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1、某通讯设设备股份份有限公公司职业业生涯规规划说明明书二OO一一年八月月一日一、基本本情况姓名曾用名性别民 族照片出生日期期籍贯户口所在在地身份证号号码家庭住址址、邮政政编码参加工作作时 间学历学校名称称/培训训机构起止年月月专业及证证书学习形式式学历及专专业培训训工作经历历何年何月月至何年年何月任职单位位任何职务务/岗位位证明人联系方式式家庭主要成员员姓名与本人关关系工作单位位二、测评评分析1人格格特质：有比较较强的领领导欲望望，良好好的合作作精神，以以极其灵灵活的思思维与处处事风格格与人相相处，对对工作有有责任感感，有极极其强力力的自制制能力，并并重印象象，容易易接受社社会化程程序。2管理理
2、技能：善于组组织活动动，并能能细致，全全面思考考问题，决决策果断断，比较较注重现现象与工工作中积积累的经经验运用用在管理理工作中中。3人际际技能：情绪商商数较高高，感知知能力特特强，有有优秀的的协调能能力。4专业业知识：没有系系统的人人力资源源理论知知识，但但在人力力资源专专业操作作上有较较全面工工作方法法。5动机机与价值值观：态态度真实实，责任任感强，目目的明确确，但较较理想化化。三、生涯涯机会评评估分析析1组织织发展战战略：某某通讯设设备股份份有限公公司是通通讯行业业第一家家上市公公司，是是集研发发、制造造、销售售为一体体的具有有相对强强势的中中国最大大的电话话机企业业，公司司将运用用品牌
3、战战略和网网络优势势，着力力于市场场开拓，产产品研发发，生产产制造及及经营管管理的全全方位扩扩展，实实现由传传统电话话机领域域向高科科技通讯讯终端产产品和系系统产品品的转变变。保持持通讯市市场领域域的领先先地位。战战略目标标如下：时间经济指标标20011年20022年20033年20044年20055年产量（万万台）销售额（亿亿元）利润（万万元）创汇（万万美元）2. 人人力资源源需求：努力满满足人才才的需求求，某通通讯秉承承“为员工工创造机机会”的理念念，坚持持“以人为为本”管理。为为员工提提供宽松松和良好好的发展展前景，在在实践组组织发展展战略目目标的同同时，企企业对市市场开拓拓，产品品研发
4、，经经营管理理等人才才的需求求规划如如下：时间数量人才队伍伍20011年20022年20033年20044年20055年管量人才才研发人才才技术人才才营销人才才3生涯涯机会评评估分析析： 四三年年生涯目目标1职业业选择方方向的分分析。以性格格、气质质、个性性上，从从其自我我申报及及面谈分分析，其其选择人人力资源源职业，有有助于事事业上的的发展，适适合于人人力资源源职业匹匹配。个人兴兴趣上倾倾向于对对人的研研究、管管理、开开发。其有丰丰富的工工作经验验，具备备对做好好此职业业的前提提条件及及关键因因素。2生涯涯路线选选择：以以行政管管理方向向发展，作作为自己己的生涯涯路线。3三年年生涯目目标：行
5、行政人事事部副经经理或人人力资源源部副经经理职务务。4人生生终极目目标：创创业兼企企业培训训讲师。五行动动计划1工作作岗位发发展路线线培训主管招聘主管晋升行政人事部副经理（人力资源部副经理）晋升人力资源主管2继续续教育培培训发展展路线每年听112次本本学科学学术报告告讲座每年接受受23次本本专业培培训3）计划划（略）六 评质质与回馈馈（略）附：职业生生涯设计计表图一一人力规规划与员员工生涯涯规划图图二职业生生涯规划划要素关关系图三三生涯发发展视窗窗图四职业生生涯规划划模式图图五职业生生涯行动动申报表表图六面谈手手册图七七职业生生涯路线线图图八八职业生生涯路线线分析过过程图图图九职业生生涯发展展
6、管理图图图十职业业生涯管管理角色色一览表表十一职业生涯涯设计表表 表一一性 名名性 别别年 龄龄政治面目目现工作部部门现任职务务到职年限限现有职称称到职年限限个人因素素分析结果果环境因素素分析结果果职业选择择生涯路线线选择职来生涯涯目标长期目标标完成时间间中期目标标完成时间间短期目标标完成时间间完成短期期目标计划与措措施完成中期期目标计划与措措施所在部门门主管意见人力资源源开发部门意见见图二 目标选择做 决 定 的 方 法 评估中心(Assessment Center) 乔哈瑞视窗（Johari Window） 沟通分析（Transactional Analysis） 生涯路径（Career
7、Paths） 管理发展（Management Development） 职缺公告（Job Posting） 技能盘点（Skills Inventory） 绩效评鉴（Performance Appraisal）人力规划与员工生涯规划图职位工作确定方向再循环 升迁（Promotion） 调动（Transfer） 开除（Terminate） 冻结（Freeze） 降级（Demote） 退休（Retire） 调薪（Salary Change）决 定 的 类 别 上司（Boss） 上司的上司（Boss Boss） 同事（peer） 委员会（Committee） 自己（Self）提供决定的资讯来源环境、组
8、织改变事业生涯规划的决定评估观察工作表现/行为图三知己 性格 兴趣 智能 情商 气质 价值观知彼 组织环境境组织发展展战略人力资源源需求晋升发展展机会 政治环境境 社会环境境 经济环境境抉择 职业抉择择 路线抉择择 目标抉择择 行动措施施职业生涯涯规划要要素关系系图图四员工个人人知道 员工个个人不知知道主管不知道主管知道ABCD在个人与与公司组组织的关关系中，有有些部分分A 是个个人与主主管都知知道，有有些部分分B 主管管知道，而而员工不不知道，有有些部分分C 是属属个人的的潜力，个个人知道道，而主主管不知知道，有有些部分分D 是主主管与部部属均不不知道的的部分。生涯发展展视窗图图当员工开开始
9、写个个人事业业生涯规规划时，以以下列的的问句回回答对象象，来填填写规划划的内容容。（1）首首先画一一条线，代代表你的的一生，在在这条线线的某处处画一个个“”，代代表现在在你所在在的时间间位置。（2）在在“”下下面列出出，你个个人的目目标、目目前工作作的角色色、价值值观、责责任、特特质、需需求及期期望等等等，只要要想到能能说明“我是准准”的事情情、现象象、状况况或心态态，都可可以列出出。这些些项目可可以写在在一张纸纸上，也也可分别别写在不不同的小小卡片上上。然后后再将这这些项目目按个人人的想法法，以优优先顺序序或重要要性排列列起来。（3）然然后根据据上述的的项目，来来回答下下列的问问题a、哪些些
10、是暂时时的？哪哪些是永永远的？b、哪些些项目，你你希望包包含在你你末来规规划中？哪些项项目，你你希望摒摒除掉？ c、是否否还有哪哪些项目目你想再再加入或或修改？（4）、根根据过去去的经验验及个人人的感受受，回答答下列问问题：a、过去去曾有哪哪些事情情，让自自己很兴兴奋，希希望再有有机会尝尝试？或或许这些些事情应应列入你你末来的的计划中中。b、你觉觉得工作作上，哪哪方面最最能得心心应手？哪些技技术，你你最强？哪些人人际并系系你处理理得最好好？c、把你你的现况况及你对对工作的的期望列列出来，你你觉得你你需要什什么？哪哪些东要要你需要要去学习习？d、你心心中最想想做什么么事？你你希望将将来的工工作是
11、什什么样子子的？你你心中理理想的工工作、人人际并系系是什么么样子？e、什么么工作，你你现在必必须停止止？什么么工作，你你现在应应该开始始着手？f、有哪哪些资源源，你尚尚末充分分利用或或目前误误用或是是你根本本不需要要用了？g、在你你计划中中，弹性性在哪里里？你的的理想行行不通，你你的次要要的选择择是什么么？（5）从从现在起起，每天天写日记记，自我我反省，自自我思索索，从文文字中去去了解自自己的感感受及价价值观。（6）描描述理想想工作应应有哪些些资源可可以运用用，哪些些资源是是你可以以掌握的的，哪些些资源的的获得，你你需要他他人的协协助。（7）将将以上的的理想，用用步骤及及先后顺顺序排列列起来。
12、当员工写写了个人人事业生生涯规划划，一定定要经过过主管过过目及讨讨论，该该规划案案是否可可行？与与公司目目标的方方向是否否一致？主管能能在其中中扮演何何种角色色？公司司能提供供何种支支援或机机会？经经过逐项项的详细细讨论及及修正后后，第一一份由员员工个人人保存，第第二份由由主管保保留，第第三份送送人事部部审查后后，存入入个人资资料档案案中。员员工与主主管讨论论过程中中，应将将规划内内容转变变成具体体的行动动方案，如如提供教教育训练练的机会会，升迁迁轮调动动及学习习的机会会，等等等。但规规划内容容的执行行，必须须在当时时公司的的现况许许可下进进行，员员工应有有所认知知，即视视当时现现况，规规划内
13、容容可以修修改以附附和公司司最大的的利益，公公司有前前途，个个人才可可以谈前前途，所所以企业业内的员员工生涯涯规划是是有一定定规范要要遵守的的。图五 组织织需要 匹配配过程 个人需需要主要由组织启动和管理人生计划1、战略经营计划2、工作 角色计划3、“人力”计划和人力资源存储职业或工作选择工作分析，招聘和挑选，引进，社会化，始业培训，工作设计和工作分配成长和发展计划1、发展计划的存储2、发展活动的复查和评估 早期职业问题1、查找个人的贡献区2、学会组织如何适应组织3、有生产出能力4、看清自己在职业中的一种可行的前途监督和辅导，实绩评定和潜力评枯，组织奖酬， 提升和其他工作变化培训和发展机会，职
14、业咨询，共同的职业计划，和复查，求安稳和不闻不问计划中期职业问题；1、查找个人的职业锚，围绕职业锚形成自己的职业3、一专对多能继续教育和回炉；工作再设计，工作丰富化，工作轮换，工作和奖酬的择一模式。退休计划和咨询，更员和人事调整计划后期职业问题1、成为一名良师益友2、发挥自己的经验和智慧3、流出和退休更新人力资源库存，更员培训的方案，职位开放的信息系统，工作再分析和工作，角色计划，新的招聘圈来自组织内部或外部的新的人力资源职业生涯规划模式图表六部门填写日期年 月 日姓名职业生涯行动计划申报表本人保管本表由由那些希希望申报报者填写写 已经申申报过的的内容不不必重复复申报。本表流流程：本本人填写写
15、 交给给上司填填写 返返回本人人保管1过去去一年取取得的成成绩1过去去一年所所从事的的主要工工作成绩绩主要工工作主要成成绩2过去去一年能能力提高高情况（在在相应中处打打“”）曾作出出过努力力并获得得提高的的方面能力提提高情况况提高很很多提高较较我一般 事事实与理理由没怎么么提高完全没没有提高高3其他他实绩改进或或改善工工作方面面质量方方面成本或或消耗方方面续表II现状状4现在在的工作作与工作作场情况况（在相相应处中打“”）工作情情况工作场场所情况况a.b.c.ABc.太难较难正合适适较容易易太容易易负担过过重负担较较重一般较轻太较松松有很大大问题有点问问题还可以以没有什什么问题题完全没没问题充
16、满活活力较有活活力一般没什么么活力完全没没有活力力能充分分合作大致能能合作还行不太能能合作完全不不能合作作完全有有希望大体有有希望很难说说没多大大希望根本没没希望你对工工作的意意见和建建议你对工工作场所所的意见见和建议议在职业业生涯中中，自认认为在职职务工作作、知识识、技能能和经验验方面具具有哪些些方面你是否否认为在在工作中中发挥了了能力III今后一一年目标标任务和和自我开开发目标标5今后后一年所所从事的的工作以以及自我我开发上上的主要要课题（按5WW1H进进行设计计，即何何事、何何时、何何地、怎怎样进行行自我开开发）今后的的主要工工作任务务目标达到目目标、完完成任务务需要作作出的努努力（课课
17、题）6自我我工作能能力评价价（对照照，检查查）评价要素素评方长处（事事实依据据）短处（事事实依据据）知识能能力知识技能经验性性能力判断力创造力组织力表达力计划力7对上上司的希希望和要要求（包包括希望望得到指指导和帮帮助的有有关内容容）上司意见见和评语语（事实实依据或或理由根根据） 年年 月月 日印表八面谈手册册（示例例）1面谈谈开端的的好坏，将将影响面面谈局面面，因此此，必须须充分注注意从何何入手开开始面谈谈。开场白接近话题题的方法法（例举举）从个人私私事方面面引出话话题 从本人的的兴趣、爱爱好和特特长入手手展开面面谈。（如如近来钓钓鱼水平平是否有有长进？） 从本人的的健康状状况入手手，开始始
18、面谈，（如如早些时时候听说说你身体体欠佳，近近来怎样样）？ 从现实的的生活，包包括家庭庭生活、生生活环境境和生活活质量方方面入手手，（如如父母身身体还好好吗？） 从本人的的性格属属性方面面入手，（如如最近你你工作得得不错呀呀！） 从将来的的希望入入手，进进行交谈谈。（如如今后在在未来的的人生方方面有什什么打算算呢？） 请谈谈对对本部门门现状与与未来的的见解，（如如近来本本部门生生产率低低于其他他部门，想想听听你你的意见见。） 请谈谈对对本企业业现状与与未来的的见解，（如如竞争争对企业业近来有有所变革革，你认认为哪些些方面发发生了实实质性的的变化？） 请谈谈本本人在接接受教育育方面有有哪些希希望
19、，（如如你参加加是否希希望某种种讲座？为什么么？） 从“上司司评价”与“部下评评价”的差距距中入手手，（如如我对你你的评价价似乎严严格了些些，你认认为呢？） 从确认职职责入手手，（如如你已经经晋升为为班长了了，作为为班长，你你今后一一年打算算怎么干干？） 从改善工工作入手手，（如如你的提提的建议议和方案案是否行行得通？） 从工作现现场的问问题不满满出发，转转入话题题，（如如有人认认为本部部门沟通通不好，你你觉得如如何？）2对性性格、资资历和态态度不同同的部下下，如何何采取不不同的基基调，造造成不同同的气氛氛，展开开面谈类型 展开面谈谈的要点点 备注启发型 首先承认认和肯定定成绩，予予以表扬扬和
20、赞许许。 对存在的的问题和和不足，不不由上司司直接说说出来；而是通通过启发发、诱导导、暗示示、提示示和点拨拨，让部部下自我我认识、自自我觉悟悟，进而而自我反反省。 对如何改改进错误误，弥补补不足，不不直截了了当地予予以指出出；而是是通过部部下自我我反省、双双方商讨讨，由部部下本人人提出解解决对策策。 面向激励励。 这是一种种基本的的类型，差差不能能能适合任任何性格格、资历历和态度度的人。续表情感型 在尊重对对方人格格的前提提下，或或褒扬，或或呵叱，“喜笑怒骂皆成文章”，以真情实意打动对方，推进面谈适合于那那些自尊尊心很强强或老资资格的人人。鞭策型 以前所未未有的严严厉态度度，予以以训斥和和无情
21、鞭鞭策；给给对方以以强烈的的震憾，给给对方以以强大的的压力，以以求对方方的奋起起和觉醒醒。适合于那那些缺乏乏干劲，没没有压力力或幼雅雅的人3对那那些观念念、姿态态不同的的部下，如如何把握握测重，展展开面谈谈 在面谈过过程中应应该注意意分寸，对对那些责责任心很很高、问问题意识识很强的的以及以以往工作作业绩很很高的人人。不必必面面俱俱到，给给予详细细的指导导；只需需予以信信任，提提出要求求，由他他本人去去作出努努力。 重要的是是如何依依据事实实，去对对不同观观念、姿姿态的人人作出区区别；具具体方法法就是按按下列问问题作出出判断，以以确定面面谈的测测重和内内容。是否只只要完成成现在所所担当的的工作就
22、就可以了了呢，还还是应该该扩大其其工作范范围，或或提出更更高的挑挑战性目目标。增加工工作量、扩扩大职责责范围或或提高工工作目标标书何种种程度为为宜。给予何何种期望望和要求求，予以以何种开开发与培培养。4为了了顺利进进行、展展开面谈谈，需要要纠正何何种错误误倾向，需需要建立立何种观观念和对对策。现实中存存在的错错误倾向纠正的原原则与观观念对策与技技巧进入面谈谈由于面谈谈双方每每日相处处在一起起，彼此此非常熟熟悉，误误认为没没有消除除面谈对对手紧张张感的必必要，而而直截了了当地迅迅速转入入正题。在一对一一进行谈谈话时，谈谈话双方方往往一一反往常常、自觉觉不自觉觉地认真真起来、严严肃起来来，这是是理
23、所当当然的事事，所以以，在开开始面谈谈时有必必要消除除彼此的的戒备心心理，制制造和谐谐而略带带轻松的的气氛。 说些客套套话，拉拉拉家常常。 谈些工作作方面无无关紧要要的事。 注意事情情、语气气和语调调。允许部下下思考往往会出出现这种种倾向，把把面谈弄弄成“传询”，没完完没了提提问。提提要求、不不管对方方是否听听进去，是是不已经经接受，一一个劲地地说个没没有完。要让部下下明确理理解上司司的要求求和希望望，并牢牢牢地记记住，需需要有足足够的时时间，允允许部下下思考并并得出相相应的结结论。在在这方面面来不得得仓促和和马虎。 允许部下下进行认认真的思思索，让让部下得得出自己己的结论论。 给予足够够的时
24、间间去想一一想。 避免冷场场续表适当记录录经常出现现这种情情况，整整个面谈谈自始至至终上司司一个人人说，无无视部下下的期望望和要求求，剥夺夺部下发发言的机机会，把把部下视视作废物物。重要的是是要让部部下产生生工作热热情和干干劲，让让部下产产生提高高工作能能力的愿愿望，对对上司来来说应该该认真听听取并适适当记录录部下的的这种工工作热情情和愿望望；在实实施过程程中予以以核实。 让真听部部下的意意见 记录部下下怕述愿愿望的要要点。 切记不能能作听写写。共同意识识的建立立一些上司司在面谈谈中对谈谈话中涉涉及到的的某些事事情特别别感兴趣趣，尤其其是那些些阴暗的的、不光光彩的事事，刨根根问底、穷穷追不舍舍
25、，面谈的宗宗旨是搞搞好工作作，提高高生产率率，提高高业绩，需需要的是是上司与与部下之之间的齐齐心协力力。面谈谈从某种种意义上上说是建建立上下下级之间间良好关关系的条条件， 着眼于工工作、做做好工作作。 致力于共共同努力力、合作作共事。话题的转转换从面谈开开始到涉涉及正题题，从一一个正题题转另一一个正题题，通常常要经历历活题的的转换；往往会会因转换换话题不不自然、草草率而产产生紧张张，致使使问题得得不到深深入解决决，停留留于表面面形式而而不得不不结束话话题，在转换话话题时切切忌变音音变调，越越是进入入重要的的话题，越越应该显显得从容容而自然然，不让让对方思思想负担担加重、心心情紧张张， 在开始面
26、面谈时就就应设法法消除紧紧张空气气， 转换问题题，力求求合乎自自然且圆圆滑。 语气语调调要婉转转， 思路力求求清晰、言言谈需加加修饰，消消除棱角角。突破思维维程式往往有这这种情况况，一些些错误的的观念顽顽固不化化，并以以不同的的形式表表现出来来，致使使老问题题一直得得不到有有效解决决。不仅仅使上司司本人的的努力化化为乌有有，而且且会招致致部下的的耻笑，当上司在在面谈过过程中一一量发现现部下有有偏见，或或者陷入入原有错错误观念念之中而而咣不出出来的时时候，应应该打破破常规，例例举与话话题有关关的他方方面的事事实，来来帮助部部下摆脱脱公似是是而非的的观念误误区。 提出某种种意外的的问题引引发部下下
27、多角度度、钱方方位思考考问题。 对部下已已经意识识到有问问题处，不不断进行行阐述。 对部下没没意识到到的方面面，提请请注意。启迪部下下自主意意识倘若上司司采用“说教”的方法法，采取取“压制”的态度度，那么么部下自自然会采采取“守势”；从而而压抑部部下自尊尊自强的的信念。这这是经常常出现的的偏向。有必要启启迪部下下自强不不息、发发奋图强强的精神神，不断断在肯定定和赞扬扬中深入入话题，在在相互诉诉说中启启迪部下下的自主主精神。 越是接近近话题的的核心，越越要注意意正面激激励。 予以充分分肯定，提提供依据据和资料料，增强强信心。续表中止面谈谈经常会遇遇到这种种倾向，不不问情势势是否适适，面谈谈是否可
28、可以继续续，甚至至事先毫毫无准备备和筹划划，一味味强行进进行面谈谈，从不不考虑在在必要情情况下，中中止面谈谈。改面面谈的技技巧和对对策。只有当部部下觉得得面谈是是件有意意义的事事的情况况下，才才会乐意意前来接接受面谈谈。即使使面谈准准备很充充分，也也会出现现意外，诸诸如身体体状况、部部下态度度的变化化而使面面谈无法法继续进进行下去去。在这这种情况况下，企企图勉强强进行，不不可能会会有什么么好收获获的。需需要及时时抓住机机会，及及时中止止面谈。日日后可以以重新寻寻找机会会，按前前次面谈谈的脉络络，继续续进行，这这也不失失为是一一种明智智之举。在寻机中中止面谈谈时，切切记不要要在气氛氛特别不不好的
29、状状态下中中止面谈谈。结束面谈谈通常一些些上司在在结束面面谈时，草草草收场场，不作作总结，对对重要谈谈话内容容不作概概括和相相互确认认，致使使部下在在离开面面谈现场场之后，不不知所措措，依然然故我，我我行我索索，过去去的错误误得不到到纠正。正正谓徒劳劳而无功功，功亏亏一匮。在结束面面谈之际际，上司司应该把把事先准准备的“谈话要要点”和在谈谈话后记记录的作作一总结结，上下下级之间间互相认认可。这这样会使使面谈出出现“乘数”效应，一一定要养养成这种种习惯，贯贯彻于面面谈实施施过程。让部下下简要确确认一个个今 后后面谈的的主要内内容。上司予予以补充充。或者相相反，上上司总结结，部下下补充。一些重重要
30、的事事项和期期望，必必须记载载下来，并并互相认认同。谈话时间间在上下下级之间间的分配配通常在面面谈过程程中是上上司说得得多，部部下说得得少；一一方滔滔滔不绝，一一方沉默默寡言；似乎上上司天然然为“说客”，部下下理当是是“听众”。其结结果是说说者累，听听者倦，无无济于事事。面谈的真真谛，不不在于显显示上司司的能说说会道，下下级的唯唯唯诺诺诺。话不不在多而而在于精精，谦虚虚并不会会失去领领导者的的才干。重重要的是是如何通通过面谈谈，开发发人才，沟沟通上下下级关系系。上 司 谈 话时 间 比 重 部下谈话 时间比重图八行政管理理 专业技技术 660岁 60岁岁 （局局级）555岁 （副副局级）550
31、岁 50岁岁（正高高级职称称） （处级）445岁 （副处级级）400岁 440岁（副副高级职职称） （正科科）355岁 35岁岁（中级级职称） （副科科级）330岁 30岁岁（初级级职称） 244岁职业生涯涯路线图图图九我想往哪一路线发展？价值理想成就动机兴趣我适合往哪一路线发展？智能技能情商学历性格我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境挑战与机会分析自己与他人的优劣势分析自己的人生目标分析机会取向能力取向目标取向综合分析生涯路线的确定职业生涯涯路线分分析过程程图组织发展需求 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性人才培育 掌握经营策略重点目标：有效活用人才员工个人需求 自
32、我适性评价 末来职务设计 生涯发展规划 自我启发、成长目标：追求自我实现职业生涯发展目标组织发展目标员工个人发展目标图十职业生涯管理发展图组织不断发展员工个人不断成长图十一 职业生生涯管理理角色角色项目目 的员工的角角色主管的角角色人力资源源管理部门的角角色职业生涯目标确定职业业生涯努努力方向向实现人人上的理理想剖析自自己。分析有有关因素素。规划自自我发展展目标为员工工提供有有关信息息。协助员员工剖析析自己。帮助员员工确定定目标职业生生涯规划划指导。分析员员工生涯涯目标的的可行性性。配合与选用配合组织织发展目目标与发发展方向向，晋升升优秀员员工。提供自自己的真真实资料料。争取获获得晋升升。界定
33、某某一工作作所需的的技能、知知识和其其它特殊殊条件。甄选候候选人，提提出建议议。协调过过程。指导与与分析。对主管管和员工工提出忠忠告。对候选选人进行行考核、面面试。绩效评估创造良好好的员工工达到最最好绩效效，提高高工作满满意度。自我评评估请求和和接受回回馈提供回回馈和教教导。以正式式或非正正式的方方式进行行评估监督和和评价各各种评估估量表，使使其达到到一致性性和公平平。训练主主管人员员和评估估员工。个人职业生涯发展创造良好好的环境境，沟通通生涯兴兴趣和生生涯目标标。负起自自我生涯涯发展的的责任。寻找和和获得有有关自我我和生涯涯趋向的的真实信信息。界定和和沟通兴兴趣。完成发发展性的的计划组织并并
34、指导有有关职业业生涯发发展问题题的讨论论。提供真真实的反反馈信息息。提供有有关生涯涯发展方方面参阅阅资料。鼓励和和支持员员工的生生涯发展展。提供有有关职业业生涯发发展方面面的参阅阅资料及及信息。训练主主管人员员如何带带领员工工诗集。为员工工职业生生涯发展展提供训训练、教教育的机机会。及时通通报职位位空缺情情况。制定并并公布有有关职位位的标准准及要求求职业生涯发展评估每年对员员工的工工作能力力及其潜潜能进行行评估，使使其与公公司的发发展需求求相结合合，并确确保组织织效能持持续增长长。进行自我我认识和和自我评评估，研研究分析析自我发发展存在在的问题题根据当当前的绩绩效、潜潜能和兴兴趣评价价员工。与其它它主管沟沟通信息息。确认机机会和问问题。推动员员工生涯涯规划的的实施。训练主主管人员员如何对对员工进进行职业业生涯发发展评估估职业生涯调适使工作、生生活、生生涯目标标能密切切的融合合接受评评估意见见必要时时调整工工作生涯涯目标根据评估估结果，提提出调整整意见并并实施对调整整方案进进行备案案。协助主主管完成成员工的的工作或或生涯目目标的调调适