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1、工程施工工企业目目标责任任制考核方法法与实例例目录第一篇 绩效效考核概概述第一节 企业业动力学学与团队队动力机机制一、 开会吵架架为哪桩桩二、 绩效考核核是管理理者手中中的组绳绳三、 缓绳的作作用 游戏戏规则为为什么建建立不起起来？四、 企业双动动力模型型五、 现代企业业激励模模型第二节 什么么是目标标责任制制考核一、“赏赏罚分明明”，要“分”才能“明”：几个个不同的的概念二、目标标与绩三、绩效效是工作作流程中中各个环环节的输输出值四、组织织是一张张由工作作链条组组成的网网五、岗位位是一个个或多个个角色的的组合第三节 目标标责任制制考核的的指导思思想与模模型一、出发发点、过过程与结结果二、过程
2、程与结果果的关系系决定了了考核的的重点三、过程程之可监监拉程度度决定了了固定工工资的取取舍四、过程程作业的的自由度度、非标标准化、非规范范化程度度-创创造性程程度决定定了浮动动工资的的比例五、组合合考核模模型六、正确确看待绩绩效考核核的“公正”七、目标标考核里里的利益益捆绑八、考核核工资或或浮动工工资的确确定方法法九、以目目标为准准的考核核办法 把“给分法法”改为“扣分法法”十、目标标考核应应排除所所谓的“态度考考核”第四节 目标标责任制制考核的的实施策策略与步步骤一、实施施策略 二、实施施目标责责任制的的几个环环节三、目标标责任制制考核容容易出现现的问题题四、实施施步骤五、分析析确定绩绩效考
3、核核指标体体系六、制定定绩效考考核指标标体系的的原则七、目标标责任制制实施中中的渐进进原则与与方案第二篇 工程施施工企业业项目管管理特色色第一节 基本本概念一、项目目二、建设设项目三、施工工项目第二节 施工工项目管管理一、项目目管理概概念二、建设设项目管管理概念念三、施工工项目管管理 第三篇 项目目组织机机构设里里第一节 组织织机构的的确定 第二节 工程施工工项目组组织机构构模式一、 项目组织织机构岗位设置置 第四篇 目标标管理的的形成第一节 目标标管理概概述一、 目标管理理概念二、目标标管理的的特点三、目标标管理原原理四、目标标管理的的工作流流程第二节 目标标管理的的作用一、实现现企业或或组
4、织经经营目的的、落实实经营决决策的根根本途径径二、调动动员工全全员参与与管理的的重要手手段三、提高高企业管管理素质质的有效效措施四、目标标管理作作用的具具体体现现第五篇 工程程项目目目标管理理框架第一节 目标标管理框框架一、目标标与绩效效二、目标标管理主主体框架架三、目标标分解原原则第二节 目标标分解一、目标标分解线线路及要要素简述述二、目标标赋值第六篇 工程程项目目目标管理理实施第一节 建立目标标管理表表单第二节 绩效考核核体系建建立一、建立立原则二、建立立途径和和类别第三节 实施施绩效考考核一、建立立通用的的编号考考核单二、考核核第七篇绩效效考核和和绩效管管理第一节概念念一、绩效效管理是是
5、员工和和经理或或主管就就绩效问问题进行行的双向向沟通的的一个持持续过程程二、绩效效考核是是时员工工的工作作业绩进进行考核核评价绩绩效管理理与绩效效考核的的关系 第二节绩效效管理与与绩效考考核的关关系第三节绩效效考核的的障碍第四节抛开开考核的的障碍第八篇工程程项目目目标管理理模板第一节岗位位考核实实例一、总经经理岗位位目标责责任制管管理表 二、总总工程师师岗位目目标责任任制管理理表三、工程程部主管管岗位目目标责任任制管理理表四、质检检部主管管岗位目目标责任任制管理理表五、测量量队队长长岗位目目标责任任制管理理表六、实验验室主任任岗位目目标责任任制管理理表七、（水水准组长长）岗位位目标责责任制管管
6、理表八、导线线组长岗岗位目标标责任制制管理表表九、硅（混混凝土）组组长岗位位目标责责任制管管理表十、土工工组长岗岗位目标标责任制制管理表表十一、合合同部主主管岗位位目标责责任制管管理表十二、物物资主管管岗位目目标责任任制管理理表十三、（财财务主管管）岗位位目标责责任制管管理表十四、行行政办公公室主任任岗位目目标责任任制管理理表十五、工工程管理理内业资资料员岗岗位目标标责任制制管理表表十六、工工程管理理统计员员岗位目目标责任任制管理理表十七、质质量检测测内业工工程师岗岗位目标标责任制制管理表表十八、试试验员岗岗位目标标责任制制管理表表（I ) 十九、试试验员岗岗位目标标责任制制管理表表（2 )
7、二十、试试验员岗岗位目标标责任制制管理表表二十一、试验员员岗位目目标责任任制管理理表二十二、测量员员岗位目目标责任任制管理理表二十三、岗位目目标责任任制管理理表二十四、计量工工程师岗岗位目标标责任制制管理表表二十五、合同工工程师岗岗位目标标责任制制管理表表二十六、机械设设备调度度员岗位位目标责责任制管管理表二十七、库房管管理员岗岗位目标标责任制制管理表表二十八、物资采采购员岗岗位目标标责任制制管理表表二十九、材料会会计岗位位目标责责任制管管理表三十、财财务出纳纳岗位目目标责任任制管理理表三十一、财务会会计岗位位目标责责任制管管理表三十二、门卫岗岗位目标标责任制制管理表表三十三、岗位目目标责任任
8、制管理理表三十四、打字员员岗位目目标责任任制管理理表三十五、行政管管理员岗岗位目标标责任制制管理表表三十六、劳资管管理员岗岗位目标标责任制制管理表表三十七、文秘岗岗位目标标责任制制管理表表三十八、安全工工程师岗岗位目标标责任制制管理表表三十九、安全员员岗位目目标责任任制管理理表四十、安安全管理理资料员员岗位目目标责任任制管理理表第二节 考核核人考核核实例一、总经经理考核核实例二、总工工程师考考核实例例三、生产产经理考考核实例例四、合同同经理考考核实例例五、总会会计师考考核实例例六、财务务主管考考核实例例七、质检检部长考考核实例例八、实验验室主任任考核实实例九、测童童队长考考核实例例十、合同同部
9、长考考核实例例十一、物物资部长长考核实实例十二、行行政办公公室主任任考核实实例十三、文文明办主主任考核核实例第三节 现场场管理考考核实例例一、木便便桥搭设设目标责责任制管管理表二、清淤淤施工目目标责任任制管理理表三、挤密密碎石桩桩施工目目标责任任制管理理表四、塑料料排水板板施工目目标责任任制管理理表五、路基基土方施施工目标标责任制制管理表表六、预制制块防护护工程（预预制）目目标责任任制管理理表七、钻孔孔灌注桩桩施工目目标责任任制管理理表八、承台台系梁施施工目标标责任制制管理表表九、立柱柱墩台帽帽施工目目标责任任制管理理表十、预应应力混凝凝土空心心板（先先张法）目目标责任任制管理理表十一、预预应
10、力混混凝土宽宽幅空心心板（后后张法）目目标责任任制管理理表十二、梁梁板吊装装工程目目标责任任制管理理表十三、桥桥面铺装装目标责责任制管管理表十四、护护栏施工工目标责责任制管管理表十五、刚刚构主梁梁工程目目标责任任制管理理表十六、现现浇箱梁梁施工目目标责任任制管理理表十七、预预应力现现浇箱梁梁目标责责任制管管理表通道箱涵涵目标责责任制管管理表十九、圆圆管涵目目标责任任制管理理表第九篇 绩效效考核与与检讨第一节 考核核与绩效效分析一、利用用统计分分析技术术时绩效效考核结结果进行行分析二、时岗岗位绩效效水平进进行分析析第二节 考核核检讨一、走出出绩效与与个人能能力等价价的陷阱阱二、在绩绩效考核核评价
11、前前让员工工叶自己己进行自自我评价价三、考核核面谈等等于与员员工进行行坦诚对对话四、抛开开人情，直直面不良良绩效第三节 绩效效考核表表格规划划分后记第一篇 绩效效考核概概述第一节 企业业动力学学与团队队动力机机制一、开会会吵架为为哪桩绩效效考核是是管理者者手中的的缰绳一个企业业开会吵吵架，这这家企业业的老总总问我：“李顾问问，你能能不能辅辅导一下下主持会会议的这这个干部部，或者者是不是是跟他设设定一些些表格，让让他们以以后开会会不要吵吵架。”我说：“这个问问题不是是开会的的方法问问题，问问题出在在没有绩绩效考核核，出在在赏罚不不分明，出出在流程程管理不不到位。员工在在做事情情发生错错误的时时候
12、，不不会吵架架，等到到开会的的时候，领领导追究究责任的的时候他他们才会会吵。开开会吵架架只是事事后吵架架，事后后吵架只只是为面面子而吵吵。”企业要重重视制度度建设，绩绩效考核核和流程程化管理理就是非非常重要要的内容容。要有有绩效跟跟踪考核核当员员工做错错事的时时候，马马上促使使其改正正，这件件事情的的责任当当时就能能划清，根根本用不不着开会会的时候候再吵；如果没没有绩效效考核，平平常不分分明，开开会的时时候主管管一责骂骂下来，就就会出现现互踩尾尾巴的情情况，这这样自然然会造成成吵架的的结果。所以这里里面不是是会议的的问题，强强调的是是制度文文化要跟跟上去。绩效考考核是一一方面，另另外还有有一方
13、面面就是企企业文化化。要注注重培养养开会的的主办者者，使其其有魄力力、有判判断力。就算当当初制度度绩效考考核没有有跟一，至至少可以以凭借主主办者非非常准确确的判断断力，说说服吵架架的双方方。二、绷绳绳的作用用游戏戏规则为为什么建建立不起起来？各级管理理人员缺缺少明确确的考核核项目和和定量指指标，工工作绩效效与工资资收人无无法直接接有效的的挂钩，导导致在矛矛盾冲突突出现时时不能持持一种正正确和积积极配合合的工作作心态。很多事事情就变变得“做也行行”，“不做也也行”，“信马由由缰”，最后后的结果果是：管理“理理不出头头绪来”制度变成成一堆纸纸。老板、管管理高层层的管理理要求变变成了“运动”和一阵阵
14、风，风风头一过过，又是是一片“平静”。而相关的的人员却却还抱怨怨公司，牢牢骚、失失望、不不以为然然的话语语比比皆皆是。反反过来，如如果有了了绩效考考核，相相关人员员之间就就会因为为利益的的捆绑和和冲突产产生“工作冲冲突”，而这这正是一一个企业业成长、进步的的开始：谢天谢地地，终于于有人来来真正关关心工作作和工作作的游戏戏规则了了！就算考核核标准有有不合理理，至少少有人会会站出来来说话了了。“世上无无难事，只只怕有心心人”，一群群人认真真起来，比比起当初初你主管管、老板板几个人人干着着急”好万倍倍。利益的牵牵连会产产生冲突突，进而而会暴露露问题。这种微观观上的“动起来来了”使各环环节、各各部门之
15、之间自动动找到其其“平衡点点”：比较较理想的的制度、比较合合理的工工作衔接接所有的的“游戏规规则”就会到到位。三、企业业双动力力模型企业双动动力模型型是企业业动力学学的一个个基本模模型。双双动力一一个是制制度，一一个是文文化。这这个模型型描述的的是企业业老板要要想把自自己的动动力发散散出去、扩展出出去、传传递出去去，就要要通过制制度和文文化，由由此可见见，对企企业的决决策层和和老板来来说，他他们具有有两个责责任：一一方面要要建设制制度，一一方面要要建设文文化。而而且这种种制度和和文化要要能够成成为传达达理念、各种管管理策略略的一种种有效的的渠道。双动力力模型可可以看成成是一个个企业的的两个轮轮
16、子。四、现代代企业激激励模型型这个激励励机制有有两个构构成要素素：第一一个构成成要素是是目标考考核或者者叫绩效效考核，另另一个构构成要素素是奖金金。中下下层干部部是一个个正金字字塔，代代表的是是拿多少少钱做多多少事，拿拿多少奖奖金就把把多少事事情做好好；对于于上层即即中高层层的管理理者，要要用倒金金字塔，实实际上就就是用利利润回馈馈，那是是因为他他们做了了多少事事才能谈谈拿多少少钱。另另外，运运转一个个企业要要有两个个要素：一个是是资金资资本，一一个是人人力资本本。资金金资本加加人力资资本才产产生一个个企业的的附加值值。资金金资本、人力资资本共同同构成了了整个公公司的资资本，只只有具有有创造性
17、性价值的的中高层层这样的的工作职职位或者者这样的的人员才才叫做人人力资本本；否则则，只能能算是资资金资本本。第二节 什么么是目标标责任制制考核一、“赏赏罚分明明”，要“分”才能“明”：几个个不同的的概念在介绍目目标责任任制考核核之前，弄弄清以下下几个概概念的区区别是重重要的：素质测测评、人人事考核核、绩效效考核，二、目标标与绩效效目标、绩绩效是结结果面，目目标是我我们期望望的结果果，绩效效是我们们实际达达成的结结果目标标是自上上而下的的公司、企业的的生存、发展目目标的展展开和分分解，绩绩效则是是由下而而上、由由过程到到结果、由局部部绩效到到整体绩绩效、由由流程绩绩效到公公司业绩绩即便便是一个个
18、自下而而上的绩绩效保证证休系。三、绩效效是工作作流程中中各个环环节的输输出值绩效是工工作流程程中各个个环节的的输出值值，岗位位绩效是是小输出出、局部部的输出出，公司司的业绩绩则是大大输出、整体的的输出。没有小小输出、没有局局部的输输出，整整体的输输出、整整体的业业绩就无无从谈起起 这正正是必须须实施岗岗位绩效效考核的的原因所所在。四、组织织是一张张由工作作链条组组成的网网一个组织织通常不不会简单单到只有有一条工工作流程程链条，与与此相关关，组织织是一张张由工作作链条组组成的网网。组织织越小，一一个人扮扮演的角角色就常常常会越越多，这这种工作作链条的的网就会会越紊乱乱；组织织大，分分工细，工工作
19、链条条所组成成的这张张网的紊紊乱度就就可以比比较低五、岗位位是一个个或多个个角色的的组合在社会生生活中一一个人有有多种角角色（是是父母的的孩子，是是家庭里里的男主主人或女女主人，是是公司里里的员工工，等等等），同同样，在在企业里里面一个个人也常常会有多多个角色色，事实实上，岗岗位是一一个或多多个角色色的组合合，是一一个或多多个工作作链条的的交点。第三节 目标责责任制考考核的指指导思想想与模型型有正确的的概念、观念以以及指导导思想才才会有正正确的方方法。下下面介绍绍有关绩绩效考核核的一些些基本概概念和指指导思想想并进进而介绍绍组合考考核模型型。一、 出发点、过程与与结果在目标考考核里，弄弄清楚出
20、出发点、过程和和结果（绩绩效）这这几个概概念是非非常重要要的。上上图表明明了二者者之间的的图形关关系，具具体内容容结合下下表来理理解：出发点过程结果（绩绩效）实例个人的素素质、学学历；个个人的责责任心；个人的的工作态态度个人的工工作能力力；上进进心；自自我完善善、学习习提高如何做；是否按按规矩认认真去做做（行动动上是否否认真执执行每一一个步骤骤）；该该执行的的动作是是否不折折不扣地地执行犯错次数数 ；产产量的多多少 合格品率率 ；效效率单位时时间产量量 ；业业务量、销售金金额特点千里之行行，刚刚刚在足下下进行过程程中如果面、效果面面 完成成后的情情形柔性、主主观性强强过程监控控、稽核核一个工作
21、作单元（岗岗位）的的输出值值，直观观可见与绩效是是两回事事，恰如如昨天的的成功与与今天的的成功是是两回事事一样过程是结结果的保保证是必要要条件，但但未必是是充分条条件结果才是是一个组组织、一一个企业业所追求求的目标标，企业业的生存存与发展展必须以以结果为为准用一个人人之前要要考虑的的问题 招聘时时的考量量用人的过过程中所所进行的的对一个个人的考考察，稽稽核和评评估二、过程程与结果果的关系系决定了了考核的的重点过程与结结果当然然是有因因果关系系，但这这种因果果关系有有不确定定性，比比如：不不努力肯肯定成不不了科学学家，但但努力以以后却未未必1000%可可以成为为科学家家，于是是有下表表：序号过程
22、与结结果的关关系考核重点点说明过程结果1有好（或或坏）的的结果就就一定因因为有好好（或坏坏）的过过程只考核结结果即可可2有好的过过程未必必有好的的结果重点是对对过程的的考核三、过程程之可监监控程度度决定了了固定工工资的取取舍序号过程可监监控的程程度是否固定定工资举例要不要1100%可监控控，易于于监控“用心，可可以一目目了然”办公室文文员2100%不可监监控兼职业务务员过程可监监控的部部分即表表明员工工有实际际付出的的部分，对对此一部部分当然然就应该该计入固固定工资资里面去去四、过程程作业的的自由度度、非标标准化、非规范范化程度度创造造性程度度决定了了浮动工工资的比比例序号过程作业业的创造造性
23、（主主观能动动性可以以发挥效效用的程程度）浮动工资资的比例例说明1高高2低低五、组合合考核模模型上司司、财务务、横向向部门及及职能部部门组合合考核模模型。上司考核核、财务务数据考考核、职职能部门门考核以以及横向向部门考考核的组组合，是是一个公公司业务务运作高高效率的的立体化化保证，见见下图： 职能能部门考考核职能部门门的考核核：检查查公司制制度是否否得到有有效执行行？职能能部门的的要求得得到贯彻彻与否？例如： ISSO90000体体系、制制度得到到有效执执行吗？有按财财务制度度作业吗吗？ 技术术部的要要求得到到贯彻了了吗？ 横向向考核（部部门之问问的考核核）。横向部门门的考核核增加事事本位的的
24、工作作作风，克克服官僚僚主义、本位主主义和各各自为政政。横向向考核（部部门之间间的考核核）：部部门之间间的考核核主要在在于后工工序对前前工序的的考核，记记住：下下一序就就是上工工序的客客户；在在工作和和事情面面前不分分大小，下下工序就就是“老大”。例如如：采购部部有及时时向制造造部供应应物料吗吗？ 采购购部门有有准确、及时填填发发、送货通通知单吗吗？ 财务务数据考考核财务数据据考核则则增加各各环节作作业对公公司目标标的指向向性。财务数据据考核的的核心是是公司的的营业额额及利润润，展开开后则体体现在诸诸如：采购部部的采购购价格下下降率。物料控控制部门门的库存存周转率率（或库库存周转转大数）。业务
25、部部的接单单金额。制造部部门的成成本。 上司司考核上司考核核增强管管理的执执行力度度；增强强部门的的团队力力量；增增强主管管对属员员的控制制力量；增强对对日常工工作的控控制。例例如：按时完完成交办办工作。工作报报告的质质量工作异异常处理理速度。六、 正确看待待绩效考考核的“公正”特别提醒醒： 克服过分分追求考考核的绝绝对公正正。 体现“半半军事化化”精神，不不能斤斤斤计较见下面面所述的的“目标考考核里的的利益捆捆绑”）。今今以公司司为坐标标而不是是以个人人为坐标标。 注意文化化和心态态建设的的补充。比如：横向向部门间间适当的的利益捆捆绑可能能会损害害“绝对的的公正”。某些指指标一旦旦达不到到时
26、，可可能有人人会“放弃”而使剩剩下的时时间（如如：下半半月）很很糟糕。企业文文化和利利益关联联（甚至至处罚）是是一个企企业管理理提升的的两条腿腿。七、 目标考核核里的利利益捆绑绑企业是一一个组织织，流程程中前后后工序、前后作作业环节节之间会会有： 既相互区区别、相相互独立立，各自自承担责责任，“后工序序是前工工序的客客户”被作作为独立立单元进进行考核核 今同时又又可能互互相依赖赖，某些些考核指指标不能能断然分分开，他他们在特特殊情况况下可以以互相帮帮助、互互相支持持当某些指指标可以以互相依依赖、互互相支持持时，我我们就不不能断然然分开，而而应采用用利益捆捆绑的方方式，只只是在权权重上有有所不同
27、同。八、 考核工资资或浮动动工资的的确定方方法这里介绍绍儿种浮浮动工资资的确定定方法： 补贴法：在考核核职员现现有工资资底薪的的基础上上提取若若于（如如：3000 元元），公公司另设设浮动工工资若干干（如：2000 元），作作为考核核工资。 加分法：总分按按大于1100分分（如：1300 分）考考核，1100分分对应原原来的工工资少少于l000分时时的情况况（将低低于原来来的工资资）即相相当于从从其已有有工资底底薪里扣扣出来。此法与与前一方方法在本本质上是是一致的的，但可可以让人人“无话可可说”。 另加法：原工资资不动，另另外设立立浮动工工资。九、 以目标为为准的考考核办法法把“给分法法”改为
28、“扣分法法”很多公司司的考核核制度达达不到预预期效果果，导致致最后坚坚持不下下去，其其中常见见的一个个原因就就是，其其考核方方法所打打出来的的分数相相差不大大，好坏坏也只差差那么七七八十分分！下面面的讨论论会让你你找到解解决问题题的诀窍窍：例如ISSO90002检检查共220条款款，而每每个条款款有5 个检查查项目，如如果平均均计算则则每个检检查项目目各占11分，如如下表：条款（共共20条条）检查项目目（每款款5项总总计1000项）检查事项项给分第一款XXXX1XXX1分2XXX1分3XXX1分4XXX1分5XXX1分第二十款款XXXX若以此种种方式去去打分，则则每个单单位都是是7080 分，
29、这这是没有有意义而而且不可可以接受受的。这这里面有有一个观观念要改改变：我我们要的的结果是是1000%做好好，希望望他一项项也不要要违反，而而不是中中小学生生的考试试，只做做其中的的60%就可以以万事大大吉。于于是，如如果我们们的期望望是ISSO90002 检查中中不合格格检查项项目不得得超过55项，那那么，我我们可以以规定有有5 个个检查项项目不合合格时即即让总分分为O ，这种种情况下下每个检检查项目目违者扣扣20分分（200%)，这这才是正正确方法法，清见见F 表表：条款（共共20条条）检查项目目（每款款5项总总计1000项）检查事项项不合格扣扣分第一款XXXX1XXX20分2XXX20分
30、3XXX20分4XXX20分5XXX20分第二款XXXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分显然，这这里面体体现了一一个“目标管管理”的精神神：上述述的“给分法法”无法保保证我们们的目，而而“扣分法法”却让我我们大家家为“错误少少于5 % ”而“奋斗”!同理，当当我们的的目标是是“错误少少于1%”的时候候，那么么每错误误1%就就会扣1100分分、每错错误0.1%就就会扣110分、每错误误0.001%就就会扣11分。十、 目标考核核应排除除所谓的的“态度考考核”绩效考核核中要“考核态态度”的理由由”作者的评评点指正正工作态度度是工作作能力向向工作绩绩效转换换的“
31、中介”，除个个入努力力因素之之外的一一些辅助助条件，有有些是企企收内部部条件，如如分工是是否合适适，指令令是否正正确，工工作场地地是否良良好等等等，还有有些是企企业外部部条件，如如市场恶恶化，产产品卖不不出去，原原材料短短缺等等等这实际上上是没有有对结果果与过程程的关系系进行清清晰的分分析，从从而舍易易取难去去找来的的“理由”。有过过程不一一定有结结果的部部分，我我们可以以进行过过程点检检工作态度度考核要要剔除本本人以外外的因素素和条件件。工作作的条件件好使使你出了了好成绩绩，这并并不仅仅仅是你的的能力，也也不仅仅仅是你的的工作态态度好，必必须剔除除这些“运气”上的因因素，否否则是不不公平的的
32、，也足足有害组组织行为为的；相相反，由由于工作作条件恶恶化，而而使业绩绩受挫，并并非个人人不努力力，考核核时必须须予以考考虑，这这是态度度考核与与业绩考考核的不不同之处处“运气”是“大气候候 ，而而“大气候候”往往是是相对的的，往往往是个人人可在一一定程度度上去改改变或协协助公司司去营造造的有过程不不一定有有结果的的部分可可以进行行过程点点检没有严严格按照照办事就就可以给给你得分分个人能力力很强，但但出工不不出力；而另一一个人能能力不强强，却兢兢兢业业业干得得很不错错，态度度考核只只是虑你你是否作作了努力力，是否否有干劲劲、有热热情，是是否忠于于职守，是是否服从从命令等等等这项理由由同“态度考
33、考核”有什么么关系呢呢？那些些有过程程未必有有结果的的部分通通过过程程的稽核核即可。但不必必叫做态态度我们一一方面没没有兴趣趣谈你的的主观意意向，另另一方面面也不想想随便上上升到态态度的“高度”上去说说你的什什么不不想给他他人“上纲上上线”因为某件件过失工工作不到到位而说说部下态度”有问题题，他可可能会同同你“急”你凭什什么说我我态度有有问题第四节 目标标责任制制考核的的实施策策略与步步骤一、实施施策略 抓住住重点区区别处理理的策略略：各分分厂尤其其是职能能部门，其其绩效目目标项目目不确定定和难于于定量化化是实施施目标责责任制的的难点所所在，于于是必须须抓住重重点，以以点带面面同时针针对不同同
34、的单位位和岗位位区别对对待 终端端考核原原则：一一个部门门或岗位位的存在在，它总总是在为为一个环环节服务务，因此此从终端端，从下下一个环环节去考考核它是是必然的的策略。抓住了了终端，也也就抓住住了重点点。 完全全责任与与分层负负责原则则：一个个部门的的主管必必须对其其所辖范范围负完完全责任任。分层层负责的的原则：分厂厂厂长为了了协调其其属下主主管间的的工作，有有权设定定其部下下主管的的考核指指标。二、实施施目标责责任制的的几个环环节 部门门职责划划分，并并借此机机会规范范管理流流程。 撰写写职责说说明书，确确定岗位位绩效考考核项目目。 以现现有管理理水平为为起点，逐逐步提高高的原则则，制定定岗
35、位绩绩效项目目的具体体指标。 规范范数据采采集系统统，以“下工序序是上工工序的客客户”为原则则，从终终端抓取取各岗位位的作业业结果数数据 对非非定量考考核项目目的处理理：如II 义为为0022 品质质系统的的执行度度，可采采用点检检表打分分的方式式，由管管理者代代表指定定的职能能部门对对各分厂厂验证打打分。三、目标标责任制制考核容容易出现现的问题题 铺的的面太宽宽，重点点不够突突出，尤尤其是中中高层、核心十十部部分分，没有有体现出出“利益共共同体”的原则则，建议议老板参参与召开开一个会会议，请请财务、统计核核算等部部门和各各部门中中高层干干部一起起，认真真、准确确抓取各各部门的的经营管管理绩效
36、效水平，在在抓准现现有管理理水（体体现为具具体的指指标数据据）的情情况下，由由中高层层核心干干部承诺诺未来的的改进后后的目标标，同时时对其业业绩提升升部分（折折算成利利润金额额）老板板承诺分分配方式式（如四四六开或或三七开开或二八八开）。因此可可考虑重重点抓好好中高层层干部、核心干干部。 现行行目标责责任制所所定的基基本工资资加浮动动工资资水平缺缺乏震撼撼力，干干部比较较淡漠，难难以达到到调动干干部积极极性的预预期水平平，干部部们感觉觉到的主主要只是是压力，而而较缺少少动力的的部分，要要调动积积极性，必必须体现现“利益共共同体”、“利益共共享”的原则则，即比比原来做做得好的的部分应应按百分分比
37、回馈馈给做事事的人。这才能能保证目目标责任任制的灵灵魂，干干部们才才会有激激情。四、实施施步骤 准备备阶段：主要是是确定考考核的内内容，制制定考核核的标准准，设计计考核所所用的表表格以及及对考核核者进行行培训 实施施阶段：就是按按照事先先制定的的标准，运运用各种种方法，对对员工的的实际行行为进行行考察。 反馈馈阶段：考核结结束后，要要把结果果告知员员工，使使他们明明白自己己的绩效效到底如如何。 结果果运用：即在人人力资源源管理过过程中要要充分利利用考核核的结果果，使各各项工作作更具有有严肃性性和说服服力同时时根据考考核结果果对不符符合实际际的考核核内容和和标准进进行修订订，以进进行下一一轮的考
38、考核。以一个实实际的工工厂推行行为例，其其前期步步骤如下下：职责说说明书及及岗位绩绩效考核核项口由由各岗位位人员先先行自订订（依现现有工厂厂制度及及ISOO90002质保保体系作作业程序序执行）。由行政政部裁定定、审核核职责说说明书和和岗位绩绩效考核核项目。项目指指标山各各单位初初定，汇汇总到行行政部，由由行政部部委托财财务部对对照工厂厂现有水水平进行行修正。项目指指标经副副总核准准后，宣宣导实施施。确定考核核项目要要注意的的原则： 考核核的项目目要具体体。考核项项目要与与企业目目标一致致。考核的的项目要要全面。制定切切合实际际的考核核项目。五、分析析确定绩绩效考核核指标体体系确定绩效效考核指
39、指标体系系要经历历以下三三个步骤骤：工作岗岗位分析析。根据据考核目目的，对对被考核核对象所所在岗位位的工作作内容、性质、守成这这些工作作所应履履行的岗岗位职责责和应具具备的能能力素质质、工作作条件等等进行研研究和分分析，从从而了解解被考核核者在该该岗位工工作所应应达到的的目标、采取的的工作方方式等，初初步确定定出绩效效考核指指标。一般地地，目前前中国企企业大都都根据企企业给每每个工作作岗位制制定的职职责、要要求来确确定相应应的绩效效考核指指标体系系，当然然，为了了减少管管理成本本，并不不是把所所有的岗岗位职责责、要求求都作为为考核的的指标，而而是选取取句一企企业看来来至关重重要的岗岗位职责责作
40、为绩绩效考核核指标，即即所谓关关键绩效效指标（KKey Perrforrmannce inddex）。下面附上上工作岗岗位分析析所常用用的职职务分析析表、工作作日志 、绩绩效考核核调查表表三个个表供参参考：表1-11 职务务分析表表姓名岗位（职职务）名名称部门直接上线线直接下级级序号责任事项项（做些些什么）（依依据工作作上的任任务）相关工作作记录工作结果果标准及及绩效指指标描述述（依据据工作的的目标）前工序及及相关人人后工序及及相关人人时间百分分比频率（日日、周、月）备注：注注重从结结果面填填写以上上内容，如如：部门门主管，要要从一个个部门的的代表的的角度，要要从一个个部门的的外部 从对对一个
41、公公司的整整体经营营目标上上的作用用去把握握他的职职责。表1-22 工作作日志部门： 姓姓名： 日期：序号时间段工作内容容及其结结果相关人员员相关工作作记录、资料备注12345678910备注：时时间段为为几点几几分到几几点几分分。表1-33绩效考考核调查查表岗位名称称：直接接上司：所属部部门：工作内容容责任范范围（简简述）考核指标项次责任目标标项目考核单位位目标值增扣分方方式（按按单项1100分分计）比重（合合计1000%）制表人： 理论论验证。依据绩绩效考核核的基本本原理与与原则，对对所设计计的绩效效指标进进行论证证，使其其具有一一定的科科学依据据。 进行行指标分分析确确定指标标体系。根据
42、工工作岗位位分析所所确定的的指标，运运用绩效效考核指指标体系系设计方方法进行行指标分分析，最最后确定定绩效考考核指标标体系。在进行行指标分分析和指指标体系系的确定定时，往往往将几几种方法法结合起起来使用用，使指指标体系系更加准准确、完完善、可可靠。六、制定定绩效考考核指标标体系的的原则许多经理理把考核核的理念念引入到到自己的的管理之之中，然然而当就就某种“工作事事实”进行考考核时，却却常常同同员工产产生分歧歧，这是是最糟糕糕不过的的事情了了。其原原因不在在于考核核的理念念，而在在于他是是否恰当当地制定定了考核核的标准准。标准的的制定必必须具体体明确，不不能模棱棱两可。制定的的标准应应该”适度”
43、。标准应应当可以以改变（灵灵活性），随随着环境境的变化化适当调调整：考核的的标准应应当有时时间限制制。七、目标标责任制制实施中中的渐进进原则与与方案今先中中高层，后后基层。先易后后难，先先少指标标后多指指标，先先主要后后次要。优先对对各工段段主管实实施目标标责任制制。在优先先工段主主管的基基础上协协助工段段主管搞搞好车间间主任的的目标责责任制。在以上上对工段段主管和和车间主主任等现现场生产管管理第一一线实施施目标责责任制的的基础上上再对职职能部门门的经理理和主管管实施目目标责任任制。在对各各级主管管（工段段主管、车间主主任、职职能部门门经理和和主管）实实施目标标责任制制后，相相关的管管理基础础工作就就会成为为这些主主管人员员的内在在需求自身身需求的的一部分分第二篇 工程程施工企企业项目目管理特特色第一节 基本本概念一、项目目项目是为为创造特特定产品品和服务务的一项项有时限限的任务务：即指指那些作作为管理理对象，按按照限定定的时间间、预算算和质量量标准完完成的一一次性仟仟务，它它是一系系列项目目阶段所所构成的的一个完完整过程程。项目具有有如下特特征：项目的的一次性性，即指指项目的的单件性性。项目有有一个明明确界定定的目标标，即其其期望的的结果或或产品。项目目标标包括成成果