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1、机密中国某工工业集团团公司母子公司司管理控控制体系系设计框框架北大纵横横管理咨咨询公司司二零零二二年四月月目录前言母母子公司司管理控控制体系系设计基基本思路路1第一部分分中国国某集团团组织结结构设计计2一、中国国某集团团公司定定位2二、中国国某集团团公司法法人治理理结构33（一）出出资者代代表4（二）总总经理层层4（三）监监事会55三、中国国某集团团公司总总部组织织机构55（一）委委员会55（二）总总部职能能部门99四、中国国某集团团公司事事业部组组织机构构12（一）机机车事业业部133（二）客客车事业业部155（三）货货车事业业部188（四）配配件事业业部200五、中国国某集团团公司组组织机
2、构构中期调调整222（一）机机车车辆辆核心业业务管理理关系调调整222（二）事事业部组组织结构构调整224第二部分分中国国某集团团母子公公司管理理控制的的主要途途径288一、子公公司分类类28（一）改改制前企企业288（二）新新组建的的股份有有限公司司与有限限责任公公司299（三）存存续部分分设立的的子公司司29二、人事事控制229（一）任任用300（二）考考核311（三）薪薪酬与激激励377（四）招招聘、选选拔与培培训388三、财务务控制339（一）集集团财务务制度339（二）审审计400（三）现现代化财财务信息息系统440（四）财财务分析析评价441（五）投投资管理理51（六）融融资管理理
3、54（七）现现金管理理55（八）资资产管理理55（九）收收益管理理56四、权限限控制556五、信息息控制558（一）管管理者定定期述职职制度558（二）财财务信息息报告制制度599（三）经经营管理理信息报报告制度度59（四）重重大专项项事务信信息报告告制度559（五）重重大突发发事件报报告制度度59第三部分分母子公公司管理理控制的的动态管管理系统统60一、战略略管理660（一）某某集团战战略管理理定位660（二）某某集团战战略管理理组织660（三）某某集团战战略管理理过程662二、经营营计划管管理644（一）某某集团经经营计划划管理定定位644（二）某某集团经经营计划划管理组组织644（三）某
4、某集团经经营计划划管理过过程655三、财务务预算管管理666（一）某某集团财财务预算算管理定定位666（二）某某集团财财务预算算管理组组织666（三）某某集团财财务预算算管理过过程666中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案前言母母子公司司管理控控制体系系设计基基本思路路基于外部部环境、内部资资源与能能力分析析，结合合利益相相关者的的期望，项项目一期期报告确确立了某某集团跨跨越式发发展战略略。某集集团要实实现跨越越式发展展战略目目标，必必须构建建集团战战略支撑撑体系。战略支撑撑体系具具体由四四个部分分构成：一是集集团组织织结构；二是集集团战略略分解体体系，即即对集团团的战略略
5、从纵向向（由集集团到业业务单元元、子公公司、分分公司等等）、横横向（职职能）、时间三三维进行行分解，从从而确定定集团各各个层级级的具体体目标、任务与与经营策策略；三三是资源源与能力力的优化化配置、供给与与保障；四是建建立完善善的管理理控制系系统。管理控制制系统是是集团有有效运营营和战略略实施的的重要保保证。母母子公司司管理控控制体系系，则是是战略支支撑体系系第四部部分管理控控制系统统的核心心。一般而言言，母子子公司管管理控制制体系由由三部分分构成：一是集集团组织织机构设设置与权权责定位位；二是是母公司司对子公公司管理理控制的的主要途途径与手手段；三三是集团团战略管管理系统统、经营营计划管管理系
6、统统与财务务预算管管理系统统。某集集团母子子公司管管理控制制体系按按照前述述三个部部分进行行设计。第一部分分，集团团组织机机构设置置及各部部分职能能定位。这一部部分是在在集团重重组设计计方案的的基础上上，对集集团组织织结构进进行具体体细化设设计，以以明确集集团公司司法人治治理结构构、集团团公司决决策参谋谋机构、集团公公司职能能部门、集团业业务单元元的具体体构成及及其主要要职责，同同时确定定子公司司在集团团中的定定位与功功能。第二部分分，母子子公司管管理控制制的主要要途径设设计。母母子公司司管理控控制的主主要途径径包括人人事控制制、权限限控制、财务控控制、信信息控制制四大部部分，它它们共同同确立
7、了了集团公公司对子子公司进进行控制制的重点点与途径径。第三部分分，战略略管理系系统、经经营计划划管理系系统、财财务预算算管理系系统设计计。战略略管理系系统、经经营计划划管理系系统、财财务预算算管理系系统是集集团公司司实现对对子公司司业务运运营过程程管理与与监控的的重要手手段与方方法。战战略管理理系统与与经营计计划管理理系统保保证集团团公司从从业务运运作角度度实现对对子公司司的过程程管理与与监控。财务预预算管理理系统保保证集团团公司从从价值管管理角度度或财务务管理角角度实现现对子公公司的过过程管理理与监控控。其中中，经营营计划管管理系统统从属于于战略管管理系统统，财务务预算管管理系统统从属于于战
8、略管管理系统统与经营营计划管管理系统统，但同同时也有有别于战战略管理理系统与与经营计计划管理理系统。从静态和和动态管管理的角角度来讲讲，集团团组织结结构设置置与各部部分权责责定位、母公司司对子公公司管理理控制的的主要途途径，是是母子公公司管理理控制体体系中的的静态部部分，其其核心是是明确母母公司与与子公司司的权责责划分，建建立集团团公司对对子公司司的监督督制衡机机制。战战略管理理系统、经营计计划管理理系统、财务预预算管理理系统则则是母子子公司管管理控制制体系中中的动态态部分，其其明确了了集团在在经营运运作过程程中集团团公司如如何对子子公司进进行动态态管理。母子公公司管理理的静态态部分与与动态部
9、部分有机机结合起起来，则则构成了了完整的的母子公公司管理理控制体体系。第一部分分中国国某集团团组织结结构设计计一、中国国某集团团公司定定位中国某集集团公司司是在中中车公司司基础上上拆分重重组的集集团公司司。在计计划经济济条件下下，中车车公司作作为我国国机车车车辆行业业的管理理机构，履履行的是是机车车车辆行业业管理的的职责。中车公公司分拆拆为南北北两大集集团之后后，作为为国家授授权的国国有资产产经营与与管理的的主体，某某集团公公司未来来的功能能定位将将发生质质的变化化。首先，根根据国务务院有关关文件，某某集团公公司负责责某集团团国有资资产的经经营与管管理，其其在国家家宏观调调控和监监督管理理下，
10、作作为市场场主体，依依法自主主进行各各项经营营活动。其次，集集团公司司作为某某集团的的核心企企业，其其依据产产权关系系，行使使集团国国有资产产出资人人的权利利，统一一负责集集团投资资决策、集团内内部资源源的优化化配置和和业务结结构的调调整，是是集团的的战略管管理中心心、投资资管理中中心与资资本运营营中心，对对国有资资产保值值增值负负完全责责任。第三，从从某集团团现状来来看，集集团所属属企业仍仍保留原原有的生生产经营营格局，各各自为政政，相互互竞争，重重复建设设。从集集团的整整体利益益出发，某某集团公公司也必必须改变变原有的的功能定定位，承承担起重重组改制制的重任任，调整整内部产产业布局局，使各
11、各企业之之间实现现分工协协作，资资源得到到优化配配置，并并肩迎接接市场挑挑战，共共同谋求求集团的的整体发发展。第四，要要实现集集团的跨跨越式战战略目标标，顺利利实现集集团所属属企业的的重组改改制，集集团公司司迫切需需要提高高集团总总部的控控制力。然而，由由于从行行业管理理机构演演变而来来，集团团公司控控制手段段相对简简单，对对下属企企业的控控制力较较为薄弱弱。如果果定位于于以资本本运营、战略管管理为中中心的纯纯粹的控控股公司司，集团团公司很很难指挥挥成员企企业，进进而难以以实现集集团公司司的战略略目标与与国有资资产增值值目标。综合各种种因素考考虑，某某集团公公司当前前应将自自己定位位于集业业务
12、经营营与资本本经营于于一体，战战略管理理与业务务运作相相结合的的混合型型控股公公司。随随着某集集团内部部重组改改制逐步步完成，集集团内部部管理体体系日趋趋完善，主主业不断断精干与与发展，集集团公司司可对具具体业务务的管理理逐步放放权，管管理重心心向战略略管理、投资管管理、资资本运营营转移，集集团公司司最终演演变为以以资本运运营、战战略管理理为中心心的纯粹粹的控股股公司。因此，与与某集团团公司的的功能定定位相对对应，集集团的组组织结构构必须体体现混合合型控股股公司的的特征，集集团公司司既要完完善其战战略管理理、投资资管理、资本运运营的功功能，又又要担负负起业务务运作管管理的经经营责任任。二、中国
13、国某集团团公司法法人治理理结构根据国国务院关关于组建建中国北北方机车车车辆工工业集团团公司有有关问题题的批复复与中中国北方方机车车车辆工业业集团公公司章程程，中中国某集集团公司司实行总总经理负负责制，国国务院向向中国某某集团公公司派出出国有重重点大型型企业监监事会，对对其国有有资产保保值增值值状况实实施监督督。因此此，中国国某集团团公司法法人治理理结构由由三部分分组成：国家有有关部委委代表国国务院行行使出资资者的权权利；集集团公司司总经理理层是集集团公司司的经营营决策与与管理机机构，负负责授权权国有资资产的运运营；监监事会代代表国家家对某集集团国有有资产保保值增值值状况实实施监督督。（一）出出
14、资者代代表国务院是是中国某某集团公公司的出出资者，授授权有关关部门依依法行使使出资者者权利。其中，集集团公司司领导班班子和领领导人员员由中央央企业工工委管理理；资产产管理及及有关的的财务关关系由财财政部负负责；其其他关系系依照中中共中央央办公厅厅、国务务院办公公厅关于于印发中中央党政政机关与与所办经经济实体体和管理理的直属属企业脱脱钩的有有关配套套文件的的通知（中中办发1999988号）精精神办理理。（二）总总经理层层中国某集集团公司司实行总总经理负负责制。集团公公司总经经理、副副总经理理、总会会计师由由中央企企业工委委任命或或聘任。总经理理办公会会是中国国某集团团公司的的最高决决策机构构。总
15、经经理办公公会由总总经理、副总经经理、总总会计师师组成。根据总经经理负责责制的安安排，总总经理办办公会决决策机制制实行民民主集中中制，即即集团公公司重大大决策事事项经总总经理办办公会研研究讨论论后由总总经理决决定。为了提高高决策效效率，建建议在总总经理办办公会的的基础上上将集团团公司各各事业部部部长以以及集团团公司任任命的总总经济师师、总工工程师等等高级管管理人员员吸纳进进来，成成立总经经理办公公会扩大大会议，作作为集团团公司的的决策与与管理机机构。集集团公司司重大人人事决策策由总经经理办公公会讨论论决定，其其它重大大决策一一般由集集团公司司总经理理办公会会扩大会会议讨论论决定。总经理办办公会
16、的的主要职职责是：（1）决决定集团团发展战战略、中中长期规规划及集集团公司司经营方方针、年年度经营营计划；（2）决决定集团团公司资资本运营营方针、资产经经营方式式、重大大投资方方案和重重大融资资方案，以以及子公公司重大大投融资资、资产产重组、并购、重要资资产转让让、大额额借贷、重大信信用担保保等事项项；（3）决决定集团团公司重重大投资资计划与与投资方方案；（4）决决定集团团公司组组织机构构与集团团基本管管理制度度；（5）决决定集团团公司产产业结构构调整、管理体体制改革革方案；（6）聘聘任、解解聘集团团公司主主要管理理人员（副副总师、职能部部门负责责人、事事业部负负责人）、全子公公司领导导成员与
17、与财务负负责人、控股子子公司产产权代表表、董事事、监事事，并决决定其报报酬相关关事项；（7）决决定集团团公司年年度经营营计划与与财务预预算决算算；（8）决决定集团团公司与与子公司司利润分分配方案案与弥补补亏损方方案；（9）决决定集团团公司、子公司司注册资资本增加加或减少少方案；（10）决决定集团团公司、子公司司合并、分立、变更、解散和和债券发发行、股股票上市市等方案案或事宜宜。（11）决决定其他他重大事事项。（三）监监事会中国某集集团公司司监事会会由国务务院派出出，按照照国有有企业监监事会暂暂行条例例对中中国某集集团公司司国有资资产保值值增值状状况实施施监督。三、中国国某集团团公司总总部组织织
18、机构根据中中国北方方机车车车辆工业业集团公公司重组组设计方方案，中中国某集集团公司司实行事事业部制制。集团团公司总总部分别别设立若若干委员员会与职职能部门门，协助助集团公公司领导导层进行行决策与与管理。事业部部设立若若干部门门，负责责具体业业务单元元的经营营管理与与改制重重组工作作。（一）委委员会集团公司司设立战战略与投投资委员员会、人人力资源源委员会会、审计计委员会会、技术术委员会会、预算算委员会会，作为为集团公公司领导导层的参参谋咨询询机构，协协助集团团公司领领导层决决策与管管理。各各委员会会为非常常设机构构，委员员由集团团内部人人员与外外出专家家兼任。1、 战略与投投资委员员会战略与投投
19、资委员员会是总总经理办办公会下下设的议议事机构构，在总总经理的的领导下下开展工工作，向向总经理理负责，研研究集团团发展战战略与重重大投资资事项。战略与投投资委员员会主任任由主管管战略与与投资的的副总经经理担任任，委员员构成中中包括部部分外聘聘战略管管理、投投资等方方面的专专家。集集团公司司战略规规划部为为战略与与投资委委员会的的办事机机构，负负责承办办战略与与投资委委员会的的有关具具体事务务。战略略与投资资委员会会的主要要职责是是：（1） 组织开展展集团重重大战略略问题的的研究，就就集团发发展战略略相关问问题向总总经理办办公会决决策提供供参谋意意见；（2） 组织跟踪踪研究国国内外宏宏观经济济政
20、策、行业发发展态势势、主要要竞争者者的战略略动向，结结合集团团的发展展向总经经理办公公会提出出有关集集团发展展战略、经营方方针政策策、体制制改革等等重大问问题提出出建议；（3） 调查和分分析集团团有关重重大战略略与措施施的执行行情况，向向总经理理办公会会提出改改进和调调整的建建议；（4） 研究讨论论集团经经营计划划，就相相关问题题提出建建议；（5） 对集团公公司职能能部门、事业部部、子公公司拟订订的有关关战略规规划、经经营计划划进行审审议并提提出具体体建议；（6） 组织集团团重大投投资项目目的可行行性研究究，就重重大投资资项目实实施方案案进行审审议，并并提出相相关建议议；（7） 审议集团团资产
21、重重组、管管理体制制改革方方案；（8） 完成总经经理办公公会交办办的其他他相关事事项。2、 人力资源源委员会会人力资源源委员会会是总经经理办公公会下设设的人力力资源议议事机构构，负责责对集团团公司职职能部门门、事业业部、子子公司的的主要管管理人员员的聘任任、解聘聘提出建建议，研研究拟订订集团薪薪酬计划划及预算算、集团团公司所所管理的的人员业业绩考核核办法，审审查集团团公司所所管人员员的业绩绩考核结结果，审审查员工工薪酬分分配和高高级管理理人员（主主要指集集团公司司领导、事业部部部长、副部长长，集团团公司职职能部门门正副职职、子公公司总经经理、副副总经理理、财务务负责人人等，以以下所指指基本相相
22、同）薪薪酬激励励预算的的执行情情况。人力资源源委员会会主任由由集团公公司主管管人力资资源的副副总经理理担任，委委员构成成中包括括部分外外聘人力力资源管管理专家家。集团团公司人人力资源源管理部部为人力力资源委委员会的的办事机机构，负负责承办办人力资资源委员员会的有有关具体体事务。人力资源源委员会会的主要要职责是是：（1） 对集团公公司职能能部门负负责人、事业部部负责人人、子公公司负责责人或董董事、监监事的选选拔、聘聘任、解解聘提出出具体建建议；（2） 研究讨论论集团薪薪酬分配配和激励励的总体体方案；（3） 研究讨论论集团年年度薪酬酬计划及及预算（集集团员工工和高级级管理人人员的薪薪酬结构构及水平
23、平）；（4） 研究讨论论集团绩绩效考核核评价体体系；（5） 负责审查查核定员员工薪酬酬分配和和高级管管理人员员薪酬激激励的预预算执行行情况；（6） 研究讨论论集团人人力资源源培训计计划，指指导相关关培训工工作；（7） 完成总经经理办公公会交办办的有关关人力资资源管理理的其它它工作。3、 审计委员员会：审计委员员会是总总经理办办公会下下设的监监督机构构，向总总经理负负责并报报告工作作，代表表总经理理监督财财务报告告过程和和内部控控制，以以保证财财务报告告的可信信性和集集团各项项活动的的合规性性。审计委员员会主任任由集团团公司主主管审计计的副总总经理担担任，委委员构成成中有部部分外聘聘财务管管理专
24、家家。集团团公司审审计部为为审计委委员会的的办事机机构，负负责承办办审计委委员会的的有关具具体事务务。审计委员员会的主主要职责责是：（1） 对集团公公司及子子公司选选择会计计师事务务所提出出建议；（2） 在子公司司、事业业部、集集团期中中和年度度财务报报告提交交总经理理办公会会审议之之前进行行复审；（3） 复核独立立注册会会计师出出具的报报告；（4） 检查集团团的内部部控制制制度及执执行情况况；（5） 指导集团团内部审审计部门门的工作作；（6） 审核集团团内部审审计工作作计划；（7） 听取集团团内部审审计部门门汇报，解解决提出出的问题题；（8） 为集团内内部审计计部门开开展工作作提供必必要的资
25、资源、政政策等方方面的支支持4、 技术委员员会技术委员员会是总总经理办办公会下下设的技技术咨询询机构，向向总经理理负责并并报告工工作。技术委员员会主任任由集团团公司主主管研发发的副总总经理担担任，委委员构成成中有部部分外聘聘技术专专家。集集团公司司战略规规划部为为技术委委员会的的办事机机构，负负责承办办技术委委员会的的有关具具体事务务。技术委员员会的主主要职责责是：（1） 组织跟踪踪研究国国内外技技术发展展动向，结结合集团团的发展展向总经经理办公公会就有有关集团团研发战战略、研研发体系系的建设设与研发发体系改改革等重重大问题题提出建建议；（2） 审议集团团、各事事业部、子公司司科研计计划，就就
26、相关问问题提出出建议；（3） 组织开展展集团重重大技术术问题的的研究，就就相关问问题向总总经理办办公会提提供决策策参谋意意见；（4） 调查和分分析集团团研发计计划的执执行情况况，向总总经理办办公会提提出改进进和调整整建议；（5） 参与集团团重大投投资项目目的可行行性研究究，审议议重大投投资项目目的实施施方案，就就相关技技术问题题提出建建议；（6） 完成总经经理办公公会交办办的其他他相关事事项。5、 预算委员员会预算委员员会是在在总经理理办公会会下设的的集团预预算管理理机构，向向总经理理负责并并报告工工作。预算委员员会主任任由主管管财务的的副总经经理（总总会计师师）担任任，委员员构成中中有部分分
27、外聘财财务管理理专家。集团公公司财务务部为委委员会的的办事机机构，负负责承办办预算委委员会的的有关具具体事务务。预算委员员会的主主要职责责是：（1） 就集团预预算目标标、预算算政策、预算管管理程序序、预算算的编制制方法等等提出建建议；（2） 指导集团团财务预预算的编编制工作作；（3） 审议集团团、事业业部、子子公司财财务预算算并提出出建议；（4） 指导、监监督集团团财务预预算的执执行与实实施，并并负责相相关协调调工作；（5） 跟踪分析析集团财财务预算算的执行行情况，并并就相关关问题向向总经理理办公会会提出建建议；（6） 就集团财财务预算算的调整整提出具具体建议议；（7） 参与集团团绩效考考核、
28、薪薪酬分配配与激励励办法的的制订工工作，并并就相关关问题提提出建议议；（8） 参与集团团的绩效效考核工工作；（9） 负责集团团各单位位之间预预算纠纷纷的仲裁裁。（二）总总部职能能部门集团公司司总部设设立总经经理办公公室、战战略规划划部、资资产管理理部、财财务部、审计部部、人力力资源管管理部、企业文文化部，承承担集团团相关管管理职能能。1、总经经理办公公室总经理办办公室负负责集团团公司的的行政管管理、法法律事务务以及信信息系统统管理等等工作。主要职职责是：（1） 安排总经经理办公公会并负负责议定定事项的的督办工工作；（2） 负责集团团公司领领导日常常事务；（3） 集团公司司文件处处理工作作；（4
29、） 协调集团团公司各各部门工工作；（5） 负责集团团公司法法律事务务；（6） 负责集团团公司信信息平台台的建设设与维护护；（7） 管理集团团公司行行政设施施。2、战略略规划部部战略规划划部是集集团战略略管理部部门，并并承担集集团公司司重大投投资项目目研究论论证等工工作。主主要职责责如下：（1） 组织研究究拟订集集团发展展战略与与中长期期战略规规划，并并指导实实施；（2） 组织集团团重大投投资项目目的研究究论证工工作；（3） 拟订集团团重大投投资方案案并监督督实施；（4） 组织编制制集团年年度经营营计划并并监督实实施；（5） 跟踪研究究宏观经经济政策策、行业业发展态态势、主主要竞争争者发展展动向
30、，为为领导决决策提供供依据。3、资产产管理部部资产管理理部是集集团资产产管理的的职能部部门，主主要职能能如下：（1） 负责集团团公司及及所属子子公司资资产的监监控与管管理工作作；（2） 拟订集团团重组、并购、改制方方案并监监督实施施；（3） 负责集团团重大资资产的转转让与处处置；（4） 管理集团团对外投投资；（5） 拟订集团团组织机机构的调调整方案案；（6） 组织拟订订并修改改集团基基本管理理制度；（7） 审核集团团重大合合同。4、人力力资源部部人力资源源部负责责集团的的人力资资源管理理工作。人力资资源部主主要职责责如下：（1） 编制集团团人力资资源规划划与年度度人力资资源需求求计划并并组织实
31、实施；（2） 组织制订订集团薪薪酬与激激励制度度并组织织实施；（3） 组织制订订集团绩绩效考核核体系，并并负责集集团高级级管理人人员（职职能部门门负责人人、事业业部负责责人、子子公司负负责人等等）与集集团公司司总部管管理人员员的考核核工作；（4） 制订集团团人才招招聘政策策并负责责相关工工作；（5） 制订集团团培训计计划并组组织实施施；（6） 制订集团团富余人人员分流流政策与与人员分分流计划划，指导导子公司司精简人人员；（7） 负责集团团公司定定岗定编编工作；（8） 组织集团团技术职职称的评评聘工作作；（9） 负责集团团后备干干部的选选拔与培培养；（10） 负责集团团公司人人事档案案管理；（1
32、1） 指导子公公司人力力资源管管理工作作。5、财务务部财务部负负责集团团财务管管理工作作。财务务部的主主要职责责是：（1） 制订集团团财务管管理制度度并指导导、监督督实施；（2） 负责集团团会计核核算工作作；（3） 负责集团团财务预预算管理理；（4） 定期开展展集团财财务分析析，向集集团公司司领导与与相关部部门提供供管理支支持；（5） 负责集团团筹资、投资等等相关事事宜；（6） 负责集团团税务筹筹划工作作；（7） 负责集团团财务信信息系统统的管理理；（8） 审核集团团重大抵抵押担保保事项；（9） 负责集团团统计工工作。6、审计计部审计部是是集团公公司的监监督部门门，负责责监督集集团财务务体系的
33、的正常运运转与经经营活动动的正常常运营。审计部部的主要要职责如如下：（1） 制订集团团审计制制度并监监督实施施；（2） 审查、稽稽核集团团公司及及子公司司的财务务状况；（3） 对集团重重大事项项进行专专项审计计；（4） 对经营者者进行定定期或离离任审计计；（5） 针对审计计过程中中出现的的问题提提出整改改建议报报集团公公司领导导，并监监督整改改情况。7、企业业文化部部（1） 负责集团团CISS系统的的搭建与与推广工工作；（2） 负责集团团公司政政策宣传传；（3） 负责集团团对外宣宣传报道道；（4） 负责集团团内部宣宣传刊物物编辑工工作；（5） 策划组织织集团重重大公关关活动；（6） 负责集团团
34、品牌的的宣传与与管理等等。四、中国国某集团团公司事事业部组组织机构构事业部制制是一种种适用于于大型企企业的现现代管理理体制，一一般实行行财务集集权、管管理分权权的运作作方式。事业部部一般是是大型企企业内部部按产品品划分并并实行单单独核算算的利润润责任中中心、经经营责任任中心和和分权管管理中心心。事业业部原则则上定性性为非法法人的经经营管理理单位，也也可以视视实际需需要对外外设立为为独立的的公司法法人，对对内仍作作为母公公司的一一个事业业部。根据某集集团的实实际情况况，某集集团设立立事业部部的主要要目的有有两个：一是为为适应集集团资产产规模大大、组织织结构散散、管理理幅度宽宽的特点点，二是是为了
35、更更有效地地推进集集团的战战略性结结构调整整和集约约化经营营。因此此，事业业部的根根本任务务是管好好业务经经营，推推进改制制重组。与其功功能定位位相适应应，事业业部在重重组改制制完成之之前的较较长时期期内，其其组织应应定位于于非法人人组织，不不独立承承担民事事责任，其其对外经经营活动动和对内内重组活活动，经经集团公公司授权权后，以以集团公公司的名名义进行行。根据中中国北方方机车车车辆工业业集团公公司重组组设计方方案，集集团公司司设立机机车、客客车、货货车与配配件四个个事业部部。各事事业部是是集团公公司的分分支机构构和组成成部分，体体现集团团公司功功能的延延伸，事事业部代代表集团团公司对对划定范
36、范围内的的企业群群实行分分权管理理，分担担集团公公司的责责任，分分享集团团公司的的权利。在重组组改制阶阶段，事事业部主主要负责责本业务务单元的的经营管管理以及及重组改改制工作作。事业部实实行部长长负责制制，部长长对所辖辖范围内内向集团团公司承承担下列列职责：（1）对对战略发发展负责责。落实实集团公公司战略略规划的的分解项项目，并并通过本本事业部部发展规规划的滚滚动实施施，保证证本事业业部的战战略发展展，支撑撑集团战战略目标标的实现现。（2）对对资产保保全负责责。保证证本事业业部所辖辖国有资资产的完完整和完完好，完完成集团团公司分分解下达达的国有有资产保保值增值值的指标标。（3）对对市场拓拓展负
37、责责。使本本事业部部所辖企企业的销销售额不不断增长长，市场场占有率率不断提提高。（4）对对经营损损益负责责。不断断提高本本事业部部的经济济运行质质量，完完成集团团分解下下达的利利润指标标、其他他效益指指标和各各项经营营目标。（5）对对人才开开发负责责。不断断培养经经营管理理人才，为为集团公公司积蓄蓄和提供供人才资资源。（6）对对改革、稳定负负责。在在不断深深化改革革、加强强管理和和谋求发发展的同同时，努努力保持持本事业业部经营营秩序的的稳定，认认真督察察本事业业部所辖辖企业经经营者依依法经营营。各事业部部管辖范范围及机机构设置置如下：（一）机机车事业业部机车事业业部负责责大连机机车车辆辆厂、大
38、大同机车车厂、北北京二七七机车厂厂、大连连内燃机机车研究究所、兰兰州机车车厂以及及太原机机车车辆辆厂电力力修理单单元的经经营管理理与改制制重组工工作。机车事业业部设立立企业管管理部、财务部部、行政政办公室室、改制制办公室室、技术术部、市市场部等等六个职职能部门门。机车车事业部部职能部部门主要要职责：1、企业业管理部部（1） 根据集团团战略制制订事业业部发展展规划并并组织实实施；（2） 制订事业业部年度度经营计计划并监监督实施施；（3） 组织子公公司的绩绩效评价价工作；（4） 参与事业业部重大大投资项项目的研研究论证证，监督督事业部部重大投投资项目目的具体体实施；（5） 负责制订订事业部部管理制
39、制度；（6） 审核子公公司重大大合同；（7） 负责事业业部资产产管理工工作等。2、财务务部（1） 负责事业业部会计计核算工工作；（2） 根据集团团公司经经营计划划与财务务预算编编制事业业部财务务预算，并并监督实实施；（3） 负责事业业部、子子公司财财务分析析与评价价，参与与子公司司业务考考核；（4） 检查、监监督子公公司财务务制度执执行情况况；（5） 参与事业业部重大大筹资、投资活活动；（6） 审核子公公司重大大抵押担担保事项项；（7） 监督子公公司重大大投资执执行情况况等。3、行政政办公室室（1） 负责事业业部行政政事务管管理；（2） 负责事业业部人力力资源管管理；（3） 负责事业业部信息息
40、管理；（4） 负责事业业部相关关法律事事务管理理；（5） 协调事业业部各单单位之间间的关系系。4、技术术部（1） 制订事业业部科研研计划并并监督实实施；（2） 负责事业业部重大大科研项项目的立立项、评评审与鉴鉴定工作作；（3） 负责重大大技术标标准的制制订与修修改；（4） 协调事业业部各单单位研发发与生产产方面的的关系；（5） 负责相关关科研信信息的收收集、整整理工作作。5、市场场部（1） 负责市场场信息的的收集、整理与与反馈；（2） 组织进行行市场调调查研究究与市场场预测；（3） 组织制订订事业部部营销战战略、年年度营销销计划并并组织实实施；（4） 负责事业业部统一一营销网网络的搭搭建与管管
41、理；（5） 组织铁道道系统招招投标，协协调重要要关系；（6） 协调子公公司之间间的营销销工作。6、改制制办公室室（1） 根据集团团部署制制订事业业部重组组改制方方案；（2） 指导成员员企业进进行改制制；（3） 负责股份份有限公公司的筹筹建工作作等。机车事业业部组织织机构图图如下所所示：机车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部改制办公室研发中心大连厂大同厂兰州厂二七厂太原电修大连所机车事业业部设立立研发中中心，作作为集团团的机车车技术的的研发平平台，主主要从事事内燃机机车与电电力机车车的应用用技术研研究，为为事业部部各企业业提供技技术支持持，以解解决集团团内部重重复研究究与应用用技术研研
42、究薄弱弱的问题题。（二）客客车事业业部客车事业业部负责责长春客客车厂、唐山机机车车辆辆厂、长长春机车车厂的经经营管理理与改制制重组工工作。客车事业业部设立立企业管管理部、财务部部、行政政办公室室、改制制办公室室、技术术部、市市场部等等六个职职能部门门。客车事业业部职能能部门主主要职责责：1、企业业管理部部（1） 根据集团团战略制制订事业业部发展展规划并并组织实实施；（2） 制订事业业部年度度经营计计划并监监督实施施；（3） 组织子公公司的绩绩效评价价工作；（4） 参与事业业部重大大投资项项目的研研究论证证，监督督事业部部重大投投资项目目的具体体实施；（5） 负责制订订事业部部管理制制度；（6）
43、 审核子公公司重大大合同；（7） 负责事业业部资产产管理工工作等。2、财务务部（1） 负责事业业部会计计核算工工作；（2） 根据集团团公司经经营计划划与财务务预算编编制事业业部财务务预算，并并监督实实施；（3） 负责事业业部、子子公司财财务分析析与评价价，参与与子公司司业务考考核；（4） 检查、监监督子公公司财务务制度执执行情况况；（5） 参与事业业部重大大筹资、投资活活动；（6） 审核子公公司重大大抵押担担保事项项；（7） 监督子公公司重大大投资执执行情况况等。3、行政政办公室室（1） 负责事业业部行政政事务管管理；（2） 负责事业业部人力力资源管管理；（3） 负责事业业部信息息管理；（4）
44、 负责事业业部相关关法律事事务管理理；（5） 协调事业业部各单单位之间间的关系系。4、技术术部（1） 制订事业业部科研研计划并并监督实实施；（2） 负责事业业部重大大科研项项目的立立项、评评审与鉴鉴定工作作；（3） 负责重大大技术标标准的制制订与修修改；（4） 协调事业业部各单单位研发发与生产产方面的的关系；（5） 负责相关关科研信信息的收收集、整整理工作作。5、市场场部（1） 负责市场场信息的的收集、整理与与反馈；（2） 组织进行行市场调调查研究究与市场场预测；（3） 组织制订订事业部部营销战战略、年年度营销销计划并并组织实实施；（4） 负责事业业部统一一营销网网络的搭搭建与管管理；（5）
45、组织铁道道系统招招投标，协协调重要要关系；（6） 协调子公公司之间间的营销销工作。6、改制制办公室室（1） 根据集团团部署制制订事业业部重组组改制方方案；（2） 指导成员员企业进进行改制制；（3） 负责股份份有限公公司的筹筹建工作作等。客车事业业部组织织机构图图如下所所示：客车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部研发中心长客厂唐山厂长机厂改制办公室客车事业业部设立立研发中中心，作作为集团团的客车车技术的的研发平平台，主主要从事事客车应应用技术术研究，为为事业部部各企业业提供技技术支持持，以解解决集团团内部重重复研究究与应用用技术研研究薄弱弱的问题题。（三）货货车事业业部货车事业业部负责
46、责齐齐哈哈尔铁路路车辆（集集团）有有限责任任公司、西安车车辆厂、济南机机车车辆辆厂、沈沈阳机车车车辆厂厂、哈尔尔滨车辆辆厂、太太原机车车车辆厂厂货车单单元的经经营管理理与改制制重组工工作。货车事业业部设立立企业管管理部、财务部部、行政政办公室室、改制制办公室室、技术术部、市市场部等等六个职职能部门门。货车事业业部职能能部门主主要职责责：1、企业业管理部部（1） 根据集团团战略制制订事业业部发展展规划并并组织实实施；（2） 制订事业业部年度度经营计计划并监监督实施施；（3） 组织子公公司的绩绩效评价价工作；（4） 参与事业业部重大大投资项项目的研研究论证证，监督督事业部部重大投投资项目目的具体体实施；（5） 负责制订订事业部部管理制制度；（6） 审核子公公司重大大合同；（7） 负责事业业部资产产管理工工作等。2、财务务部（1） 负责事业业部会计计核算工工作；（2） 根据集团团公司经经营计划划与财务务预算编编制事业业部财务务预算，并并监督实实施；（3） 负责事业业部、子子公司财财务分析析与评价价，参与与子公司司业务考考核；（4） 检查、监监督子公公司财务务制度执执行情况