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1、SixSigma简单介绍什么是6-ssigma ?6-sigmaa是一个使使您的公司达达到世界级的的质量和竞争争力的管理策策略和技术手手段。它已成成功地应用于于许多世界著著名的大公司司企业，如GGE，Mottorolaa, alllied ssignall, Honney weell, SSony, Siemeens, WWestinng houuse等。通通过提高各种种过程（如市市场、研发、生生产、采购、维维修、服务、管管理、财务、人人事等）的运运作效率和效效果，降低失失误和故障率率，来提高客客户的满意度度和市场占有有率，从而增增加销售额。另另一方面，通通过提高效率率，减少故障障，可以节省省
2、大量因质量量问题和效率率低下而损失失的成本。在在当今世界，普普通的公司，一一般可达到334的水水平。这意味味着质量成本本将占到销售售额的3040%，而而6- siigma的公公司，质量成成本只占到不不足销售额的的5%。Siigma（）是一个西西腊（Greeek）字母母。在统计学学中，它代表表偏差；在66- siggma中，也也同样代表偏偏差。6- sigmaa意味着每一一百万个机会会中只有3.4个错误或或故障。不运运用6- sigmaa的方法和和策略，一个个公司想从低低水平的过程程能力（如334）上上升到6的的水平是不可可能的。您的的公司是否有有兴趣实施6-siggma的方方法和策略？科理顾问
3、问服务有限公公司可以提提供有效的帮帮助。因为她她拥有世界级级的、经验丰丰富的6-sigmaa专家和独独到的突破策策略。科理公公司辅导案例例实例1一个半半导体簿膜设设备制造商?quot;6-siggma实施施前的状况是是：由于设计计研发周期过过长，该公司司总是不能及及时将产品推推入市场，而而且由于故障障率太高，导导致售后服务务和维修成本本过高。售后后服务和维修修成本包括：（1）顾客客报怨、投诉诉和保修成本本；（2）客客户维修成本本；（3）延延迟发货和停停产损失。该该公司一台设设备的平均单单价是US7500KK。该公司希希望通过66-sigmma的改进进运作，能使使公司赶上其其竞争对手，如如Tos
4、hiiba，Acctel，AApplieed，Matteriall等公司。该该公司的66-sigmma运作是是从建立66-sigmma团队开开始的。核心心团队由研发发工程、应用用工程及可靠靠性工程组成成，其他部门门（如市场、制制造、财务、质质量等）负责责支持与协助助。公司的总总裁直接领导导一个6-sigmaa负责人，该该6-siigma负负责人是由公公司的副总裁裁担任。在6-siggma负责责人之下，是是6-siigma黑黑带委员会（包包括MBB黑黑带师、研发发总监、技术术总监）、6-siggma财务务委员会、研研发系统1#、研发系统统2#、研发发系统3#和和两个黑带项项目团队。该该公司6-s
5、igmaa的推进步步骤如下：由由管理高层确确定6-ssigma的开展计划划和管理结构构，选定KPPI，然后进进行管理高层层的培训和6-siggmaBBB培训。在培培训过程中，BBB黑带项目目也要同时选选定和实施，最最后是项目的的审核。选定定的KPI是是：（1）研研发周期缩短短2个月；（22）生产过渡渡期合格率由由65%提高高到80%；（3）减少少客户报怨和和维修率800%；（4）预预计财务回报报：通过降低低研发周期可可创造3.55亿美元（UUS3500KK）；通通过提高合格格率可创造22亿美元（UUS2000KK）；通通过降低维修修成本可节约约4亿美元（UUS4000KK）。改改进策略是：通过
6、减少设设计更改的次次数来降低研研发周期；通通过控制3660项输出指指标来提高生生产过渡期的的合格率。6-siggma运作作中建立了一一个新的产品品研发策略程程序，其中加加入了6-sigmaa的改善策策略，采用了了QFD和DDOE等66-sigmma工具，找找到并很好控控制了研发和和生产过程中中的关键因素素。这些因素素的优化值由由RSM确定定。实施66-sigmma后，KKPI的结果果如下：研发发周期降低了了9个星期（目目标是2个月月）因而创造造了3.1亿亿美元（USS310KKK）（目标标是3.5亿亿美元(USS350KKK)）；生生产过渡期合合格率提高到到85%（目目标是80%），因而创创造
7、2.4亿亿美元(USS240KKK)(目标标是2亿美元元(US2200KK)；减少客客户报怨677%（目标是是80%），因因而节省2.8亿美元(US2880KK)(目标是4亿亿美元(USS400KKK)。 实例2一个生产产计算机的大大型跨国公司司，在实施6-siggma前的的状况如下：一个有5000名员工的的事业部，其其产品的不可可靠度为56600PPMM，由于客户户投诉和产品品回收造成的的经济损失是是每年1.225万美元。并并且许多主要要客户（如CCompagg, Loggitechh, Miccrosofft, Phhilipss等）由于改改变了对该公公司的印象和和评价而取消消了订单。 由
8、于公司面面临倒闭的危危险，他们必必须马上改进进。他们在公公司中引入了了6-siigma。首首先建立了6-siggma团队队。公司的副副总裁被指定定为6-ssigma负责人，他他领导着8个个黑带（BBB）和4个6-siggma项目目团队。66-sigmma的实施施过程也是：首先由管理理高层确定6-siggma的实实施计划和KKPI，然后后进行管理高高层的6-sigmaa培训和黑黑带培训。在在黑带的培训训过程中，黑黑带项目也同同时选定并实实施，最后是是6-siigma项项目的审查。选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US2.5KK）；不可靠度从56
9、00PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。6-sigma实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。6-sigma实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67
10、%（目标是80%）节省650万美元（US6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。实例3：项目名称：减少工艺过程的故障率项目小组：黑带 2人事业部经理 1人项目负责人 1人组员 5人时间：3个月改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。项目实施：此项项目是通过P
11、Paretoo分析后确定定的。在Paareto图图一共列出115个问题需需解决，此项项目要解决的的问题列第55位。第1位位到第4位的的问题已选为为其他的66-Sigmma项目。通过Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi-vari, T-test, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子
12、对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。 实施6-Sigma后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。实例4项目名称：对中故障改善项目小组：champion 1人MBB 2人事业部经理 1人项目负责人 1人组员 5人项目时间：3.5个月改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个6-S
13、igma项目。 过程能力分析显示，此过程只有4.2的水平。为了解这个问题，首先进行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，Matrixlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。改进后的结果如下：对中不良率由2800PP
14、M降至690PPM，每年节约成本350,490美元。 Six Siggma 简 介 目 录一 质量管理理的发展阶段段 1最终检验控控制产品质量量阶段 2过程控制保保证产品质量量阶段 A传统3 SSigma 管理 B Six Sigmaa 管理二 Sigmma, Siigma 水水平，Sixx Sigmma 定义 1. 什么是SSigma（）2. 什么是Sigmma（）水平 3. 什么是 Sixx Sigmma (6) 4. Six Siggma 职责责权限及运行行流程 1. 组织结构构2. 职责权限限3. Six Sigmaa (6) 运行流程程简介3. Six Siggma (66) 的益处
15、 1. Six Siggma (66) 对公司的的益处 2. Six Siggma (66) 对个人的的益处 一. 质量管理理的发展阶段段1. 最终检验控制产产品质量阶段段 : 在工业化生产的的早期,产品质量的的控制是通过过最终检验来来实现的, 其具有如下下缺点:o 产品质量不一致致. o 修补的习惯, 只有靠强大大的售后服务务网,来修补产品品的缺点,才能使客户户满意. o 允许生产过程中中的错误存在在.当大家都认认为错误在操操作过程中无无法避免时, 就制定一一个允许错误误的数字. 如将良品率率目标定低, 而不是积积极地去解决决问题. o 质量不合要求的的代价会占销销售收入的220%以上, 尤
16、其是进进行破坏性的的检查, 代价将会会更高. 1. 过程控制保证质质量产品阶段段 靠最终检验保证证产品的质量量, 只是事后后弥补, 其代价将将是非常昂贵贵的. 质量管理理最重要的方方式应该是预预防. 现代质量量管理将统计计方法运用到到模糊的质量量管理中, 通过控制图图的方式实现现及时预警, 从而采取取措施, 达到预防防的目的.现代质量管理是是基于质量的的统计观点, 即质量具具有变异性, 且其变异异具有统计规规律性. 质量的分分布在平均值值附近呈统计计规律性分布布(计量值呈正正态分布,记件值GO-NOGO呈呈二项式分布布, 记数值呈呈泊松分布). 离平均均值越近, 质量数据分分布的机会越越多,
17、反之越少少, 如上图所所示.A. 传统的3 管管理: 就是控制制均值到产品品质量规格界界限(LSLL& USLL) 的距离离为3 , 它会造成成0.27% 的产品落落在规格界限限之外, 亦即产生生0.27%的不合格. 见下图 B. Six Siggma (66)管理: 控制均值值到质量规格格界限的距离离为6, 它只会造造成0.000034% ( 即3.4PPPM)的不合合格, 亦即接近近零不合格过过程, 产品的质质量将会出现现很大的飞跃跃. Six Siggma (66) 与传统的的3比较, 在质量改改进方面, 将会更好更更快. 如下图.二. Sigmma, Siigma水平平, Sixx S
18、igmma 定义1. 什么是Sigmma(西格码) a. 希腊语中中的第十八个个字母.a. 统计学中的标准准偏差, 用于衡量量测量数据之之间的分散程程度, 值越大, 数据之间间越分散. 1. 什么是Sigmma水平 用作单位表示示的均值到产产品规格界限限(LSL&USL)的的距离.2. 什么是 Sixx Sigmma (6) a. Six Siggma (66)是一种观念念. 即通过达达到六个的性能水平平, 向客户提提供世界级质质量的产品和和服务, 使客户满满意. b. 是一种思想. 通过组织化化, 系统化的的途径, 实现突破破性的改进, 从而达到到所有业务零零缺陷的最佳佳状态, 即全稳生生产
19、线. c. 是一种管理体系系: 按照R-D-M-A-II-C-R的的途径,指定最佳人人选, 提供足够够的支持, 解决操作过过程中的最大大问题. d. 是具有挑战性的的目标. 产品及服服务质量达到到6 个的水平. 目前工业业生产一般只只能达到3 3.55 个的水平. e. 是一种工具. 通过Six Sigmaa 的培训, 员工将会会掌握更多解解决问题的方方法. f. 是客户依赖的一一种媒介, 实现6 个的企业, 产品及服服务将具有更更高更稳的质质量水平. 3. Six Siggma 职责责权限及运行行流程 1. 组织结构 2. 职责权限 a. Core Teeam (核核心组员) - 是Six
20、SSigma的的倡导者和发发起人, 是公司的的最高阶层, 他们将权权衡Six Sigmaa的效益, 并对实施施Six SSigma作作出承诺, 为Six SSigma的的顺利进行扫扫除障碍. Six SSigma的的成功与否是是与公司最高高层的重视程程度密切相关关的. b. Champioon (冠军军) - 由各子子公司的负责责人担任, 经过培训后后, 他们将站站在企业的高高度, 找出目前前最影响企业业运行的课题题, 制定目标标, 同时指定定黑带的人选选, 他们是黑黑带工作中的的最大后盾. c. MBB/BB (黑带) -黑带的的工作将是全全职的, 经过培训训后, 他们将成成为小组负责责人,
21、 带领他的的小组, 解决冠军军所给的课题题. d. GB (绿带) - 绿带的工工作是兼职的的, 他们经过过培训后, 将从事一些些难度较小课课题的研究, 也可以成成为黑带小组组的组员. e. Fin Repp (财务代代表) - 协助助冠军寻找课课题, 同时核算算课题解决各各阶段所带来来的经济效益益. 3. Six Siggma (66) 运行流程程简介 步 骤描 述责 任 人Recogniize识别实施Sixx Sigmma所带来的的效益, 拟定目标标,给出承诺, 提供资源,消除障碍.Core Teeam核心组员Define通过总的目标,方针,识别课题,选择最佳的的黑带人选, 拟定课题题目标
22、, 并计算课课题所带来的的经济效益.Champioon/MBBB/Fin Rep 冠冠军/主黑带/财务代表MeasureeAnalyzeeImproveeControll经过培训后, 对课题按照照此四个步骤骤进行分析解解决, 实现冠军军拟定的目标标.BB/GB/TTeam MMemberr黑带/绿带/小小组成员Realizaation文件化并实施小小组得出的解解决方案,跟踪课题实实施一年的效效果, 同时帮助助冠军选择新新的课题工序负责人/财财务代表/所有组员按照R D MM A I C R 循环, 不断发现现问题, 解决问题题, 降低成本,提高质质量, 从而极大大地满足客户户的要求. 这就是S
23、ixx Sigmma 的运行行思路. 3. Six Siggma (66) 的益处 1. Six Siggma (66) 对公司的的益处 a. 减少了缺陷, 提高合格率率. 从而 成本降低 客户满意度升高高 生产周期缩短 过程可预见性增增加 b. 公司文化发生变变化, 公司所有有员工都将 重视质量以及客客户的要求, 并求做到到最好 实现产品的Siix Siggma水平,从而增加了了员工的自信信心以及自豪豪感 实现问题解决方方法的标准化化,规范化 c. 公司获得了高度度培训过的人人力资源. d. Six Siggma成为公公司的一种通通用语言, 产品及服务务的质量深入入到每一个员员工的心中. 2. Six Siggma (66) 对个人的的益处 a. 经过培训, 使使你的工作更更容易,工作效力和和可信度得到到提高. b. 确定在碰到重大大课题时, 能够取得成成功. c. 在强大的管理支支持下, 能够专心心致力于工作作. d. 减少并消除工作作中的消防救救火式的活动动.