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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.机密中国某工业业集团公公司母子公司管管理控制制体系设设计框架架北大纵横管管理咨询询公司二零零二年年四月目录前言母子子公司管管理控制制体系设设计基本本思路1第一部分中国某某集团组组织结构构设计2一、中国某某集团公公司定位位2二、中国某某集团公公司法人人治理结结构3（一）出资资者代表表4（二）总经经理层4（三）监事事会5三、中国某某集团公公司总部部组织机机构5（一）委员员会5（二）总部部职能部部门9四、中国某某集团公公司事业业部组织织机构12（一）机车车事业部部
2、13（二）客车车事业部部15（三）货车车事业部部18（四）配件件事业部部20五、中国某某集团公公司组织织机构中中期调整整22（一）机车车车辆核核心业务务管理关关系调整整22（二）事业业部组织织结构调调整24第二部分中国某某集团母母子公司司管理控控制的主主要途径径28一、子公司司分类28（一）改制制前企业业28（二）新组组建的股股份有限限公司与与有限责责任公司司29（三）存续续部分设设立的子子公司29二、人事控控制29（一）任用用30（二）考核核31（三）薪酬酬与激励励37（四）招聘聘、选拔拔与培训训38三、财务控控制39（一）集团团财务制制度39（二）审计计40（三）现代代化财务务信息系系统4
3、0（四）财务务分析评评价41（五）投资资管理51（六）融资资管理54（七）现金金管理55（八）资产产管理55（九）收益益管理56四、权限控控制56五、信息控控制58（一）管理理者定期期述职制制度58（二）财务务信息报报告制度度59（三）经营营管理信信息报告告制度59（四）重大大专项事事务信息息报告制制度59（五）重大大突发事事件报告告制度59第三部分母子公公司管理理控制的的动态管管理系统统60一、战略管管理60（一）某集集团战略略管理定定位60（二）某集集团战略略管理组组织60（三）某集集团战略略管理过过程62二、经营计计划管理理64（一）某集集团经营营计划管管理定位位64（二）某集集团经营营
4、计划管管理组织织64（三）某集集团经营营计划管管理过程程65三、财务预预算管理理66（一）某集集团财务务预算管管理定位位66（二）某集集团财务务预算管管理组织织66（三）某集集团财务务预算管管理过程程66中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案前言母子子公司管管理控制制体系设设计基本本思路基于外部环环境、内内部资源源与能力力分析，结结合利益益相关者者的期望望，项目目一期报报告确立立了某集集团跨越越式发展展战略。某某集团要要实现跨跨越式发发展战略略目标，必必须构建建集团战战略支撑撑体系。战略支撑体体系具体体由四个个部分构构成：一一是集团团组织结结构；二二是集团团战略分分解体系系，
5、即对对集团的的战略从从纵向（由由集团到到业务单单元、子子公司、分分公司等等）、横横向（职职能）、时时间三维维进行分分解，从从而确定定集团各各个层级级的具体体目标、任任务与经经营策略略；三是是资源与与能力的的优化配配置、供供给与保保障；四四是建立立完善的的管理控控制系统统。管理控制系系统是集集团有效效运营和和战略实实施的重重要保证证。母子子公司管管理控制制体系，则则是战略略支撑体体系第四四部分管理理控制系系统的核核心。一般而言，母母子公司司管理控控制体系系由三部部分构成成：一是是集团组组织机构构设置与与权责定定位；二二是母公公司对子子公司管管理控制制的主要要途径与与手段；三是集集团战略略管理系系
6、统、经经营计划划管理系系统与财财务预算算管理系系统。某某集团母母子公司司管理控控制体系系按照前前述三个个部分进进行设计计。第一部分，集集团组织织机构设设置及各各部分职职能定位位。这一一部分是是在集团团重组设设计方案案的基础础上，对对集团组组织结构构进行具具体细化化设计，以以明确集集团公司司法人治治理结构构、集团团公司决决策参谋谋机构、集集团公司司职能部部门、集集团业务务单元的的具体构构成及其其主要职职责，同同时确定定子公司司在集团团中的定定位与功功能。第二部分，母母子公司司管理控控制的主主要途径径设计。母母子公司司管理控控制的主主要途径径包括人人事控制制、权限限控制、财财务控制制、信息息控制四
7、四大部分分，它们们共同确确立了集集团公司司对子公公司进行行控制的的重点与与途径。第三部分，战战略管理理系统、经经营计划划管理系系统、财财务预算算管理系系统设计计。战略略管理系系统、经经营计划划管理系系统、财财务预算算管理系系统是集集团公司司实现对对子公司司业务运运营过程程管理与与监控的的重要手手段与方方法。战战略管理理系统与与经营计计划管理理系统保保证集团团公司从从业务运运作角度度实现对对子公司司的过程程管理与与监控。财财务预算算管理系系统保证证集团公公司从价价值管理理角度或或财务管管理角度度实现对对子公司司的过程程管理与与监控。其其中，经经营计划划管理系系统从属属于战略略管理系系统，财财务预
8、算算管理系系统从属属于战略略管理系系统与经经营计划划管理系系统，但但同时也也有别于于战略管管理系统统与经营营计划管管理系统统。从静态和动动态管理理的角度度来讲，集集团组织织结构设设置与各各部分权权责定位位、母公公司对子子公司管管理控制制的主要要途径，是是母子公公司管理理控制体体系中的的静态部部分，其其核心是是明确母母公司与与子公司司的权责责划分，建建立集团团公司对对子公司司的监督督制衡机机制。战战略管理理系统、经经营计划划管理系系统、财财务预算算管理系系统则是是母子公公司管理理控制体体系中的的动态部部分，其其明确了了集团在在经营运运作过程程中集团团公司如如何对子子公司进进行动态态管理。母母子公
9、司司管理的的静态部部分与动动态部分分有机结结合起来来，则构构成了完完整的母母子公司司管理控控制体系系。第一部分中国某某集团组组织结构构设计一、中国某某集团公公司定位位中国某集团团公司是是在中车车公司基基础上拆拆分重组组的集团团公司。在在计划经经济条件件下，中中车公司司作为我我国机车车车辆行行业的管管理机构构，履行行的是机机车车辆辆行业管管理的职职责。中中车公司司分拆为为南北两两大集团团之后，作作为国家家授权的的国有资资产经营营与管理理的主体体，某集集团公司司未来的的功能定定位将发发生质的的变化。首先，根据据国务院院有关文文件，某某集团公公司负责责某集团团国有资资产的经经营与管管理，其其在国家家
10、宏观调调控和监监督管理理下，作作为市场场主体，依依法自主主进行各各项经营营活动。其次，集团团公司作作为某集集团的核核心企业业，其依依据产权权关系，行行使集团团国有资资产出资资人的权权利，统统一负责责集团投投资决策策、集团团内部资资源的优优化配置置和业务务结构的的调整，是是集团的的战略管管理中心心、投资资管理中中心与资资本运营营中心，对对国有资资产保值值增值负负完全责责任。第三，从某某集团现现状来看看，集团团所属企企业仍保保留原有有的生产产经营格格局，各各自为政政，相互互竞争，重重复建设设。从集集团的整整体利益益出发，某某集团公公司也必必须改变变原有的的功能定定位，承承担起重重组改制制的重任任，
11、调整整内部产产业布局局，使各各企业之之间实现现分工协协作，资资源得到到优化配配置，并并肩迎接接市场挑挑战，共共同谋求求集团的的整体发发展。第四，要实实现集团团的跨越越式战略略目标，顺顺利实现现集团所所属企业业的重组组改制，集集团公司司迫切需需要提高高集团总总部的控控制力。然然而，由由于从行行业管理理机构演演变而来来，集团团公司控控制手段段相对简简单，对对下属企企业的控控制力较较为薄弱弱。如果果定位于于以资本本运营、战战略管理理为中心心的纯粹粹的控股股公司，集集团公司司很难指指挥成员员企业，进进而难以以实现集集团公司司的战略略目标与与国有资资产增值值目标。综合各种因因素考虑虑，某集集团公司司当前
12、应应将自己己定位于于集业务务经营与与资本经经营于一一体，战战略管理理与业务务运作相相结合的的混合型型控股公公司。随随着某集集团内部部重组改改制逐步步完成，集集团内部部管理体体系日趋趋完善，主主业不断断精干与与发展，集集团公司司可对具具体业务务的管理理逐步放放权，管管理重心心向战略略管理、投投资管理理、资本本运营转转移，集集团公司司最终演演变为以以资本运运营、战战略管理理为中心心的纯粹粹的控股股公司。因此，与某某集团公公司的功功能定位位相对应应，集团团的组织织结构必必须体现现混合型型控股公公司的特特征，集集团公司司既要完完善其战战略管理理、投资资管理、资资本运营营的功能能，又要要担负起起业务运运
13、作管理理的经营营责任。二、中国某某集团公公司法人人治理结结构根据国务务院关于于组建中中国北方方机车车车辆工业业集团公公司有关关问题的的批复与与中国国北方机机车车辆辆工业集集团公司司章程，中中国某集集团公司司实行总总经理负负责制，国国务院向向中国某某集团公公司派出出国有重重点大型型企业监监事会，对对其国有有资产保保值增值值状况实实施监督督。因此此，中国国某集团团公司法法人治理理结构由由三部分分组成：国家有有关部委委代表国国务院行行使出资资者的权权利；集集团公司司总经理理层是集集团公司司的经营营决策与与管理机机构，负负责授权权国有资资产的运运营；监监事会代代表国家家对某集集团国有有资产保保值增值值
14、状况实实施监督督。（一）出资资者代表表国务院是中中国某集集团公司司的出资资者，授授权有关关部门依依法行使使出资者者权利。其其中，集集团公司司领导班班子和领领导人员员由中央央企业工工委管理理；资产产管理及及有关的的财务关关系由财财政部负负责；其其他关系系依照中中共中央央办公厅厅、国务务院办公公厅关于于印发中中央党政政机关与与所办经经济实体体和管理理的直属属企业脱脱钩的有有关配套套文件的的通知（中中办发1999988号）精精神办理理。（二）总经经理层中国某集团团公司实实行总经经理负责责制。集集团公司司总经理理、副总总经理、总总会计师师由中央央企业工工委任命命或聘任任。总经经理办公公会是中中国某集集
15、团公司司的最高高决策机机构。总总经理办办公会由由总经理理、副总总经理、总总会计师师组成。根据总经理理负责制制的安排排，总经经理办公公会决策策机制实实行民主主集中制制，即集集团公司司重大决决策事项项经总经经理办公公会研究究讨论后后由总经经理决定定。为了提高决决策效率率，建议议在总经经理办公公会的基基础上将将集团公公司各事事业部部部长以及及集团公公司任命命的总经经济师、总总工程师师等高级级管理人人员吸纳纳进来，成成立总经经理办公公会扩大大会议，作作为集团团公司的的决策与与管理机机构。集集团公司司重大人人事决策策由总经经理办公公会讨论论决定，其其它重大大决策一一般由集集团公司司总经理理办公会会扩大会
16、会议讨论论决定。总经理办公公会的主主要职责责是：（1）决定定集团发发展战略略、中长长期规划划及集团团公司经经营方针针、年度度经营计计划；（2）决定定集团公公司资本本运营方方针、资资产经营营方式、重重大投资资方案和和重大融融资方案案，以及及子公司司重大投投融资、资资产重组组、并购购、重要要资产转转让、大大额借贷贷、重大大信用担担保等事事项；（3）决定定集团公公司重大大投资计计划与投投资方案案；（4）决定定集团公公司组织织机构与与集团基基本管理理制度；（5）决定定集团公公司产业业结构调调整、管管理体制制改革方方案；（6）聘任任、解聘聘集团公公司主要要管理人人员（副副总师、职职能部门门负责人人、事业
17、业部负责责人）、全全子公司司领导成成员与财财务负责责人、控控股子公公司产权权代表、董董事、监监事，并并决定其其报酬相相关事项项；（7）决定定集团公公司年度度经营计计划与财财务预算算决算；（8）决定定集团公公司与子子公司利利润分配配方案与与弥补亏亏损方案案；（9）决定定集团公公司、子子公司注注册资本本增加或或减少方方案；（10）决决定集团团公司、子子公司合合并、分分立、变变更、解解散和债债券发行行、股票票上市等等方案或或事宜。（11）决决定其他他重大事事项。（三）监事事会中国某集团团公司监监事会由由国务院院派出，按按照国国有企业业监事会会暂行条条例对对中国某某集团公公司国有有资产保保值增值值状况
18、实实施监督督。三、中国某某集团公公司总部部组织机机构根据中国国北方机机车车辆辆工业集集团公司司重组设设计方案案，中中国某集集团公司司实行事事业部制制。集团团公司总总部分别别设立若若干委员员会与职职能部门门，协助助集团公公司领导导层进行行决策与与管理。事事业部设设立若干干部门，负负责具体体业务单单元的经经营管理理与改制制重组工工作。（一）委员员会集团公司设设立战略略与投资资委员会会、人力力资源委委员会、审审计委员员会、技技术委员员会、预预算委员员会，作作为集团团公司领领导层的的参谋咨咨询机构构，协助助集团公公司领导导层决策策与管理理。各委委员会为为非常设设机构，委委员由集集团内部部人员与与外出专
19、专家兼任任。1、 战略与投资资委员会会战略与投资资委员会会是总经经理办公公会下设设的议事事机构，在在总经理理的领导导下开展展工作，向向总经理理负责，研研究集团团发展战战略与重重大投资资事项。战略与投资资委员会会主任由由主管战战略与投投资的副副总经理理担任，委委员构成成中包括括部分外外聘战略略管理、投投资等方方面的专专家。集集团公司司战略规规划部为为战略与与投资委委员会的的办事机机构，负负责承办办战略与与投资委委员会的的有关具具体事务务。战略略与投资资委员会会的主要要职责是是：（1） 组织开展集集团重大大战略问问题的研研究，就就集团发发展战略略相关问问题向总总经理办办公会决决策提供供参谋意意见；
20、（2） 组织跟踪研研究国内内外宏观观经济政政策、行行业发展展态势、主主要竞争争者的战战略动向向，结合合集团的的发展向向总经理理办公会会提出有有关集团团发展战战略、经经营方针针政策、体体制改革革等重大大问题提提出建议议；（3） 调查和分析析集团有有关重大大战略与与措施的的执行情情况，向向总经理理办公会会提出改改进和调调整的建建议；（4） 研究讨论集集团经营营计划，就就相关问问题提出出建议；（5） 对集团公司司职能部部门、事事业部、子子公司拟拟订的有有关战略略规划、经经营计划划进行审审议并提提出具体体建议；（6） 组织集团重重大投资资项目的的可行性性研究，就就重大投投资项目目实施方方案进行行审议，
21、并并提出相相关建议议；（7） 审议集团资资产重组组、管理理体制改改革方案案；（8） 完成总经理理办公会会交办的的其他相相关事项项。2、 人力资源委委员会人力资源委委员会是是总经理理办公会会下设的的人力资资源议事事机构，负负责对集集团公司司职能部部门、事事业部、子子公司的的主要管管理人员员的聘任任、解聘聘提出建建议，研研究拟订订集团薪薪酬计划划及预算算、集团团公司所所管理的的人员业业绩考核核办法，审审查集团团公司所所管人员员的业绩绩考核结结果，审审查员工工薪酬分分配和高高级管理理人员（主主要指集集团公司司领导、事事业部部部长、副副部长，集集团公司司职能部部门正副副职、子子公司总总经理、副副总经理
22、理、财务务负责人人等，以以下所指指基本相相同）薪薪酬激励励预算的的执行情情况。人力资源委委员会主主任由集集团公司司主管人人力资源源的副总总经理担担任，委委员构成成中包括括部分外外聘人力力资源管管理专家家。集团团公司人人力资源源管理部部为人力力资源委委员会的的办事机机构，负负责承办办人力资资源委员员会的有有关具体体事务。人力资源委委员会的的主要职职责是：（1） 对集团公司司职能部部门负责责人、事事业部负负责人、子子公司负负责人或或董事、监监事的选选拔、聘聘任、解解聘提出出具体建建议；（2） 研究讨论集集团薪酬酬分配和和激励的的总体方方案；（3） 研究讨论集集团年度度薪酬计计划及预预算（集集团员工
23、工和高级级管理人人员的薪薪酬结构构及水平平）；（4） 研究讨论集集团绩效效考核评评价体系系；（5） 负责审查核核定员工工薪酬分分配和高高级管理理人员薪薪酬激励励的预算算执行情情况；（6） 研究讨论集集团人力力资源培培训计划划，指导导相关培培训工作作；（7） 完成总经理理办公会会交办的的有关人人力资源源管理的的其它工工作。3、 审计委员会会：审计委员会会是总经经理办公公会下设设的监督督机构，向向总经理理负责并并报告工工作，代代表总经经理监督督财务报报告过程程和内部部控制，以以保证财财务报告告的可信信性和集集团各项项活动的的合规性性。审计委员会会主任由由集团公公司主管管审计的的副总经经理担任任，委
24、员员构成中中有部分分外聘财财务管理理专家。集集团公司司审计部部为审计计委员会会的办事事机构，负负责承办办审计委委员会的的有关具具体事务务。审计委员会会的主要要职责是是：（1） 对集团公司司及子公公司选择择会计师师事务所所提出建建议；（2） 在子公司、事事业部、集集团期中中和年度度财务报报告提交交总经理理办公会会审议之之前进行行复审；（3） 复核独立注注册会计计师出具具的报告告；（4） 检查集团的的内部控控制制度度及执行行情况；（5） 指导集团内内部审计计部门的的工作；（6） 审核集团内内部审计计工作计计划；（7） 听取集团内内部审计计部门汇汇报，解解决提出出的问题题；（8） 为集团内部部审计部
25、部门开展展工作提提供必要要的资源源、政策策等方面面的支持持4、 技术委员会会技术委员会会是总经经理办公公会下设设的技术术咨询机机构，向向总经理理负责并并报告工工作。技术委员会会主任由由集团公公司主管管研发的的副总经经理担任任，委员员构成中中有部分分外聘技技术专家家。集团团公司战战略规划划部为技技术委员员会的办办事机构构，负责责承办技技术委员员会的有有关具体体事务。技术委员会会的主要要职责是是：（1） 组织跟踪研研究国内内外技术术发展动动向，结结合集团团的发展展向总经经理办公公会就有有关集团团研发战战略、研研发体系系的建设设与研发发体系改改革等重重大问题题提出建建议；（2） 审议集团、各各事业部
26、部、子公公司科研研计划，就就相关问问题提出出建议；（3） 组织开展集集团重大大技术问问题的研研究，就就相关问问题向总总经理办办公会提提供决策策参谋意意见；（4） 调查和分析析集团研研发计划划的执行行情况，向向总经理理办公会会提出改改进和调调整建议议；（5） 参与集团重重大投资资项目的的可行性性研究，审审议重大大投资项项目的实实施方案案，就相相关技术术问题提提出建议议；（6） 完成总经理理办公会会交办的的其他相相关事项项。5、 预算委员会会预算委员会会是在总总经理办办公会下下设的集集团预算算管理机机构，向向总经理理负责并并报告工工作。预算委员会会主任由由主管财财务的副副总经理理（总会会计师）担担
27、任，委委员构成成中有部部分外聘聘财务管管理专家家。集团团公司财财务部为为委员会会的办事事机构，负负责承办办预算委委员会的的有关具具体事务务。预算委员会会的主要要职责是是：（1） 就集团预算算目标、预预算政策策、预算算管理程程序、预预算的编编制方法法等提出出建议；（2） 指导集团财财务预算算的编制制工作；（3） 审议集团、事事业部、子子公司财财务预算算并提出出建议；（4） 指导、监督督集团财财务预算算的执行行与实施施，并负负责相关关协调工工作；（5） 跟踪分析集集团财务务预算的的执行情情况，并并就相关关问题向向总经理理办公会会提出建建议；（6） 就集团财务务预算的的调整提提出具体体建议；（7）
28、参与集团绩绩效考核核、薪酬酬分配与与激励办办法的制制订工作作，并就就相关问问题提出出建议；（8） 参与集团的的绩效考考核工作作；（9） 负责集团各各单位之之间预算算纠纷的的仲裁。（二）总部部职能部部门集团公司总总部设立立总经理理办公室室、战略略规划部部、资产产管理部部、财务务部、审审计部、人人力资源源管理部部、企业业文化部部，承担担集团相相关管理理职能。1、总经理理办公室室总经理办公公室负责责集团公公司的行行政管理理、法律律事务以以及信息息系统管管理等工工作。主主要职责责是：（1） 安排总经理理办公会会并负责责议定事事项的督督办工作作；（2） 负责集团公公司领导导日常事事务；（3） 集团公司文
29、文件处理理工作；（4） 协调集团公公司各部部门工作作；（5） 负责集团公公司法律律事务；（6） 负责集团公公司信息息平台的的建设与与维护；（7） 管理集团公公司行政政设施。2、战略规规划部战略规划部部是集团团战略管管理部门门，并承承担集团团公司重重大投资资项目研研究论证证等工作作。主要要职责如如下：（1） 组织研究拟拟订集团团发展战战略与中中长期战战略规划划，并指指导实施施；（2） 组织集团重重大投资资项目的的研究论论证工作作；（3） 拟订集团重重大投资资方案并并监督实实施；（4） 组织编制集集团年度度经营计计划并监监督实施施；（5） 跟踪研究宏宏观经济济政策、行行业发展展态势、主主要竞争争者
30、发展展动向，为为领导决决策提供供依据。3、资产管管理部资产管理部部是集团团资产管管理的职职能部门门，主要要职能如如下：（1） 负责集团公公司及所所属子公公司资产产的监控控与管理理工作；（2） 拟订集团重重组、并并购、改改制方案案并监督督实施；（3） 负责集团重重大资产产的转让让与处置置；（4） 管理集团对对外投资资；（5） 拟订集团组组织机构构的调整整方案；（6） 组织拟订并并修改集集团基本本管理制制度；（7） 审核集团重重大合同同。4、人力资资源部人力资源部部负责集集团的人人力资源源管理工工作。人人力资源源部主要要职责如如下：（1） 编制集团人人力资源源规划与与年度人人力资源源需求计计划并组
31、组织实施施；（2） 组织制订集集团薪酬酬与激励励制度并并组织实实施；（3） 组织制订集集团绩效效考核体体系，并并负责集集团高级级管理人人员（职职能部门门负责人人、事业业部负责责人、子子公司负负责人等等）与集集团公司司总部管管理人员员的考核核工作；（4） 制订集团人人才招聘聘政策并并负责相相关工作作；（5） 制订集团培培训计划划并组织织实施；（6） 制订集团富富余人员员分流政政策与人人员分流流计划，指指导子公公司精简简人员；（7） 负责集团公公司定岗岗定编工工作；（8） 组织集团技技术职称称的评聘聘工作；（9） 负责集团后后备干部部的选拔拔与培养养；（10） 负责集团公公司人事事档案管管理；（1
32、1） 指导子公司司人力资资源管理理工作。5、财务部部财务部负责责集团财财务管理理工作。财财务部的的主要职职责是：（1） 制订集团财财务管理理制度并并指导、监监督实施施；（2） 负责集团会会计核算算工作；（3） 负责集团财财务预算算管理；（4） 定期开展集集团财务务分析，向向集团公公司领导导与相关关部门提提供管理理支持；（5） 负责集团筹筹资、投投资等相相关事宜宜；（6） 负责集团税税务筹划划工作；（7） 负责集团财财务信息息系统的的管理；（8） 审核集团重重大抵押押担保事事项；（9） 负责集团统统计工作作。6、审计部部审计部是集集团公司司的监督督部门，负负责监督督集团财财务体系系的正常常运转与
33、与经营活活动的正正常运营营。审计计部的主主要职责责如下：（1） 制订集团审审计制度度并监督督实施；（2） 审查、稽核核集团公公司及子子公司的的财务状状况；（3） 对集团重大大事项进进行专项项审计；（4） 对经营者进进行定期期或离任任审计；（5） 针对审计过过程中出出现的问问题提出出整改建建议报集集团公司司领导，并并监督整整改情况况。7、企业文文化部（1） 负责集团CCIS系系统的搭搭建与推推广工作作；（2） 负责集团公公司政策策宣传；（3） 负责集团对对外宣传传报道；（4） 负责集团内内部宣传传刊物编编辑工作作；（5） 策划组织集集团重大大公关活活动；（6） 负责集团品品牌的宣宣传与管管理等。
34、四、中国某某集团公公司事业业部组织织机构事业部制是是一种适适用于大大型企业业的现代代管理体体制，一一般实行行财务集集权、管管理分权权的运作作方式。事事业部一一般是大大型企业业内部按按产品划划分并实实行单独独核算的的利润责责任中心心、经营营责任中中心和分分权管理理中心。事事业部原原则上定定性为非非法人的的经营管管理单位位，也可可以视实实际需要要对外设设立为独独立的公公司法人人，对内内仍作为为母公司司的一个个事业部部。根据某集团团的实际际情况，某某集团设设立事业业部的主主要目的的有两个个：一是是为适应应集团资资产规模模大、组组织结构构散、管管理幅度度宽的特特点，二二是为了了更有效效地推进进集团的的
35、战略性性结构调调整和集集约化经经营。因因此，事事业部的的根本任任务是管管好业务务经营，推推进改制制重组。与与其功能能定位相相适应，事事业部在在重组改改制完成成之前的的较长时时期内，其其组织应应定位于于非法人人组织，不不独立承承担民事事责任，其其对外经经营活动动和对内内重组活活动，经经集团公公司授权权后，以以集团公公司的名名义进行行。根据中国国北方机机车车辆辆工业集集团公司司重组设设计方案案，集集团公司司设立机机车、客客车、货货车与配配件四个个事业部部。各事事业部是是集团公公司的分分支机构构和组成成部分，体体现集团团公司功功能的延延伸，事事业部代代表集团团公司对对划定范范围内的的企业群群实行分分
36、权管理理，分担担集团公公司的责责任，分分享集团团公司的的权利。在在重组改改制阶段段，事业业部主要要负责本本业务单单元的经经营管理理以及重重组改制制工作。事业部实行行部长负负责制，部部长对所所辖范围围内向集集团公司司承担下下列职责责：（1）对战战略发展展负责。落落实集团团公司战战略规划划的分解解项目，并并通过本本事业部部发展规规划的滚滚动实施施，保证证本事业业部的战战略发展展，支撑撑集团战战略目标标的实现现。（2）对资资产保全全负责。保保证本事事业部所所辖国有有资产的的完整和和完好，完完成集团团公司分分解下达达的国有有资产保保值增值值的指标标。（3）对市市场拓展展负责。使使本事业业部所辖辖企业的
37、的销售额额不断增增长，市市场占有有率不断断提高。（4）对经经营损益益负责。不不断提高高本事业业部的经经济运行行质量，完完成集团团分解下下达的利利润指标标、其他他效益指指标和各各项经营营目标。（5）对人人才开发发负责。不不断培养养经营管管理人才才，为集集团公司司积蓄和和提供人人才资源源。（6）对改改革、稳稳定负责责。在不不断深化化改革、加加强管理理和谋求求发展的的同时，努努力保持持本事业业部经营营秩序的的稳定，认认真督察察本事业业部所辖辖企业经经营者依依法经营营。各事业部管管辖范围围及机构构设置如如下：（一）机车车事业部部机车事业部部负责大大连机车车车辆厂厂、大同同机车厂厂、北京京二七机机车厂、
38、大大连内燃燃机车研研究所、兰兰州机车车厂以及及太原机机车车辆辆厂电力力修理单单元的经经营管理理与改制制重组工工作。机车事业部部设立企企业管理理部、财财务部、行行政办公公室、改改制办公公室、技技术部、市市场部等等六个职职能部门门。机车车事业部部职能部部门主要要职责：1、企业管管理部（1） 根据集团战战略制订订事业部部发展规规划并组组织实施施；（2） 制订事业部部年度经经营计划划并监督督实施；（3） 组织子公司司的绩效效评价工工作；（4） 参与事业部部重大投投资项目目的研究究论证，监监督事业业部重大大投资项项目的具具体实施施；（5） 负责制订事事业部管管理制度度；（6） 审核子公司司重大合合同；（
39、7） 负责事业部部资产管管理工作作等。2、财务部部（1） 负责事业部部会计核核算工作作；（2） 根据集团公公司经营营计划与与财务预预算编制制事业部部财务预预算，并并监督实实施；（3） 负责事业部部、子公公司财务务分析与与评价，参参与子公公司业务务考核；（4） 检查、监督督子公司司财务制制度执行行情况；（5） 参与事业部部重大筹筹资、投投资活动动；（6） 审核子公司司重大抵抵押担保保事项；（7） 监督子公司司重大投投资执行行情况等等。3、行政办办公室（1） 负责事业部部行政事事务管理理；（2） 负责事业部部人力资资源管理理；（3） 负责事业部部信息管管理；（4） 负责事业部部相关法法律事务务管理
40、；（5） 协调事业部部各单位位之间的的关系。4、技术部部（1） 制订事业部部科研计计划并监监督实施施；（2） 负责事业部部重大科科研项目目的立项项、评审审与鉴定定工作；（3） 负责重大技技术标准准的制订订与修改改；（4） 协调事业部部各单位位研发与与生产方方面的关关系；（5） 负责相关科科研信息息的收集集、整理理工作。5、市场部部（1） 负责市场信信息的收收集、整整理与反反馈；（2） 组织进行市市场调查查研究与与市场预预测；（3） 组织制订事事业部营营销战略略、年度度营销计计划并组组织实施施；（4） 负责事业部部统一营营销网络络的搭建建与管理理；（5） 组织铁道系系统招投投标，协协调重要要关系
41、；（6） 协调子公司司之间的的营销工工作。6、改制办办公室（1） 根据集团部部署制订订事业部部重组改改制方案案；（2） 指导成员企企业进行行改制；（3） 负责股份有有限公司司的筹建建工作等等。机车事业部部组织机机构图如如下所示示：机车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部改制办公室研发中心大连厂大同厂兰州厂二七厂太原电修大连所机车事业部部设立研研发中心心，作为为集团的的机车技技术的研研发平台台，主要要从事内内燃机车车与电力力机车的的应用技技术研究究，为事事业部各各企业提提供技术术支持，以以解决集集团内部部重复研研究与应应用技术术研究薄薄弱的问问题。（二）客车车事业部部客车事业部部负责长长
42、春客车车厂、唐唐山机车车车辆厂厂、长春春机车厂厂的经营营管理与与改制重重组工作作。客车事业部部设立企企业管理理部、财财务部、行行政办公公室、改改制办公公室、技技术部、市市场部等等六个职职能部门门。客车事业部部职能部部门主要要职责：1、企业管管理部（1） 根据集团战战略制订订事业部部发展规规划并组组织实施施；（2） 制订事业部部年度经经营计划划并监督督实施；（3） 组织子公司司的绩效效评价工工作；（4） 参与事业部部重大投投资项目目的研究究论证，监监督事业业部重大大投资项项目的具具体实施施；（5） 负责制订事事业部管管理制度度；（6） 审核子公司司重大合合同；（7） 负责事业部部资产管管理工作作
43、等。2、财务部部（1） 负责事业部部会计核核算工作作；（2） 根据集团公公司经营营计划与与财务预预算编制制事业部部财务预预算，并并监督实实施；（3） 负责事业部部、子公公司财务务分析与与评价，参参与子公公司业务务考核；（4） 检查、监督督子公司司财务制制度执行行情况；（5） 参与事业部部重大筹筹资、投投资活动动；（6） 审核子公司司重大抵抵押担保保事项；（7） 监督子公司司重大投投资执行行情况等等。3、行政办办公室（1） 负责事业部部行政事事务管理理；（2） 负责事业部部人力资资源管理理；（3） 负责事业部部信息管管理；（4） 负责事业部部相关法法律事务务管理；（5） 协调事业部部各单位位之间
44、的的关系。4、技术部部（1） 制订事业部部科研计计划并监监督实施施；（2） 负责事业部部重大科科研项目目的立项项、评审审与鉴定定工作；（3） 负责重大技技术标准准的制订订与修改改；（4） 协调事业部部各单位位研发与与生产方方面的关关系；（5） 负责相关科科研信息息的收集集、整理理工作。5、市场部部（1） 负责市场信信息的收收集、整整理与反反馈；（2） 组织进行市市场调查查研究与与市场预预测；（3） 组织制订事事业部营营销战略略、年度度营销计计划并组组织实施施；（4） 负责事业部部统一营营销网络络的搭建建与管理理；（5） 组织铁道系系统招投投标，协协调重要要关系；（6） 协调子公司司之间的的营销
45、工工作。6、改制办办公室（1） 根据集团部部署制订订事业部部重组改改制方案案；（2） 指导成员企企业进行行改制；（3） 负责股份有有限公司司的筹建建工作等等。客车事业部部组织机机构图如如下所示示：客车事业部市场部技术部企业管理部行政办公室财务部研发中心长客厂唐山厂长机厂改制办公室客车事业部部设立研研发中心心，作为为集团的的客车技技术的研研发平台台，主要要从事客客车应用用技术研研究，为为事业部部各企业业提供技技术支持持，以解解决集团团内部重重复研究究与应用用技术研研究薄弱弱的问题题。（三）货车车事业部部货车事业部部负责齐齐齐哈尔尔铁路车车辆（集集团）有有限责任任公司、西西安车辆辆厂、济济南机车车
46、车辆厂厂、沈阳阳机车车车辆厂、哈哈尔滨车车辆厂、太太原机车车车辆厂厂货车单单元的经经营管理理与改制制重组工工作。货车事业部部设立企企业管理理部、财财务部、行行政办公公室、改改制办公公室、技技术部、市市场部等等六个职职能部门门。货车事业部部职能部部门主要要职责：1、企业管管理部（1） 根据集团战战略制订订事业部部发展规规划并组组织实施施；（2） 制订事业部部年度经经营计划划并监督督实施；（3） 组织子公司司的绩效效评价工工作；（4） 参与事业部部重大投投资项目目的研究究论证，监监督事业业部重大大投资项项目的具具体实施施；（5） 负责制订事事业部管管理制度度；（6） 审核子公司司重大合合同；（7） 负责事业部部资产管管理工作作等。2、财务部部（1） 负责事业部部会计核核算工作作；（2） 根据集团公公司经营营计划与与财务预预算编制制事业部部财务预预算，并并监督实实施；（3） 负责事业部部、子公公司财务务分析与与评价，参参与子公公司业务务考核；（4） 检查、监督督子公司司财务制制度执行行情况；（5） 参与事业部部重大筹筹资、投投资活动动；（6） 审核子公司司重大抵抵押担保保事项；（7