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1、企业目标责任制考核方法与实例目 录第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题题解决了了，所有有的问题题也就解解决了企业规模与与老板用用人绩效考核管理理者的缓缓绳考核与企业业的经营营管理绩效考核的的目的缰绳的作用用以人为本脱缰之马没有有业绩考考核导致致混乱公司改改革要项项“人人”最重要要用10赚赚50营造造干部危危机意识识离不开开考核第二篇 绩效考考核与薪薪资模式式薪资模式基本薪资有有两种含含义企业运作中中的工作作性质与与分配制制度迷茫茫 评语法立体考核法法情景模拟法法与系统统仿真PM理论及及应用方方法面谈(Innterrvieew)方方法UQQOPI人物比较法法自我申报法法减分法生产记录法法标准尺
2、度法法配对比较法法第四篇 国标责责任制考考核几个不同的的概念目标与绩效效绩效是工作作流程中中各个环环节的输输出值组织是一张张由工作作链条组组成的网网岗位是一个个或多个个角色的的组合目标管理与与目标责责任制考考核第五篇 国标责责任制考考核的指指导思想想与模型型出发点、过过程与结结果过程与结果果的关系系决定了了考核的的重点过程之可监监控程度度决定了了固定工工资的取取舍创造性程度度决定浮浮动工资资的比例例企业目标考考核项目目的过程程与结果果分析组合考核模模型目标考核的的四大组组成部分分制定目标考考核制度度必须考考虑的问问题与对对策目标考核里里的利益益捆绑专核工资或或浮动工工资的确确定方法法目标为准的
3、的考核办办法把给分分法改为为扣分法法标考核应排排除“能力考考核”标考核应排排除“态度考考核”第六篇 目标责责任制考考核的实实施策略略与步骤骤实施策略实施目标责责任制的的几个环环节目标责任制制考核项项目设计计要点目标考核的的震撼力力保证措措施目标制考核核易出现现的问题题实施步骤分析确定目目标考核核指标体体系制定目标标考核指指标体系系的原则则目标责任制制实施中中的渐进进原则与与方案考核结果的的反馈对考核者进进行培训训考核执行中中的误区区案例一： 公司实实施目标标责任制制考核的的建议报报告(摘摘要)案例二： 公司干干部目标标责任制制中浮动动工资的的确定案例三： 公司基基本工资资与浮动动工资构构成第七
4、篇 生产型型企业目目标责任任制考核核标准实实例行政郁业务部供应部制造部品管部技术部财务部第八篇 生产型型企业目目标责任任制考核核标准改改进实例例工程部品管部制造部财务部行政部其他第九篇 贸易型型企业目目标责任任制考核核标准实实例管理人员第十篇 贸易型型企业目目标责任任制考核核标准改改进实例例业务部门行政部门第十一篇 企业业目标考考核之职职务分析析实例有关说明管理人员业务人员第十二篇 企业业目标考考核实例例交期达成状状况成本状况质量状况安全状况质量管理体体系员工离职率率呆料()呆料金额新产品开发发设备保养人员纪律岗位考核奖奖水电4()管理费用水水平损耗率月亏损比率率库存资金占占用率工艺卡模具设备
5、台台账账、物、卡卡相符(开单规规范)现场环境管管理合格率(批批)产品防护上司考核奖奖附 录附录一 目标考考核补充充事项说说明附录二 企业目目标责任任制考核核专用软软件附录三 企业目目标考核核常用指指标之定定义参考书目第一篇 绩效考考核团队动动力机制制用人的问题题解决了了，所有有的问题题也就解解决了问题提出一个企业业可以发发展到多多大?你你认为你你的企业业可以做做到多大大的规模模?什么样的的老板可可以把一一个企业业不断做做大而没没有极限限?一个已经经把企业业做10000人人以上年年产值(或销售售额)达达一个亿亿以上的的企业老老板是否否可以把把他的企企业做到到l万人人，年销销售额达达几十个个亿呢?
6、企业的极极限到底底在哪里里?老板板的极限限和潜力力又在哪哪里?为什么有有的企业业发展到到一定规规模就出出现瓶颈颈和止步步不前?人的能力和和潜能问问题老板的能能力是否否有极限限?老板的能能力是否否可以进进一步开开发和提提高?老板可否否利用别别人的能能力?老板须有有什么样样的能力力才能借借用别人人的能力力?怎样识别别、使用用、管理理比自己己强的人人?企业发展的的几个台台阶和瓶瓶颈企业发展展的台阶阶和瓶颈颈如下图图所示如何从作作坊式的的工厂发发展为小小型的公公司管理理。小公司管管理向中中型公司司的过渡渡。中型公司司向大型型公司的的过渡。大型公司司与集团团化。老板的几种种能力做事的能能力、事事必躬亲亲
7、的能力力。团队的领领导能力力。 对领导人物物的教练练、顾问问、辅导导能力。业务能力领导能力用人能力做事的能力力自己做事好团队领导力力自己做事并并带动一一群人做做事好用人和授权权的能力力自己不做事事，让别别人去领领导一群群人做事事好说明能领导一一群人做做事，不不代表能能用人，让让别人去去领导一一群人做做事。让人做事事，而又又可让事事情得到到控制，用用人和授授权的艺艺术就极极为重要要。老板的极限限和企业业发展的的极限老板的第第三种能能力即用人人和授权权的能力力决定了了一个老老板的极极限也决决定他的的企业的的极限。用人和授授权的程程度，用用人授权权而不失失控的能能力是可可以学习习和探索索的。这个世界
8、界是可知知的，但但老板的的观念却却是有差差别有保守守有开明明的!；自负和封封闭的老老板拒绝绝吸收新新的东西西，拒绝绝他人的的智慧，一一个人孤孤军奋战战。“智者千虑虑必有一一失”。学习型的的心态，开开明的思思想是一一个老板板进步的的不二法法门。一一个房间间不能没没有窗户户或门，否否则就会会是封闭闭和死亡亡。过去永远远是过去去，世界界在变化化，经验验可以换换得过去去所有的的成功，不不见得可可以换来来未来的的成功。不断吸收收和优化化自我，是是一个人人或企业业抵抗力力、免疫疫力的保保证。没有人能能改变自自己的过过去，但但每个人人却都可可以改变变自己的的未来。你你不改变变自己便便意味着着让别人人打垮。不
9、求进步步，不思思进取，算算不上是是企业家家。逆水行舟舟，苟且且偷生者者最后的的结果是是自身难难保。什么叫企业业家一位老板板说得好好：“赚了钱钱的人并并不一定定是最聪聪明的人人。”有钱并并不就等等于是企企业家。所有的“成功”或“有钱”在大环环境来讲讲都是必必然的，但但对于个个人而言言却有必必然和偶偶然之分分。有的人成成功是必必然性的的，有的的人的成成功是偶偶然性请见见下图，对对于偶然然性的成成功者而而言，一一旦环境境发生某某些改变变，他就就会从原原位上掉掉落下来来，离开开他的位位置。他他的位置置是不稳稳定的，是是暂时的的平衡，潜潜伏着很很大的危危机。只有不断断进取、吸吸收的老老板，才才能是稳稳定
10、平衡衡，具有有抵抗力力的。而而只有具具稳定平平衡能力力的老板板，才能能称为企企业家。向上攀升的的企业家家见下页图图，在AA位驾驭驭的人员员与在BB位是完完全不同同的两个个层次，在在A位领领导的可可以是执执行层，而而在B位位领导的的则是干干部。由由此可见见，工作作性质发发生了很很大的变变化。这种分析析也许你你认为是是多余了了，但实实际上却却有很多多老板忽忽略了这这一点。随着从AA位到BB位，甚甚至到更更高的CC位，这这种变化化的结果果和极限限是：老老板越来来越从具具体的事事务中脱脱身而出出，而变变化为人人的管理理、团队队的领导导“用用人”、“授权”几个字字从来没没有像这这个时候候那样变变得震撼撼
11、人心那样样与一个个企业的的生死存存亡、事事业成败败致命相相关！结论一个企业业成长的的极限决决定于其其老板能能力的极极限。一个老板板能力的的极限决决定于其其用人和和授权能能力的极极限。一个老板板的用人人和授权权能力的的极限则则决定于于其利用用和发挥挥绩效考考核机制制的极限限。而其利用用和发挥挥绩效考考核机制制的极限限又反过过来受制制于其自自身的素素质和开开明学习习领悟升升华的能能力极限限。企业规模与与老板用用人小企业、老老板想一一手“搞定”的企业业，我们们不必去去谈用人人的问题题；没有有志向把把企业搞搞大，反反正日子子能过就就好，有有问题到到时再说说的老板板也没有有必要去去说用人人的问题题；企业
12、业发展到到一定规规模，有有的老板板还想做做大，那那就必须须要谈用用人的问问题。企企业用人人的典型型状况有有：按组织架构构分老板一手手完成型型厂长代理理型：职业经理理人型：按“管理跨跨度指数数”分管理跨度度指数的的定义：管理跨度指指数上上司工资资直接接下属工工资的平平均值管理跨度度指数与与用人风风格：管理跨度指指数用人类型评述24放手用人型型放手用人、准准合作型型48尝试用人型型816不敢放手型型16322老子最行型型32目中无人型型绩效考核管理理者的缉缉绳问题：公司昨昨天的每每周例会会上，两两个经理理吵得不不可开交交，正好好执行总总经理去去“旁听”。到了了晚上，执执行总经经理请顾顾问去协协助他
13、的的助理厂长长那个个例会的的主持人人，并希希望为相相关开会会的部门门主管设设定每周周工作报报告表格格，以便便使会议议正规化化。顾问的部分分回答如如下：其实问题题的症结结不在开开会本身身，而在在相关工工作的绩绩效没有有同利益益真正挂挂上钩。如如果工作作业绩同同利益有有挂钩，那那么在问问题发生生的当时时，这些些人就早早应该吵吵起来了了，哪里里还用等等到开会会的时候候。利益不挂挂钩的结结果是平平时他们们都不太太在意认为为不必过过于认真真，等到到开会的的时候，主主管责骂骂、追究究起来，才才找到一一个别部部门的问问题作为为理由，以以削弱主主管骂他他的力度度和气势势。这样样的结果果是部门门之间互互相推诿诿
14、、互相相指责，伤伤了和气气。正像像一位总总经理所所说的：“最后是是他们谁谁都没有有措，倒倒是错在在老板您您这里”。这虽虽是句笑笑话，但但其中的的道理却却是千真真万确的的：部属属之间的的混乱，责责任当然然在上司司身上。在利益不不挂钩的的时候，吵吵归吵，相相关的人人却未必必真的“当真”和“认真”：事后后却往往往没有结结果。正正如执行行总经理理所说：“吵完了了，会也也结束了了，然后后大伙回回家吃午午饭。”当利益不不会受到到影响的的时候，人人心就会会得寸进进尺，去去“要面子子”、“要架子子”了。主管骂骂下来会会没面子子，于是是就找理理由狡辩辩，这理理由一出出来，势势必踩到到另外一一个人的的尾巴，另另外
15、一个个人也有有“面子”，于是是，或者者反唇相相讥或者者把“战火”烧到另另一位主主管那里里去，其其结果便便是，混混乱局面面出现了了。吵的原因因是主持持人要有有仲裁要把把主持人人的权威威和判断断力拿出出来，在在一些乱乱出招的的人刚出出招的那那一瞬间间就把他他制住。有有了这个个判断力力和权威威，与会会人员才才会对事事情本身身有清醒醒的认识识，凭着着准确的的判断力力和相关关人员的的清醒认认识，错错者便无无法混水水摸鱼即便便是经济济利益尚尚未挂钩钩，但眼眼前的利利益(“面子”挨一一顿臭骂骂)就已已经不保保。此种种情况多多来它几几次，一一帮人就就会老实实多了。从从这里看看到，如如果说目目标考核核等同利利益
16、挂钩钩的方法法叫做制制度管理理的话，那那么，这这种凭主主管的判判断、仲仲裁，按按正确的的做事风风格为依依据的斥斥责、批批评则可可以说是是一种文文化管理理的方法法了。同利益挂挂钩的方方式，可可以让相相关人员员自动、主主动去找找到相互互之间的的共同利利益和分分界线。比比如制造造部门的的交期达达成率，在在目标考考核制度度上本来来就不会会把供应应部供料料不及时时(供料料及时率率)造成成的困扰扰排除在在外。这这个制度度是确定定不变的的，于是是制造部部门就没没必要再再去抱怨怨供应部部而会是是尽力去去帮助和和监督供供应部，以以免大家家受损。考核与企业业的经营营管理企业的成功功与进步步，可以以说是每每个从业业
17、人员的的成功与与进步的的总和。从从业人员员的大功功与进步步在于经经营者充充分利用用他们的的知识和和技能，还还要充分分发挥他他们的创创造性、积积极性、意意志力和和潜在的的能力。考核的作用用考核与激激励员工工：凡是是追求上上进的员员工，其其内心都都渴望企企业对自自己进行行考核，即即便有时时候自己己做得并并不出色色。所以以灵活地地应用考考核，可可以把员员工潜在在的工作作热情激激发出来来，从而而促进整整个企业业的发展展。考核与用用人：发发现人才才、因人人而用。“人才就在在你的身身边，必必须善于于从企业业内部寻寻找良将将“王永庆庆考核与企企业控制制：通过过考核，是是企业集集团的各各个分支支统一步步伐，形
18、形成“抱团打打天下”之势。松下的人事事革命实行新的的干部考考核标准准：减少少评价标标准级别别，拉大大考核结结果差距距。采用量化化的人事事考核标标准。推行实绩绩主义招招聘制(资格制制和招聘聘制的结结合，论论功主义义和能力力主义相相结合。绩效考核的的目的绩效考核的的目的可可能有很很多，诸诸如：定选拔人人才的标标准。保证雇用用到合适适的员工工。合理的配配置人员员。做好人力力资源规规划。发现企业业中存在在的问题题。帮助员工工改进工工作。有效地进进行薪资资和人员员变动管管理。保证员工工的努力力和企业业的目标标一致。但是，换个个角度看看，集中中到一个个点上，则则是： 每个部部门，每每个管理理者个人人都要有
19、有明确的的绩效指指标。 管理人人员的工工资砍成成两段，其其中一段段由绩效效指标决决定。 透过此此手段确确保管理理人员达达成其职职责范围围内好的的绩效，从从而达成成公司的的高效运运作。缰绳的作用用各级管理人人员缺少少明确的的考核项项目和定定量指标标，工作作绩效与与工资收收入无法法直接有有效地挂挂钩，导导致在矛矛盾冲突突出现时时不能持持一种正正确和积积极配合合的工作作心态。很很多事情情就变得得做也行行、不做做也行、信信马由缰缰，最后后的结果果是“理不出出头绪来来”！以人为本绩效考核是是工具，核核心干部部是源头头，不要要以为绩绩效考核核是企业业管理的的全部。一个企业里里所有资资源只有有一个人人那个个
20、“大写的的人”才是活活的因素素。绩效效考核只只是企业业管理两两大系统统中的一一个系统统 即制制度管理理的一部部分，高高级管理理者的观观念起着着很大的的制约作作用。观念和能能力是一一个人的的左右手手，制度度和文化化则是车车轮。好的制度度和文化化来自于于正确的的观念，人人是制度度的源头头。把一种正正确的做做事风格格体现出出来形成成好的制制度和企企业文化化，这是是高层领领导人的的核心工工作。能力则是是指把这这些变为为现实，从从正确的的观念出出发，建建立起良良好有效效的制度度和良性性健康的的企业文文化。企业大了了，“人心倒倒退”，很多多人认为为跟不是是老板的的厂长干干没有收收获，跟跟老板则则心里踏踏实
21、，原原因是作作为核心心干部的的厂长们们缺少授授权或缺缺少领导导力。高层干部部的一个个仲裁，表表面看起起来已经经把当前前的问题题解决，而而实际上上含有错错误观念念的仲裁裁却恰恰恰又种下下了后遗遗症的种种子。错误的不不够清晰晰、正确确的观念念作出错错误的政政策：有有些政策策是似是是而非的的。似是而非非的政策策，含有有不正确确观念的的政策多多了以后后。就会会形成政政策的泥泥潭，其其结果是是：有制制度，但但仍然是是混乱不不止。政策有错错误的时时候，制制度也不不一定就就是美丽丽的词汇汇。由着着错误的的观念，制制度本身身就可能能含有毒毒索。制度和文文化需要要建设，需需要时间间，需要要通过高高层干部部、核心
22、心干部在在管理事事务纠纷纷中的正正确仲裁裁，正确确的表扬扬与斥责责等等。问泉哪得得清如净净，为有有源头活活水来：高层干干部的作作用是不不容忽视视的。脱缰之马没有有业绩考考核导致致混乱管理实际上上是一个个“理顺”的问题题，某些些工段或或车间的的交期达达成率可可能是880%，也也可能是是67%，这没没有问题题，既然然可以达达到这个个百分比比，说明明整个生生产环节节在技术术上是没没有问题题的，也也就是说说既然880(或677)可可以达到到，那么么我们就就一定有有办法让让它达到到90或955，生生产无非非像一条条河流，哪哪个地方方窄，我我就加大大力度，在在哪个地地方挖宽宽。以烤烤涂车间间为例：如果是是
23、手喷太太慢，可可加多一一个手喷喷，若是是磷化工工序中的的酸洗太太慢，可可考虑加加重药剂剂量，或或再建一一个酸洗洗池，只只要用一一份数据据报告让让你看到到：加多一个个池是合合算的。这就是最最好的选选择，此此外别无无选择。也许你会说说是供应应部的问问题，那那我再与与你去理理顺供应应部的问问题。供应部供料料真的不不及时吗吗?是哪哪些料不不及时?这些料料的采购购周期分分别是多多少天?有没有有一个一一览表(也就是是有没有有一个“游戏规规则”?)，你你的请购购申请有有按采购购周期提提前吗?我从供供应部就就看到你你们的人人，中午午写出请请购单下下午就要要纸箱的的情况，你你怎么讲讲?OKK，就算算是供应应部真
24、的的不行，常常常不能能依采购购周期买买回东西西，那么么我们去去与供应应部沟通通好了：不妨问问供应部部经理，你你的问题题出在哪哪里?手手下不行行吗?你你的哪位位手下应应该换掉掉呢?要要是换掉掉还不行行或他说说没有一一个子下下不行的的话，这这大概就就是你给给老板建建议供应应部经理理换人的的时候了了。公司改改革要项项“人人”最重要要贯穿始终终的主线线：制度度十企业业文化其源源头是人人。制度：标标准作业业流程，规规范的作作业方法法，奖惩惩与稽核核办法，各各就各位位，各尽尽其责。企业文化化：积极极、合作作、敬业业、服从从。主项目细项目人才工程与与激励机机制：基基本原则则是“利益共共享机制制”干部培训与与
25、提升在企业而而言，针针对性的的、一技技之长的的培训是是降低干干 部成成本的有有效办法法由培训而而得的干干部有更更好的稳稳定性包含做事事风格的的培训是是企业凝凝聚力提提升的渠渠道之一一由培训专专员主导导的培训训机构可可邀一些些兼职人人员构成成 教师阵阵容人才储备备离不开开培训人力资源管管理总原原则在框架性性的组织织部分必必须建立立“利益共共享机制制”：同心心同德，合合力对外外，如110利利润回报报机制必须须认识到到：A他们是是老板自自己 (能力) 的延延伸；BB忠诚诚的最坚坚实基础础是“利益共共享”；C内部“妥协”是为了了进攻外外部世界界；D生生灭灭灭，成成者为王王，败者者为寇，一一个持久久坚固
26、的的团队来来自于“利益共共享”；E公司大大厦的台台柱是关关键干部部群在其余部部分必须须减少或或消除消消极1对对立情绪绪的根源源：核算力、法法调整，将将管理责责任与工工人脱钩钩，损耗耗落实到到个人，实实现工人人收入的的1000(线线性)多多劳多得得干部部分；人才工工程战略略内招或人人才市场场招聘工资策略略：工资资要有诱诱惑力，但但不是轻轻易可取取得，如如灯盘工工段主管管，5000人，可可请一位位价值4400000550000元的干干部，但但其中可可能只只有20000元元的基本本工资，其其余为考考核工资资，这对对目标责责任制提提出更高高要求奖金作为为浮动工工资的一一部分，可可以加大大目标责责任制的
27、的力度工人部分：“关键岗岗位员工工管理办办法”加上“损耗落落实到人人”人事部门门要建立立关键岗岗位及人人员的档档案在计件工工资以外外应有对对策：如如评选“资深员员工”、“先进个个人”等将管理责责任与工工人脱钩钩，损耗耗落实到到个人，实实现工人人收入的的l000(线线性)多多劳多得得探讨：用用“单价标准工工资”或“标准工工时”哪个更更好目标责任制制加强指标标的量化化，核算算体系重重审保证700直接接与公司司整体经经济效益益有关(财务配配合)深化和加加强非量量化指标标的稽核核和考核核，实事事求是，分分步达标标简化考核核项目：经济效效益和品品质执行行度拉开优劣劣间的距距离：扣扣到心痛痛，奖得得心动强
28、化和完完善目标标责任制制：A透明化化，事前前和过程程中知道道自己的的结果；B一一体化，除除基本工工资外，他他的收入入完全由由目标责责任制考考核决定定。拆解“损损耗”：不可可能做到到的部分分与其脱脱钩，由由“审批”程序来来把关10利润润回报机机制办法：用用干部级级别系数数乘以目目标责任任制绩效效得分 (百分分比)来来分摊，其其总和分分摊100利润润用“奖金金”方式发发放：由由公司整整体效益益好坏确确定奖金金幅度功效：为为干部队队伍注入入核动力力干部休息制制度调整整观念和本本质上须须认识到到：羊毛毛出在羊羊身上，那那些无效效的加班班、没有有明确任任务的加加班、稽稽核不到到结果的的加班，最最多只是是
29、变相降降低其工工资r最最后变成成“不利于于留住有有能力的的干部”调整操作作上不能能操之过过急：AA干部部加班上上的“责任制制”；B岗位不不同区别别对待（续表）主项目细项目干部工作生生活环境境改善干部宿舍舍办公楼干部食堂堂员工工资次次月发放放制度工资次月月发放制制度可有有一定的的留人功功能过分发挥挥此(延延发)功功能会产产生很不不好的负负面作用用合理化建议议奖励办办法确保人人人皆知，造造势：AA知道道吗? B有信心心吗?树典型、奖奖金兑现现，让员员工看到到合理化化建议就就在身边边，钱就就在身边边配合以“合理化化改善方方法”培训干部岗位能能力需求求分级，关关键岗位位干部必必须水平平到位不到位的的干
30、部其其造成的的管理损损失大于于其工资资不到位的的干部让让老板疲疲于奔命命去灭火火关键岗位位的干部部必须水水平到位位，否则则公司将将原地踏踏步或濒濒于崩溃溃，更无无从谈发发展与腾腾飞关键岗位位的干部部必须严严格执行行“任职资资格”制度，在在基本素素质和综综合能力力上得到到一定保保证干部晋升通通道透过一定定的制度度，让每每个人都都可看到到自己的的下一步步目标有进取的的目标可可克服目目光短视视(如吃吃手下的的、假报报表)有管理、有有技术(工程师师)、甚甚至有技技师的职职位通道道，可代代替金钱钱给员工工以激励励。如：形成一一种在同同一岗位位干23年就就难免“没面子子”的气氛氛人才储备非关键岗岗位于部部
31、可由储储备干部部顶上，关关键岗位位干部部则必须须要有内内定的代代理人人才储备备是干部部危机意意识和干干部上进进心的保保证，“巧妇难难为无米米之炊”，有了了人才储储备，你你才能兵兵来将挡挡人才培训做事流程程的培训训：要有有岗位标标准教材材，有考考试做事风格格的培训训：注重重企业文文化(做做事风格格)与奖奖励制度度的接口口新品开发奖奖励办法法公司规模模小的时时候，很很多创造造性的工工作均由由老板完完成，规规模大了了就绝对对不行新产品的的开发显显然不能能只靠大大老板一一人去操操心，发发挥众人人力量的的方法是是新品品开发奖奖励办法法用l0赚赚50营造造干部危危机意识识离不开开考核事例 美国通通用(GG
32、E)公公司有“271”制度，即即10%的淘汰汰，200的奖奖励，770%的的中等。 中国海海尔有“三工转转换”，即“干部”、“工人”、“临时工工”依业绩绩可以进进行转换换，能者者上，弱弱者下。 不少公公司采用用“末位淘淘汰制”。规则则、指标标先定好好，然后后拿业绩绩说话，最最后几位位“自行走走人”o人因为需要要而必须须工作 人因为为吃喝而而要劳动动，人因因为各种种需要才才劳动。工工作有乐乐趣，但但同时更更有痛苦苦。 工作之之有乐趣趣，是因因为它可可以让我我们看到到用付出出终于可可以换来来需求的的满足，看看到希望望之所在在。 工作之之有痛苦苦，乃在在于，如如果我们们不用工工作而有有所需要要的话，
33、那那么，我我们的工工作就没没有必要要那么严严格要求求，那样样早上八八点钟准准时上班班我为为什么不不去旅游游或做别别的我更更喜欢的的什么事事情呢? 总之，人人因为需需要而必必须工作作，因为为需要而而必须认认真工作作。若没没有需要要，那么么工作也也就没必必要像制制度那么么死板，那那么没有有个性。危机意识的的功用 对中国国人性而而言，相相当多的的人并不不会把工工作本身身看做是是乐趣。 中国人人性的敬敬业精神神，还有有待更上上一层楼楼，得过过且过的的思想让让一个人人的效率率大打折折扣o “置之之死地而而后生”，生存存危机可可以让人人发挥潜潜力。投入10%获得50%干部职务代代理人制制度不行者走人人稽核
34、队伍建建设留下优秀人人员储备干部的的聘用淘汰落后者者、优化化队伍部分干部基基本素质质提高生存危机、干干活的人人拼命（某些岗位位招聘较较高级的的人）拿出结果来来、结果果导向主动积极、自自行克服服人性弱弱点点评 所有的的事情都都是人做做出来的的，只有有管理高高层才会会知道用用人的烦烦恼。 企业家家、老板板要做大大，关键键就在于于组织和和建设团团队。 只有管管理高层层才知道道人的能能量和人人对企业业的关键键性和致致命性。 效率是是生命。同同样一件件事，你你赶在前前面就可可以成功功，落在在后面则则不但不不能成力力。而且且等待你你的可能能就是死死亡。因因此，投投入l00所换换取的550也也好或330%也
35、也好，不不只是量量上的问问题，更更关键是是用钱去去买时间间，买效效率，从从而买得得竞争力力。 现在的的市场竞竞争不是是好与坏坏的竞争争，而是是死与活活的竞争争。第二篇 绩效考考核与薪薪次模式式绩效考核是是从人性性的积极极性和惰惰性从薪资资模式开开始才提提出来的的，为了了后面的的讨论方方便，现现在把本本书绩效效考核的的平台即即薪资模模式说明明如下。薪资模式薪资构成的的两种模模式 责任薪薪资制：SSaKSiin XX即 薪资资责任任薪资奖罚金金 浮动薪薪资制：SSo十十即 薪资资基本本薪资十十浮动薪薪资薪资模式的的构成要要素对比比责任制基本薪参照点不同同以岗位职务务的目标标来确定定以岗位所要要求的
36、任任职人员员的素质质消灭来来确定对事对人对事的要求求对人的素质质的要求求计算方式按完成工作作的好坏坏去波动动按完成工作作的好坏坏另加构成要素岗位的难度度、岗位位对企业业目标的的贡献度度，市场场行情任职人员的的素质、技技能水平平、最低低用人薪薪资及市市场行情情举例“我可以给给你80000元元，但做做得不好好，我可可能扣到到你一个个子也没没有”基本薪资有有两种含含义A模式：yya=aa+kaaB模式：yyb=bb+kbbA模式B模式ya=a+kayb=b+kb/2底薪（a）加加浮动工工资（kka）责任薪（bb）加（或或减）考考核奖惩惩浮动动工资的的幅度ka业业绩考核核分kb责责任完成成情况得得分企
37、业运作中中的工作作性质与与分配制制度为更于企业业管理中中的实际际操作，我我们按职职位和部部门来定定它的工工作性质质：创造性 (创新新、持久久的积累累)：总总经理、业业务部、技技术部。技术性 (经验验，一技技之长，一一定的能能力素质质)：生生管、品品管、仓仓管、主主管操作性 (操作作性、经经验性) 操作作工、作作业员、司司机。结合分配制制度来看看，我们们可以看看到两种种类型： 拿多少少钱，做做多少事事非创创造性。 做多少少事，拿拿多少钱钱创造造性工作作。此两者分别别对应于于操作工工和总经经理两种种两极的的情形。另另外还有有一种类类型介于于此两者者之间：有明确确的事可可做，但但就算做做错了，你你没
38、办法法1000扣回回。比如如说采购购员、生生管员，他他犯一个个错误足足够导致致你损失失几万美美元，而而你却没没有办法法从他的的工资中中扣回。对于操作工工人来说说，则其其造成的的损耗和和报废通通常会要要求如数数从其工工资中扣扣回。于于是，针针对这三三种情况况，我们们有：创造性股份份做多多少事拿拿多少钱钱+基本本工资。技术性奖金金基本本工资oo操作性计件件工资拿多多少钱做做多少事事。（计件工价价低了，还还可以不不做或少少做）综上可见，只只有创造造性的，没没有明确确的标准准可看其其水平，通通过其创创造性可可以让工工作大为为改变的的岗位，如如总经理理、执行行副总等等才有必必要谈到到股份，或或者才必必须
39、考虑虑股份的的问题。而而对于一一些创造造性不大大，任务务明确但但责任他他却不能能全世的的岗位，我我们可以以采用奖奖金的方方式。要记住的是是：对于于需要创创造性的的工作岗岗位，如如果说没没有股份份的激励励，那么么这些岗岗位上的的人将是是没有创创造性、缺缺少活力力的，企企业将死死气沉沉沉。底薪和浮动动工资构构成上的的两种立立场人力资源薪薪资的制制约因素素是市场场行情有什么样的的能力和和素质就就应有什什么样的的整体薪薪资水平平，于是是：人员测评 能能力水平平 行行情价行情价由底底薪和浮浮动薪构构成行情价底底薪+浮浮动薪底薪是对一个人人劳动时时间付出出的基本本肯定，站站在个人人的立场场，希望望底薪越越
40、高越好好；浮动动工资则则是在公公司的立立场来说说的，为为了回避避风险，理理论上讲讲，公司司总是趋趋向于薪薪资全由由绩效决决定。见见下图：现代企业激激励机制制模型说到绩效考考核，当当然就会会谈到激激励机制制。事实实上，不不谈激励励机制而而谈绩效效考核，那那简直就就是舍本本逐末!下面是是作者对对企业所所做的一一个整体体的激励励模型，即即现代企企业激励励机制模模型，从从中我们们可以看看到，本本书所述述的“目标考考核”在整体体的企业业激励体体系中的的位置。现代企业激激励机制制模型说说明表决策层、高高层（如如：总经经理）执行层、底底层（如如：普通通文员、钟钟点工）创造性有、高无、低工作业绩可可否事前前预
41、测不可以可以付出（事）与与获得（钱钱）何为为先先付出才能能谈钱，先先把事情情做好了了才能谈谈钱，“做多少少事拿多多少钱”拿多少钱做做多少事事过程是否容容易控制制决定激激励方式式创造性大，故故过程难难以控制制，因而而强调结结果过程容易控控制，因因而强调调过程创造性与主主动性创造性大因因而依赖赖主动性性大，故故采用偏偏向于结结果反馈馈的，“利润回回馈”的“利益共共同体”机制创造性有大大因而采采用偏向向于过程程控制的的、作为为“运转的的投入”的“目标考考核”机制责任区别动用资源的的权力大大，是企企业整体体责任的的主动的的担当者者，于是是，当没没有利润润时就一一定要让让其失去去很大一一部分可可能的收收
42、入比较被动的的参与者者，他不不关收你你的结果果如何，他他在乎的的是他已已付出了了劳动，因因此，你你必须肯肯定他的的工作过过程，对对期过程程给予激激励考核期间不不同“利润回馈馈”少则半半年，多多则一年年才核算算一次作为过程考考核的“目标考考核”按月份份进行第三篇 绩绩效考核核的方法法绩效考核的的类型绩效考核由由于时间间、内容容、目的的等的不不同，一一般来说说有以下下一些分分类：按时间划划分。可分为定期期考核和和不定期期考核，定定期考核核又可分分为半年年期、一一年期和和两年期期、三年年期不等等。按内容划划分。可分为工作作态度考考核、工工作能力力考核、工工作绩效效考核、综综合考核核等。按目的划划分。
43、可分为例行行考核、晋晋升考核核、转正正考核、评评审职称称考核、培培训考核核、对新新员工考考核等。按考核对对象划分分。可分为对员员工考核核、对干干部考核核。对干干部考核核，又可可分为对对领导干干部、中中层干部部、研究究开发人人员的考考核。按考核主主体划分分。可分为上级级考核、自自我考核核、同事事考核、专专家考核核和下级级考核，以以及综合合以上各各种方法法的立体体考核。按考核形形式划分分。可分为口头头考核与与书面考考核、直直接考核核与间接接考核、个个别考核核与集体体考核。按考核标标准的设设计方法法划分。可分为绝对对标准考考核和相相对标准准考核。所所谓绝对对标准考考核即按按同一尺尺度去衡衡量相同同职
44、务人人员、它它可以明明确地判判断员工工是否符符合职位位要求以以及符合合的程度度。所谓谓相对考考核标准准即不按按统一的的考核标标准，而而是根据据同一部部门或小小组内部部同类人人员相互互比较作作出考核核。它可可以确定定人员的的优劣顺顺序，但但不能准准确地把把握员工工与职位位要求之之间的符符合程度度。分级法所谓分级法法是指按按被考评评员工绩绩效相对对的优劣劣程度，通通过比较较，确定定每人的的相对等等级或名名次的方方法。按按照分级级程序的的不同，分分级法又又可分为为以下五五种：简单分级法法即在全体被被考评员员工中挑挑选出绩绩效最出出色的一一个列于于序首，再再打出次次优的列列作第二二名，直直到最差差的一个个列于序序尾。交替分级法法即找出最优优者，再再找出对对比最鲜鲜明的最最劣者，下下一步接接着找出出次优者者1次劣劣者、如如此循环环程