深度。围围绕商品品经营的的供应链链管理，服服务是使使供应链链变为价价值链的的根本手手段。这这正是沃沃尔玛留留给我们们的真经经。 由于顾客客服务是是一种无无形的软软性工作作,因人而而异,服务的的提供者者总会
19、出出于心情情、身体体状况这这样那样样的原因因影响服服务时的的质量,也会由由于每个个服务人人员的个个人素质质、经验验、训练练程度的的差异造造成服务务水平差差异。为为了消除除服务水水平差异异,沃尔玛玛建立了了规范化化的服务务标准。这这些服务务标准十十分具体体简洁,绝不含含糊。 例如,美国沃沃尔玛商商场的员员工被要要求宣誓誓:“我保证:对三米(100 fooot)以内顾顾客微笑笑,并且直直视其眸眸,表达欢欢迎之意意。”在员工工培训时时,公司甚甚至要求求员工微微笑的标标准是上上下露出出一排八八颗牙齿齿,沃尔玛玛这样告告诫第一一天进店店的员工工:“顾客来来到商店店,是他们们给我们们付工资资的。这这样无论
20、论如何,我们都都要好好好对待顾顾客,永远要要尽力帮帮助顾客客,永远要要走到顾顾客的身身边,问他们们是否需需要帮助助。”沃尔尔玛还宣宣称:“我们争争取做到到每件商商品都保保证让你你满意,如果不不满意,可以一一个月内内退货,并拿回回全部货货款。”沃尔玛玛之所以以这样做做,不仅仅仅是因为为它在保保持平价价的同时时,尽量采采购名牌牌优质产产品,商品质质量有保保证,更重要要的是它它认为,重新夺夺回一个个顾客所所耗费的的成本,比保持持现有顾顾客要多多五倍,因此,沃尔玛玛宁可要要回一件件不满意意的商品品,而不愿愿失去一一位不满满意的顾顾客。 方便顾客客 这是沃沃尔玛商商店的基基本特点点，无论论是其卖卖场设计
21、计、货架架设计、商商品陈列列、环境境构造，等等等，是是他成功功取悦顾顾客的秘秘密。我我们来看看沃尔玛玛的做法法： 免费停停车。例例如深圳圳的沃尔尔玛店营营业面积积120000多平方方米，有有近400个免费费停车位位，而另另一家营营业面积积达178800多平方方米的沃沃尔玛购购物广场场也设有有约150个停车车位。 沃尔玛玛将糕点点房搬进进了商场场，设有有“山姆休休闲廊”，所有有的风味味美食、新新鲜糕点点都给顾顾客在购购物劳顿顿之余以以休闲的的享受。 免费咨咨询。店店内聘有有专业人人士为顾顾客免费费咨询电电脑、照照相机、录录像机及及其相关关用品的的有关情情况，有有助于减减少盲目目购买带带来的风风险
22、。 商务中中心。店店内设有有文件处处理商务务中心，可可为顾客客提供包包括彩色色文件制制作、复复印、工工程图纸纸放大缩缩小、高高速文印印在内的的多项服服务。 送货服服务。一一次购物物满20000元或以以上，沃沃尔玛皆皆可提供供送货服服务，在在指定范范围内收收取廉价价的费用用 因为商商品价格格中不含含送货成成本。 开到乡乡镇。在在店址选选择上，沃沃尔玛也也以方便便顾客购购物为首首要考虑虑因素。在在美国，它它的触角角伸向西西尔斯、凯凯马特所所不屑一一顾的偏偏远小乡乡镇。从从明尼苏苏达到密密西西比比，从南南加州到到奥克拉拉荷马，沃沃尔玛无无所不在在。只要要哪座乡乡镇缺乏乏廉价商商店，沃沃尔玛就就在哪里
23、里开店。 让利顾顾客。沃沃尔玛一一直都特特别重视视价格竞竞争，长长期奉行行薄利多多销的经经营方针针。 争取低低廉进价价。沃尔尔玛避开开了一切切中间环环节，直直接从工工厂进货货，其雄雄厚的经经济实力力使之具具有强大大的议价价能力。更更重要的的是，沃沃尔玛并并不因自自身规模模大、实实力强而而肆意损损害供应应商来增增加自身身利润，而而是重视视与供应应商建立立友好融融洽的协协作关系系，保护护供应商商的利益益。沃尔尔玛给予予供应商商的优惠惠远远超超过同行行。美国国第三大大零售商商凯马特特对供应应的商品品平均45天付款款，而沃沃尔玛仅仅为平均均29天付款款，大大大激发了了供应商商与沃尔尔玛建立立业务的的积
24、极性性，从而而保证了了沃尔玛玛商品的的最优进进价。 沃尔尔玛这种种方便顾顾客的观观念并非非只停留留在标记记和口号号上，它它是深入入到经营营服务行行动中的的。沃尔尔玛店铺铺内的通通道、灯灯光设计计都为了了令顾客客更加舒舒适；店店门口的的欢迎者者较其他他同行更更主动热热情；收收银员一一律站立立工作以以示对顾顾客的尊尊敬；当当任何一一位顾客客距营业业员3米的时时候，营营业员都都必须面面向顾客客，面露露微笑，主主动打招招呼，并并问“有什么么需要我我效劳的的吗”沃尔玛玛力图让让顾客在在每一家家连锁店店都感到到“这是我我们的商商店”，都会会得到“殷勤、诚诚恳的接接待”，以确确保“不打折折扣地满满足顾客客需
25、要”。正是“事事以以顾客为为先”的点点点滴滴为为沃尔玛玛赢得了了顾客的的好感和和信赖。 正正是这种种时刻把把顾客需需要放在在第一位位,善待顾顾客的优优良服务务品质,以及在在价格上上为顾客客创造价价值的经经营战略略。使沃沃尔玛赢赢得了顾顾客的信信任,从而带带来了巨巨大回报报。“顾客永永远是对对的。”这句沃沃尔顿先先生对同同仁的告告诫一直直流传至至今,并一直直在为沃沃尔玛的的繁荣发发挥着不不可估量量的作用用。二沃尔尔玛的企企业文化化引：有三三項基本本信仰TThreee BBasiic BBeliiefss尊重个个人Reespeect forr thhe IIndiividduall 包括：直呼其其
26、名，机机会均等等，公仆仆领导，信信息分享享，门户开放放，基层调调查，接接受差异异，同事事参与服务顾顾客 Cusstommer Serrvicce 追求卓卓越 Strrivee foor EExceelleencee 包括括 ：诚实实正直损损耗控制制控制开开销点子子大王 晋升和和调职，评评估，培培训沃尔玛从从一个乡乡村小镇镇的小杂杂货店成成长为世世界企业业500强之首首的大型型跨国零零售业帝帝国，其其影响因因素是多多方面的的。但其其中，由由萨姆所所倡导的的、经过过几十年年的实践践不断发发展和丰丰富、独独特的企企业文化化所起的的作用却却是不可可估量的的。沃尔尔玛独特特的企业业文化主主要有以以下几点
27、点。 （一）重重视企业业文化建建设的传传统是造造就辉煌煌的保证证 沃尔玛玛公司虽虽然仅有有50多年的的历史，但但一直非非常重视视企业文文化的作作用，充充分发挥挥企业文文化对形形成企业业良好机机制的促促进和保保障作用用，增强强企业的的凝聚力力和战斗斗力。沃沃尔玛公公司创始始人萨姆姆沃尔顿顿，为公公司制定定了三条条座右铭铭：“顾客是是上帝”、“尊重每每一个员员工”、“每天追追求卓越越”。这也也可以说说是沃尔尔玛企业业文化的的精华。 为了给给消费者者提供物物美价廉廉的商品品，沃尔尔玛公司司不仅通通过连锁锁经营的的组织形形式、高高新技术术的管理理手段，努努力降低低经营费费用，让让利于消消费者，而而且从
28、各各个方面面千方百百计节约约开支。 沃尔玛玛公司重重视对员员工的精精神鼓励励。总部部和各个个商店的的橱窗中中，都悬悬挂着先先进员工工的照片片。各个个商店都都安排一一些退休休的老员员工，身身穿沃尔尔玛工作作服，佩佩戴沃尔尔玛标志志，站在在店门口口迎接顾顾客，不不时有好好奇的顾顾客同其其合影留留念。这这不但起起到了保保安员的的作用，而而且也是是对老员员工的一一种精神神慰藉。公公司还对对特别优优秀的管管理人员员，授予予“萨姆沃尔顿顿企业家家”的称号号。公司司以沃尔尔玛的每每个字母母打头，编编了一套套口号，内内容是鼓鼓励员工工时刻争争取第一一。公司司每次召召开股东东大会、区区域经理理会议和和其它重重要
29、会议议时，每每个商店店每天开开门营业业前，都都要全体体高呼这这些口号号，并配配有动作作，以振振奋精神神，鼓舞舞土气。 （二）提提出“员工是是合伙人人”的企业业口号 萨姆非非常重视视人的作作用，他他说：“这些高高科技的的设备离离开了我我们合适适的管理理人员，以以及为整整个系统统尽心尽尽力的员员工都是是完全没没有价值值的。”他一直直致力于于建立与与员工的的合伙关关系，并并使沃尔尔玛的40万名员员工团结结起来，将将整体利利益置于于个人利利益之上上，共同同推动沃沃尔玛向向前发展展。 萨姆将“员工是是合伙人人”这一概概念具体体化的政政策是三三个计划划：利润润分享计计划、雇雇员购股股计划、损损耗奖励励计划
30、。 19771年，萨萨姆开始始实施第第一个计计划，保保证每个个在沃尔尔玛公司司工作了了一年以以上，以以及每年年至少工工作10000个小时时的员工工都有资资格分享享公司利利润。萨萨姆运用用一个与与利润增增长相关关的公式式，把每每个够格格的员工工工资的的一定百百分比归归入这个个计划，员员工们离离开公司司时可以以取走这这个份额额或以现现金方式式，或以以沃尔玛玛股票方方式。雇雇员购股股计划的的内容就就是让员员工通过过工资扣扣除的方方式，以以低于市市值15%的价格格购买股股票，现现在，沃沃尔玛已已有80%以上的的员工借借助这两两个计划划拥有了了沃尔玛玛公司的的股票，而而其他的的20%员工基基本上都都是不
31、够够资格参参与利润润分享。损损耗奖励励计划的的目的就就是通过过与员工工共享公公司因减减少损耗耗而获得得的盈利利来控制制偷窃的的发生。损损耗，或或者说偷偷窃是零零售业的的大敌，萨萨姆对有有效控制制损耗的的分店进进行奖励励，使得得沃尔玛玛的损耗耗率降至至零售业业平均水水平的一一半。 （ 三 ）充满满朝气和和活力的的沃尔玛玛文化 “萨姆可可以称得得上是本本世纪最最伟大的的企业家家。他所所建立起起来的沃沃尔玛企企业文化化是一切切成功的的关键，是是无人可可以比拟拟的。”美国Kmaart连锁店店创始人人哈里康宁汉汉这样评评论他的的竞争对对手萨姆姆沃尔顿顿。 无论是是到世界界各地的的任何一一间沃尔尔玛连锁锁
32、店中，你你都会感感受到一一种强烈烈的震动动。这是是长期以以来形成成的企业业文化，是是沃尔玛玛精神勤恳、节节俭、活活跃、创创新。正正因为此此，每一一位公司司同仁都都热爱着着沃尔玛玛，默默默地为顾顾客服务务的事业业而奉献献。 长期以以来，沃沃尔玛的的企业文文化使沃沃尔玛公公司的同同仁紧紧紧团结在在一起，他他们朝气气蓬勃，团团结友爱爱。下面面是沃尔尔玛公司司特有的的欢呼口口号，从从中可以以感受到到一种强强烈的荣荣誉感和和责任心心。 “来一个个W！来一一个M！我们们就是沃沃尔玛！来一个个A！来一一个A！顾客客第一沃沃尔玛！来一个个L！来一一个R！天天天平价沃沃尔玛！我们跺跺跺脚！来一个个T！沃尔尔玛，
33、沃沃尔玛！呼-呼-呼！” 沃尔玛玛的员工工总是设设法让生生活变得得有趣及及充满意意外，他他们经常常会作出出近似疯疯狂的行行为来吸吸引同仁仁的注意意，让顾顾客和同同仁觉得得趣味横横生。萨萨姆沃尔顿顿可称为为典型代代表，有有一次他他答应如如果公司司业绩出出现飞跃跃，他会会穿上草草裙和夏夏威夷衫衫在华尔尔街上跳跳草裙舞舞。当年年公司营营业额的的确超出出了他的的预料，于于是他真真的在美美国金融融之都华华尔街上上跳起了了欢快的的草裙舞舞，当时时被报界界大肆曝曝光。公公司副董董事长曾曾穿着粉粉红色裤裤袜、戴戴上金色色假发，骑骑着白马马在本特特维拉闹闹市区招招摇过市市。 尽管有有些人认认为沃尔尔玛有一一群疯
34、疯疯颠颠的的人，但但了解沃沃尔玛文文化的人人会懂得得它的用用意旨在在鼓励人人们打破破陈规和和单调生生活，去去努力创创新。“为了工工作更有有趣。”这就是是萨姆沃尔顿顿的“吹口哨哨工作”哲学。 通过这这些有趣趣的游戏戏，不仅仅使沃尔尔玛员工工和领导导人员之之间更加加亲切，使使他们觉觉得情趣趣盎然，而而且还是是一种最最好的宣宣传公司司和促销销的手段段。沃尔尔玛的企企业文化化是在小小镇上发发展时就就逐渐形形成的。公公司成长长之后，沃沃尔玛仍仍然不忘忘鼓励人人们在店店里制造造欢乐气气氛，共共同为社社区增添添生活的的乐趣。培培养团队队意识，即即使有时时与宣传传和促销销商品没没有关系系。 （四四）别开开生面
35、的的“周六例例会” 沃尔玛玛的“周六例例会”最能体体现其企企业文化化。每周周六早上上七点半半钟，公公司高级级主管、分分店经理理和各级级同仁近近千人集集合在一一起，由由公司总总裁带领领喊口号号，然后后大家就就公司经经营理念念和管理理策略畅畅所欲言言、集思思广益。做做出优良良成绩的的员工也也会被请请到本特特维拉总总部并当当众表扬扬。这一一周一次次的晨间间例会被被视为沃沃尔玛企企业文化化的核心心。参加加会议的的人个个个喜笑颜颜开，在在轻松的的气氛中中彼此间间的距离离被缩短短了，沟沟通再不不是一件件难事，公公司各级级同仁也也了解到到了各分分公司和和各部门门的最新新进展。 在星期六六的晨间间例会上上，与
36、会会者通常常会花上上一些时时间来讲讲述一些些似乎不不可能达达成的创创新构想想，大家家不会马马上否决决这些构构想，而而是先认认真思考考如何让让不可能能的事情情变为可可能。一一位公司司的管理理人员阿阿尔迈尔斯斯说：“周六晨晨间会议议的真正正价值在在于它的的不可预预期性。” 一次，阿阿尔巴马马州奥尼尼安塔分分店的一一位助理理经理订订货时出出了问题题，多订订了四、五五倍的圆圆月饼，为为了把圆圆月饼在在坏掉之之前全部部销出，他他想出了了吃圆月月饼比赛赛的主意意。这个个主意不不仅使助助理经理理达到了了目的，而而且将功功补过，从从此每年年十月的的第二个个星期六六，沃尔尔玛公司司都会在在奥尼安安塔分店店的停车
37、车场举行行这项竞竞赛，吸吸引了不不少来自自其他州州的顾客客来参加加和观看看，甚至至新闻媒媒体采访访报道，沃沃尔玛的的名气更更大了。 沃尔玛玛一年一一度的股股东大会会也同样样生动有有趣，有有点象规规模扩大大的周六六例会。在在沃尔玛玛公开上上市股票票时，他他们曾让让华尔街街的证券券分析家家和股东东们在溪溪流上泛泛舟或在在湖畔露露营。后后来沃尔尔玛股东东大会就就成了全全球规模模最大的的股东会会议，每每年大约约有一万万多人出出席。 独特的的企业文文化，使使每一位位员工有有一家人人的亲切切感。为为共同目目标奋斗斗，使沃沃尔玛保保持着强强劲的竞竞争能力力和旺盛盛的斗志志。这种种企业文文化的建建立充分分展示
38、了了沃尔顿顿领导网网络的艺艺术。 （五）培培训，经经常地培培训 沃尔玛玛的经营营者在不不断的探探索中，领领悟到人人才对于于企业成成功的重重要性。如如果想要要发展，就就必须引引进受过过教育的的人才并并给予他他们进一一步培训训的机会会。 沃尔玛玛公司把把如何培培养人才才、引进进人才以以及对既既有人才才的培训训和安置置看成一一项首要要任务。沃沃尔顿先先生和妻妻子海伦伦在阿肯肯色大学学专门成成立了沃沃尔顿学学院，使使一些早早年没有有机会受受到高等等教育的的经理有有一个进进修充电电的机会会。沃尔尔玛为员员工制定定培训与与发展计计划，让让员工们们更好地地理解他他们的工工作职责责，并鼓鼓励他们们勇于迎迎接工
39、作作中的挑挑战。 公司对对合乎条条件的员员工进行行横向培培训和实实习管理理培训。横横向培训训是一个个持久的的计划，沃沃尔玛十十分重视视在工作作态度及及办事能能力上有有特殊表表现的员员工，他他们会被被挑选去去参加横横向培训训。例如如收银员员有机会会参加收收银主管管的培训训。为了了让有领领导潜力力的员工工有机会会加入领领导岗位位，沃尔尔玛还设设立了管管理人员员培训课课程，符符合条件件的员工工被派往往其他部部门接受受业务及及管理上上的培训训。 此外，沃沃尔玛还还通过培培训加强强了企业业与员工工之间的的沟通。培培训不仅仅是员工工提高的的途径，也也是他们们了解公公司的一一种方法法。沃尔尔玛公司司设立培培
40、训图书书馆，让让员工有有机会了了解公司司资料和和其他部部门的情情况。所所有员工工进入沃沃尔玛公公司后，经经过岗位位培训，员员工对公公司的背背景、福福利制度度以及规规章制度度等都会会有更多多的了解解和体会会。沃尔尔顿这位位出色的的领导者者始终坚坚信员工工是推动动企业发发展的原原动力，并并把这个个道理传传授给沃沃尔玛现现在和未未来的经经营者，推推广至世世界各地地的沃尔尔玛。三沃尔尔玛的人人力资源源沃尔玛是是世界上上最大的的零售业业企业。19662年沃尔尔玛创始始人山姆姆沃尔玛玛先生白白手起家家，在美美国阿肯肯色州的的本顿威威尔小镇镇投资经经营第一一家沃尔尔玛折扣扣店，店店名是WALL-MAART，
41、以“售价最最低、保保证满意意”作为企企业的经经营理念念。70年代，沃沃尔玛成成长为全全美最大大的区域域性零售售公司，80年代又又发展成成为全美美最大的的折扣连连锁公司司，每年年的销售售额以40%的速度度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(SEARS)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在财富杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入
42、，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 （一）留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概
43、念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是
44、损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。当管理者开始尝试把员工当成“合伙人
45、”时，将有助于公司进一步发挥其巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对员工和公司都是有益的。 2.门户开放政策 沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。若他的上司本身就是问题所在，或者员工对领导答复不满意，可以再向公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 事实上，重视信息的沟通和共享是沃
46、尔玛公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的关键之一。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。尤其值得一提的是沃尔玛的星期六晨会，会上经理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端，目的在于交流资讯，减轻员工的思想负担，团结队伍。星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。 沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，觉得自己在公司里受到
47、尊重和信任，才会努力取得更好的成绩。 3.“公仆”领导 这是沃尔玛全新的人才管理概念。在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。”沃尔玛的领导要为每一位员工服务，指导、支持、关心、鼓励他们工作，为他们的成功创造机会。“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是实行“走动式”管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。 在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。 另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层