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1、第四章 MRP采购管理案例1：国内某家大型成成套设备制造造商的生产主主管谈到该企企业生产过程程时，提出存存在以下问题题。“我们制造的零零部件中超过过50的都都得延期完工工。这样必然然会延误最后后交货期。” “我们们得为那些延延期交货的产产品和未完工工的产品提供供更多地方存存放。” “我们们不得不延长长计划准备期期，生产车间间、总装车间间、辅助生产产部门必须提提前6周安排排生产计划和和进行生产准准备。” “总装装车间经常等等待，无人知知道何时能完完工交货。客客户等得不耐耐烦，开始录录消定单。”这家企业为了使使生产线不至至于停产，尽尽量提前生产产一些零部件件，以备急需需。库房里很很快就堆满了了各种
2、零部件件。企业的生生产资金奇缺缺。会计师发发现他们的流流动资金在半半年中从50000万元急急剧增加到88000万元元。他们大约有200多套产品在在不同的生产产线上同时生生产，总装这这些产品需要要的零部件，大大部分已经备备好，但是因因为都缺少一一二个小部件件，所以还未未完工。提前个多月加加班生产出来来的零部件，由由于生产中暂暂时不将要，只只得再存入生生产库中，之之所以加班突突击把它们生生产出来，是是因为它们个个缺件表中，属属于已经误期期的零件，实实际上总装急急需的零部件件只是其中的的很少一部分分。尽管他们们知道加班生生产出来的的的并非都是急急需的，但他他们不知道急急需的是什么么，除非在总总装线上
3、已经经发现的缺件件。等列他们们知道急需的的是什么的时时候，已经对对最后交货期期产生了影响响。“因为长期加班班突击，生产产工人极度疲疲劳。产品质质量不稳定，生生产设备过了了维修期而无无法安排计划划维修。带病病运转的设备备大量增加，维维修工人必须须增加。”结果常常是这样样的：企业的经理得到到报告，他们们的生产能力力不够还需需要增加新的的生产设备；流动资金短短缺，需要追追加更多的资资金：库房不不够，需要新新建库房；生生产人员短缺缺，需要增加加熟练生产工工人；某某定定单又得推迟迟交货，因延延误交货期，客客属取消了定定货计划。这种问题不仅仅仅是存在于中中国的制造业业企业，就连连制造业发达达的美国也存存在
4、同样的问问题。在我们的印象中中，美国的大大型制造企业业似乎都有雄雄厚的经济实实力和高效的的运作体系，怎怎么可能会出出现这样的问问题?二战以后，美国国的制造企业业称雄世界。但但到70年代代末，这个国国家的制造企企业面临一种种空前的危机机，他们在一一系列的市场场竞争中败给给了日本！这这里可以列出出美国制造企企业的一系列列的败仗：日本人买下了洛洛克菲勒中心心；日本人买买下了CBSS公司（美国哥伦比比亚广播公司司）。在造船船、钢铁、机机械、晶体管管 收音机机、电视机、录录像机、集成成电路中的内内存条等方面面，日本人均均占了上风。甚至在美国人最最为自豪的汽汽车工业方而而，日本也成成为世界第一一（1973
5、3年起，日本本的汽车出口口量一直居于于世界第一位位，19799年日本出口口美国的汽车车产量占日本本全年汽车产产量的45%，19800年日本成为为世界汽车工工业王国，该该年度日本汽汽车产量为11，117万万辆，而美国国只有7700万辆，19983年日本本汽车产量稳稳定在1，1111万辆，11984年在在美国的日本本汽车有1880万辆以上上，而美国在在日本的汽车车只有2，4400辆）。美国人最为注重重的微电子行行业，也不得得不求助于政政府的贸易保保护(19881年日本在在微电子芯片片产量上超过过了美国。)INTEL公司司是美国最好好的集成电路路生产商，在在与日本NEEC公司的竞竞争中被迫退退出其最
6、盈利利的内存芯片片的生产，而而内存芯片本本来是INTTEL发明并并首先推向市市场的。美国解决问题的的方案：1 在早期，他们采采用优先级法法则来控制生生产活动。比比如从工序时时间出发，把把工序时间中中最少的松弛弛时间、最早早交货时间等等参数，输入入计算机中进进行车间作业业模拟，以观观察哪一种方方案最好。2 60年代，许多多企业曾尝试试采用“车间作业管管理系统” 以期提高高车间能力的的利用率，解解决“车间并没有有完成应该完完成的任务”、“车间设备工工时利用率不不高”、“车间作业负负荷不均衡”、“车间能力不不够”等问题。3 车间作业负荷平平衡及优化系系统。在一段段时间内，许许多企业自己己尝试开发实实
7、施一种旨在在更好地利用用车间能力负负荷的应用系系统。这种系系统通过修改改计划日期以以保证均衡生生产。4 物料统管：即把把物料采购、生生产控制、库库存控制和其其他物料管理理功能集中起起来，形成个统管理的组织织形式，作为为上面所分析析问题的解决决方案。后来的实践证明明，这些方案案都无法达到到预期的目标标。原因在于于这些方案的的设计者没有有真正认识到到：出现问题题的根源在于于这些企业的的计划问题。绝大多数用来解解决生产控制制问题的方法法，都没有考考虑到真正的的问题是计划划问题。1采用优先级级法则来控制制生产活动的的人们竞没有有想到。在模模拟中使用的的交货时间到到底是否有效效?如果交货货时间并不真真正
8、反映需求求日期，这种种模拟还有什什么意义。2些企业采采用“生产作业管管理系统”，是因“车间并没有有完成应该完完成的任务”、“车间设备工工时利用率不不高”、“车间作业负负荷不均衡”、“车间能力不不够”等表向现象象误导了人们们；实际上，这这些问题并非非是车间工作作人员的问题题，而是因为为计划安排无无效，他们根根本不知道什什么是应该完完成的任务。3采用“车间间作业负荷平平衡及优化系系统”的人们在实实践中发现，该该系统所依据据的是不准确确的计划日期期。4物料统管的的方案是必要要的。这种解解决方案使采采购人员、生生产控制人员员、库存控制制人员一起工工作，而不是是相互扯皮，有有利于解决物物流过程的衔衔接问
9、题。但但是如果没有有有效的生产产计划作保证证，这种方案案只是治标而而不治本。无效计划的影响响：美国人发现无效效的计划安排排是使得美国国的制造企业业竞争力下降降的原因。无效的计划安排排常常表现为为加班生产赶赶进度。经常常性的加班使使得工人的工工作效率下降降，影响设备备的正常维修修和保养造成成设备故障率率增加。如果计划安排是是无效的，那那么采购人员员就常常是在在一种紧张的的气氛中工作作。由于采购购紧缺物料是是被动被迫的的，必须马上上完成任务，这这样会使工作作人员忽视经经济效果评价价、价格判断断、签订供货货协议以及与与工程设计人人员合作使产产品符合企业业控制标准等等工作。当计划不能有效效运行时，采采
10、购和退货方方面的交通运运输费与定货货费也会增加加。计划失效的原因因：为什么企业会出出现计划无效效的问题？不不断变化的环环境使计划的的编制极为复复杂和困难。所有在企业中编编制过计划的的人们都可能能体会到，编编制企业生产产作业计划最最困难的问题题是复杂多变变的环境!特特别是产品结结构比较复杂杂的离散制造造企业，其生生产计划必须须在企业内安安排生产数以以千百计的项项目或从企业业外采购数以以千计的不同同种类的零部部件、原材料料或最终产品品等。他们编制计划的的依据主要有有两个：一是是市场预测，二二是客户定货货合同。在许多企业，生生产计划的编编制是从市场场预测开始的的。他们般根据本企企业过去的统统计数字，
11、再再考虑一些现现在变动的因因素，最后通通过臆想的系系数来调整，得得出其市场预预测的结果。问问题是这些市市场预测是很很难准确的，实实际执行的结结果又会与原原来预期的结结果产生越来来越大的偏差差。例如某项项作业被遗漏漏了、被提前前了或推后了了。客户需要要提前交货等等。人们常常常会在生产现现场看到某些些紧急下达的的作业指令，其其他计划中的的作业必须让让位于这些紧紧急作业。原原定计划会被被打乱。进而而导致更多的的紧急作业。另外有很多企业业是依据客户户合同编制生生产作业计划划的。因此他他们不会遇到到预测不准的的问题，只需需要根据销售售部门已经落落实的客户定定货合同展开开生产作业计计划即可。但但实际上这样
12、样编制出来的的生产计划在在执行过程中中，仍然会有有问题。例如如，客户修改改了产品规格格，要求提前前交货，已经经发出的采购购定单不能按按期交货，供供应商要改变变规格等问题题，都会使原原定计划失效效。为了解决无效计计划问题，美美国制造业采采用了MRPP作为解决问问题的方案。第一节 生产企业采购一、 生产企业人工采采购计划系统统 企业生产系统是是一个复杂系系统。一个产产品由多个零零部件构成，每每个零部件又又有多个零部部件、多道加加工工序，不不同的零部件件和工序又构构成了不同的的生产车间。一一个完整的产产品，有成千千上万个零部部件。这些不不同的生产车车间、不同的的生产工序生生产出来的零零部件又要按按一
13、定的时间间进度、一定定的比例关系系统一装配成成个一个完整整的产品。装装配生产线一一运转起来，各各个零部件只只要有一个到到不了位，产产品就装配不不成。因此从从产品到零部部件、再到原原材料，从总总装车间到各各个分装车间间、再到各个个仓库，整个个企业的生产产需要有一个个庞大、精确确的计划，包包括生产计划划和采购计划划，才能把不不同空间、不不同时间的零零部件有条不不紊地进行生生产和装配，按按时按量地组组织到总装配配线上来，最最后装配成合合格的产品。装配所需要的零零部件以及生生产过程中所所需要的零部部件不一定都都是自己生产产的，有相当当一部分要从从外面企业采采购进来。由由于品种多而而杂，靠人工工制订采购
14、计计划，一是工工作量大，需需要许多人参参与做计划；即使这样，也也常常是顾此此失被，常常常是采购了这这个产品，忘忘了那一个。而而且由于计划划人员多、相相互之间协调调难度大，有有的产品重复复采购，有的的产品没人采采购。造成有有的产品严重重库存积压、有有的产品却缺缺货，一方面面花费了很高高的库存成本本，一方面又又影响了装配配线的正常运运转。某大型电讯企业业在一段时间间内就出现了了这种情况。为为了支持庞大大的生产系统统的正常生产产，企业建立立了一个庞大大的高层立体体仓库，有许许多的货位。又又建立了一个个庞大的采购购计划小组，制制订采购计划划，并且实施施采购。采购购进来的各种种各样的电子子器件和配件件，
15、存放在各各个货位中。但但是运行起来来之后，发现现有的货位堆堆得满满的，有有的产品在需需要装配的时时候，却找不不着存货，严严重影响了正正常的生产。于于是这个企业业下决心改变变这种混乱局局面、改变它它的人工采购购计划系统。他他们引进、采采用MRP系系统，用计算算机制订采购购计划。由于于计算机处理理速度快、计计划精细、不不出差错，所所作出的采购购计划交给采采购人员去实实施，企业终终于迅速扭转转了以前用人人工采购计划划系统出现的的被动局面。二、 生产企业MRPP采购计划系系统MRP本来是生生产企业用来来制订物料需需求计划、进进行生产管理理的一个应用用软件。它不不但可以制订订出企业的物物料投产计划划，还
16、可以用用来制订外购购件的采购计计划，非常适适合于在加工工、制造、装装配企业中使使用，配合使使用计算机，MMRP可以迅迅速制订出比比较详细复杂杂的生产计划划和采购计划划。因此许多多大型的企业业，都把使用用MRP作为为自己坚定不不移的目标。切实按照其制订订的计划去执执行，既可以以保证产品在在装配时不发发生缺货、保保障企业生产产的正常进行行，而且保证证采购的产品品库存量不高高也不低、刚刚好可以满足足生产计划规规定的需要，不不会造成库存存积压，也不不会造成缺货货。并且使得得库存管理井井井有条，节节省保管费用用，节省计划划人员。第二节 MRP基本介绍绍一、传统订货点点方法的缺点点与mrp的的提出二、MR
17、P的思思想原理MRP应用的目目的之一是进进行库存的控控制和管理。按按需求的类型型可以将库存存问题分成两两种，独立性性需求和相关关性需求。 独立性性需求是指将将要被消费者者消费或使用用的制成品的的库存，如自自行车生产企企业的自行车车的库存。制制成品需求的的波动受市场场条件的影响响，而不受其其他库存品的的影响。这类类库存问题往往往建立在对对外部需求预预测的基础上上，通过一些些库存模型的的分析，制定定相应的库存存政策来对库库存进行管理理，如什么时时候订货、订订多少。如何何对库存品进进行分类等等等。 相关性需需求库存是指指将被用来制制造最终产品品的材料或零零部件的库存存。自行车生生产企业为了了生产自行
18、车车还要保持很很多种原材料料或零部件的的库存。如车车把、车梁、车车轮、车轴、车车条等。这些些物料的需求求彼此之间具具有一定的相相互关系。例例如一辆自行行车需要有两两个车轮，如如果生产10000辆自行行车，就需要要1000xx 220000个车轮轮。这些物料料的需求不需需要预测，只只有通过相互互之间的关系系来进行计算算。在这里白白行车称为父父项，车轮称称为子项(或或组件)。 20世世纪60年代代计算机应用用的普及和推推广， 人们可能应应用计算机制制定生产计划划，美国生产产管理和计算算机应用专家家首先提出了了物料需求计计划(Matteriall Requuiremeent Pllanninng)，
19、IBBM公司则首先在计计算机上实现现了MRP处处理。MRP基本的思思想原理是，由由主生产进度度计划(MPPS)和主产产品的层次结结构逐层逐个个地求出主产产品所有零部部件的出产时时间、出产数数量。把这个个计划叫做物物料需求计划划。其中，如如果零部件靠靠企业内部生生产，需要根根据各自的生生产时间长短短来提前安排排投产时间，形形成零部件投投产计划；如如果零部件需需要从企业外外部采购，则则要根据各自自的订货提前前期来确定提提前发出各自自订货的时间间、采购的数数量，形成采采购计划。确确实按照这些些投产计划进进行生产和按按照采购计划划进行采购，就就可以实现所所有零部件的的出产计划，从从而不仅能够够保证产品
20、的的交货期而而且还能够降降低原材料的的库存，减少少流动资金的的占用。第三节 MRP系统在计算机应用之之前，人工得得用613个星期期计算物料需需要量，因此此也只能按季季度订货。这这样的话，MMRP方法也也不见得比订订货点方法优优越。然而，应应用计算机之之后，情况就就不同了，计计算物料需求求量的时间被被缩短至12天，订贷贷周期短，订订货时间快，可可以由每季订订贷改为每月月了。因此，MMRP系统就就成为实现MMRP的手段段。MRP系统是一一个信息处理理系统，作为为一个信息系系统，应该有有输入，处理理，有输出。比比如一个中国国移动通信网网站中的话费费查询功能，需需要输入手机机号码和密码码，然后登陆陆系
21、统，用户户选择话费查查询业务，然然后系统输出出这个月的话话费详单！那那么这个系统统包括了用户户信息的输入入和功能选择择的输入，然然后系统进行行一系列操作作，作后向用用户输出需要要的信息。系系统的业务流流程如下。系统处理用户信息话费详单一个信息系统的的框架基本如如此，那么一一个MRP系系统也应该有有它的输入、输输出以及处理理过程。本节节将向大家简简单介绍一下下MRP系统统的输入、输输出和处理过过程。一、MRP的输输入物料需求计划的的依据是：1. MPS主生产计计划2. BOM物料清单单3. 库存信息他们的关系如下下：处理的问题需用的信息1.生产什么？生产多少？1.现实可行的的MPS2.需要用到什
22、什么？2.准确的BOOM3.已有什么？3.准确的库存存信息4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计计算结果MRP的输入有有三个文件：(一) 主生产进度计划划MPS(MMasterr Prodductioon Schhedulee)主生产进度计划划一般是主产产品的一个产产出时间进度度表。主产品是企业生生产的用以满满足市场需要要的最终产品品，一般是整整机或具有独独立使用价值值的零件、部部件、配件等等。不要把主主生产计划和和销售预测相相混淆，后者者反映的是一一种需求。主主产品一般是是独立需求产产品，靠市场场的订货合同同、订货单或或市场预测来来确定其未来来一段时间(一般是一年年)的总需求求量，包括需需求
23、数量、需需求时间等。这这些资料再根根据企业生产产能力状况经经过综合调配配平衡，把它它们具体分配配到各个时间间单位中去。这这就是主产品品出产进度计计划。这个主主产品出产进进度计划是MMRP系统最最主要的输入入信息，也是是MRP系统统运行的主要要依据。MPS的对象最终产品。 主生产计划划的计划对象象是生产规划划的产品系列列具体化后的的产品，通称称最终项目(end iitem)。主主生产计划中中的最终项目目可以是产品品、主要组件件、虚拟物料料单中的组件件，甚至可以以是产品结构构中最高层次次上的单个零零件。MPS的对象的的确定应遵循循满足最少项项目数的原则则。例如，电脑制造造公司可用零零配件来简化化M
24、PS的排排产。市场需需求的电脑型型号，可由若若干种不同的的零部件组合合而成，可选选择的零配件件包括：6种种P、44种主板、33种硬盘、33种软驱、22种光驱、33种内存、44种显示器、33种显卡、22种声卡、22种Modeem、5种机机箱电源。基基于这些不同同的选择，可可装配出的电电脑种类有66431036680种，但但主要的零配配件总共只有有6435种，零零配件的总数数比最终产品品的总数少得得多。显然，将将MP定在在比最终产品品(电脑)这这一层次低的的某一级(零零配件)比较较合理。经过过对装配过程程的分析，确确定只对这些些配件进行MMP的编制制，而对最后后生成的1003680种种可选产品，将
25、将根据客户的的订单来制订订最终装配计计划。主产品出产进度度计划来自企企业的年度生生产计划。年年度生产计划划覆盖的时间间长度一般是是一年，在中用552周来表示示。但是主产产品的出产进进度计划可以以不一定是一一年，要根据据具体的主产产品的出产时时间来定。但但是有一个基基本原则，即即主产品出产产进度计划所所覆盖的时间间长度要不少少于其组成零零部件中最长长的生产周期期。否则，这这样的主产品品出产进度计计划不能进行行M系统统的运行，因因此是无效的的。产品的出产进进度表时期（周）产量（件周）2515206015(二) 主产品结构文文件BOM(Bill of Maateriaals)主产品结构文件件不简单地
26、是是一个物料清清单，它还提提供了主产品品的结构层次次、所有各层层零部件的品品种数量和装装配关系。一一般用一个自自上而下的结结构树表示。每每一层都对应应一定的级别别，最上层是是级，即主主产品级，级的下一层层是1级，对对应主产品的的一级零部件件，这样一级级一级往下分分解，一直分解解到最末一级级n级，一般般是最初级的的原材料或者者外购零配件件。每一层各各个方框都标标有三个参数数： 1组组成零部件名名； 2组组成零部件的的数量。指构构成相连上层层单位产品所所需要的本零零部件的数量量。 3相相应的提前期期。所谓提前前期，包括生生产提前期和和订货提前期期。所谓生产产提前期，是是指从发出投投产任务单到到产品
27、生产出出来所花的时时间；而订货货提前期是指指从发出订货货到所订货物物采购回来入入库所花的时时间。提前期期的时间单位位要和系统的的时间单位一一致，也以“周”为单位。有有了这个提前前期，就可以以由零部件的的需要时间而而推算出投产产时间或采购购时间。例：见教材pp140(三) 库存文件库存文件也叫库库存状态文件件。它包含有有各个品种在在系统运行前前的期初库存存量的静态资资料，但它主主要提供并记记录MRP运运行过程中实实际库存量的的动态变化过过程。由于库库存量的变化化是与系统的的需求量、到到货量、订货货量等各种资资料变化相联联系的，所以以库存文件实实际上提供和和记录各种物物料的各种参参数随时间的的变化
28、。这些些参数有：l库存量库存量是指每周周库存物资的的数量，包括括现有库存量量和未来各周周的计划库存存量两种。在在开始运行MMRP以前，仓仓库中可能还还有库存量，叫叫做现有库存存量，也叫本本期期初库存存量。MRPP运行是在期期初库存量的的基础上进行行的，所以各各个品种的期期初库存量作作为系统运行行的重要参数数必须要输入入到系统之中中。由于在一一周中，随着着到货和物资资供应的进行行，库存量是是变化的，所所以周初库存存量和周末库库存量是不同同的。因此规规定这里记录录的库存量都都是周末库存存量。它在数数值上表示为为： 库存量量本周周初初库存量本本周到货量本周需求量量 上周周周末库存量量本周计划划到货量
29、本本周需求量 库存量量是满足各周周需求量的物物资资源。在在有些情况下下，为了防止止意外情况造造成的延误，还还对某些关键键物资设立了了安全库存量量，以减少因因紧急情况而而造成的缺货货。在考虑安安全库存的情情况下，库存存量中还应包包含安全库存存量。2计划到货量量。计划到货量是指指在本期MRRP计划之前前已经购近在在途、或者生生产在产、预预计要在本次次MRP计划划期的某个时时间到达的货货物数量。它它们会在给定定时间点实际际到货入库，而而且可以用来来满足本次MMRP计划期期内的生产和和装配要求。它它们也可以是是临时订货、计计划外到货或或者物资调剂剂等得到的货货物。但不包包括根据这次次MRP运行行结果产
30、生的的生产任务单单生产出来的的产品或根据据采购订货单单采购回来的的外购品。这这些产品由下下面的“计划接受订订货”来记录。3总需要量 总需要量量是指主产品品及其零部件件在每一周的的需要量。其其中主产品的的总需要量与与主生产进度度计划一致，而而主产品的零零部件的总需需要量根据主主产品出产进进度计划和主主产品的结构构文件推算而而得出。总需要量中，除除了以上生产产装配需要用用品以外，还还可以包括一一些维护用品品，如润滑油油、油漆等，既既可以是相关关需求，也可可以是独立需需求。合起来来记录在总需需要量中。表63给出了了一个库存文文件的例子。见见教材p1442 。以上三个文件就就是MRP的的主要输入文文件
31、。除此之之外，为运行行MRP还需需要有一些基基础性的输入入，包括物料料编码，提前前期，安全库库存等。二、MRP的输输出MRP的输出包包括了主产品品及其零部件件在各周的净净需求量、计计划订货接受受和计划订货货发出三个文文件。(一)净需求量量净需求量，是指指系统需要外外界在给定的的时间提供的的给定物料的的数量。这是是物资资源配配置最需要回回答的主要问问题，即到底底生产系统需需要什么物资资、需要多少少、什么时候候需要。净需需求量文件很很好地回答了了这些问题。不不是所有零部部件每一周都都有净需求的的，只有发生生缺货的周，即即计划库存量量小于0才可可能发生净需需求量。净需需求量的计算算方法是： 1当当本
32、周计划库库存量大于00时，因为不不缺货，所以以净需求量为为0； 2当当本周计划库库存量小于00时，又分成成两种情况： (1)当本周计划划库存量小于于0、而上周周的计划库存存量大于等于于0时本周净净需求量就等等于本周的缺缺货量，即本本周计划库存存量的绝对值值； (2)当本周计划划库存量小于于0、而上周周的计划库存存量也小于00时，则本周周净需求量就就等于本周的的缺货量与上上周的缺货量量之差。即本本周计划库存存量与上周计计划库存量之之差的绝对值值。所以，MRP在在实际运行中中，不是所有有的负库存量量都有净需求求量的。求净净需求量可以以这样简单地地确定：在现现有库存量一一栏中第一个个出现的负库库存量
33、的周，其其净需求量就就等于其负库库存量的绝对对值；在其后后连续出现的的负库存量各各周中，各周周的净需求量量等丁其本周周的负库存量量与前一周的的负库存量之之差的绝对值值。(二)计划接受受订货量它是指为满足净净需要量的需需求，应该计计划从外界接接受订货的数数量和时间。它它告诉人们，为为了保证某种种物资在某个个时间的净需需求量得到满满足，提供的的供应物资最最迟应当在什什么时候到达达、到达多少少。这个参数数的用处，除除了用于记录录满足净需求求量的数量和和时间之外，还还为后面的参参数“计划发出订订货”服务，是“计划发出订订货”的参照点(两者数量完完全相同，时时间上相差一一个提前期)。计划接受受订货的时间
34、间和数量与净净需要量完全全相同。计划接受订货量量=净需要量量(三)计划发出出订货量它是指发出采购购订货单进行行采购、或发发出生产任务务单进行生产产的数量和时时间。其中发发出订货的数数量，等于“计划接受订订货”的数量，也也等于同周的的“净需求量”的数量；计计划发出订货货的时间是考考虑生产或订订货提前期，为为了保证“计划接受订订货”或者“净需要量”在需要的时时刻及时得到到供应，而提提前一个提前前期得到的一一个时间。即即：计划发出订货时时间=计划接接受订货时间间-生产(或或采购)提前前期=净需求量时间间生产（或采采购）提前期期因为MRP输出出的参数是直直接由MRPP输入的库存存文件参数计计算出来的，
35、所所以为直观起起见，总是把把MRP输出出与MRP库库存文件连在在一起，边计计算边输出结结果。例如表表63就列出了了A产品的MMRP运行结结果。其运行行过程如下：首先根据MRPP输入的库存存文件计算出出A产品各周周的库存量。 本周库库存量=上周周库存量+本本周计划到货货订货本周总需求求本周库存量都是是指周末库存存量，它可以以为正数、负负数和0。然然后MRP系系统就计算和和输出各周的的净需要量。只只有那些库存存量为负数的的周才有净需需要量。净需需要量的计算算方法是：第一次出现的负负库存量(-10)的周周(第二周)的净需要量量就等于其负负库存量的绝绝对值(100)，紧接在在后面的负库库存量的周(第三
36、周)的的净需要量就就等于本周的的负库存量(15)减去去上一周的负负库存量(10)所得得结果的绝对对值(5)。同同样算出第五五周净需求量量为20，第第四、六、七七、八周的净净需要量为00。接着MRP系统统就计算和输输出计划接受受订货量，它它在数量和时时间上都与净净需要量相同同，如表，第第二周接受110第三周周接受5。计计划接受定货货量满足净需需求量，而计计划到货量满满足部分总需需要量。二者者合起来，就就完全满足了了总需要量。最后MRP系统统就计算和输输出计划发出出订货量，它它是把计划接接受订货量(或净需要量量)在时间上上提前一个提提前期(这里里是l周)、订订货数量不变变而形成的如表，第一一周发出
37、100个的订货单单，第二周发发出5个的订订货单。这就就是MRP最最后处理的结结果。它最后后给出的是发发出的一系列列订货单和订订货计划表。三、MRP处理理过程 MRPP整个处理过过程可以用图图65所示的流流程图表示。整整个过程可以以分成以下几几步：(一)准 备备在运行MRP之之前，要做好好以下几个方方面的准备工工作：确定时间单位，确确定计划期的的长短。一般般计划期可以以取1年，时时间单位取为为周，则计划划期就是522周。当然时时间单位也可可以取天，计计划期可以取取任意的天数数。在这里，取取时间单位为为周，计划期期长度为M周周。 1确确定物料编码码，包括主产产品和零部件件的编码。 2确确认主产品出
38、出产进度计划划MPS，它它被表示成主主产品各周的的出产量。 3确确认主产品的的结构文件BBOM，它被被表示成具有有层级结构的的树形图。由由主产品(00级)开始，逐逐层分解成零零部件，直到到最后分解到到最低层(设设为n级)初级原材材料或外购零零配件为止。每每个组成零部部件都要标明明零部件名、单单个上层零部部件所包含本本零部件的数数量和本零部部件的生产(或采购)提提前期。每一一层都要标明明层号(也叫叫层级码)。除了主产品(一一般为独立需需求)及其零零部件(一般般为相关需求求)外，还有有些辅助生产产用品、维护护、维修用品品等需要外购购的用品，可可以作为独立立需求按实际际需要量直接接列入BOMM的最低
39、层，参参与共同的物物料需求计划划。 4谁谁备好主产品品及其所有零零部件的库存存文件，特别别是各自的期期初库存量，计计划到货量。有有些物资，尤尤其是长距离离、难订货的的物资还要考考虑安全库存存量、订货批批量和订货点点等。(二)逐级处理理 首先从从层级码等于于0的主产品品开始，依次次取各级层级级码的各个零零部件进行如如下处理： 1.输输入提前期LL、期初库存存量H0(有有些物资还要要输入订货点点Qk、订货货批量Qo、安安全库存量QQs等)。 2对对于每一个时时间单位t(周)，输入入或计算下列列参数： (1)输入或计算算出产进度计计划G(t)； (2)输入计划到到货量S(tt)； (3)计算库存量量
40、H(t)：H(t)H(t-11)十S(tt)-G(tt)；(4)求出净需需求量N(tt)：当H(t)00、而H(11-1)00时， N(t)= |H(t)- H(t-1)|当H(t)00、而H(tt-1)=0时，N(t)0。 (5)计算计划接接受订货量PP(t)：PP(t)NN(t)； (6)计算并输出出计划发出订订货量R(ttL)：R(tL)P(t)。 3输输出计划发出出订货量R(tL)。这是是每一个零部部件发出的订订货单，包括括订货数量、订订货时间，包包括交各车间间加工制造的的生产任务单单，也包括交交采购部门采采购的采购订订货单：它们们按时间整理理起来就是一一个物料订货货计划，也就就是一个
41、物料料需求计划。 下面通通过例子来说说明。 见教教材P1466 第四节 MRP采采购实施一、采购计划的的确定上一节讲的采购购计划：在上上一节中，通通过MRP系系统的运行结结果确定了所所需物料的计计划发出订货货的订货量和和订货时间。这这就是订货计计划，也就是是采购计划。根据MRP的计计算结果确定定采购量和采采购时间：根根据这个计划划规定的时间间发出订货，订订货量取计划划中规定的订订货量，则经经过一个采购购提前期，采采购回来的物物资刚好可以以赶上这一周周的需要。举例说明：例如如根据表67，经过MMRP计算的的结果，零件件C在第一周周，有一个计计划发出订货货量15件。则则根据这个计计划实施采购购，第
42、一周就就要出差去采采购，采购量量为15件。由由于C的采购购提前期为33周，即经过过3周，也就就是第4周，115件零件CC就应该到货货，正好满足足第4周的净净需求量155。表68列出了产产品A的各个个零部件(BB、C、D)的采购计划划。根据上节讲的MMRP的计算算结果确定采采购的不足之之处：表68的计算结结果没有错，可可以照它执行行，达到恰好好满足需要、又又使库存量最最小的目的。但但是在实际生生活中，执行行这样的采购购计划可能会会有一定困难难。这主要是是 没有一一个固定的订订货批量，订订货量时大时时小，无论是是包装还是运运输，都不太太方便，有些些甚至不能实实现。因为供供应商的商品品通常都是整整箱
43、整包地包包装好了的，一一般不拆零卖卖，要买就买买一个包装单单元。例如：当我们需要要几个螺钉时时，不可能一一次只买几个个，应该购买买一个单元，可可能是包，也也可能是盒，因因为单个的供供应商也不卖卖。也就是说说，采购的数数量要受供应应商包装单元元的约束。同同样，运输要要受运输单元元的约束。所所以采购数量量最好是一个个整数，是包包装单元的整整数倍，采购购数量应当按按固定订货批批量进行采购购。这样，就就要使用按固固定订货批量量处理的MRRP计算模型型。按固定订货批量量处理的顺计计算模型的原原理见教材表表69。对表69进行行解释：把按按固定订货批批量计算同MMRP计算进进行比较在表69中，产产品E设定了
44、了固定订货批批量150，订订货点为600，订货提前前期3周。它它在第二周有有一个1500的在途到货货，计划期期期前库存量ll00。根据据各周需求量量的情况，可可以计算出各各周的订货后后库存量。所所谓订货后库库存量，是指指把本周计划划订货到货量量考虑进来，用用于销售之后后还剩下的库库存量，它等等于：本周订货后库存存量=上周订订货后库存量量+本周在途途到货量+ 本周计划接受订订货量本周需求量量其中，本周计划划接受订货量量是这样确定定的：判断上上周的订货后后库存量加上上本周的计划划在途到货量量再减去本周周需求量，是是否等于小于于0。如果等等于小于0。则则就把计划接接受订货量等等于一个订货货批量，否则
45、则计划接受订订货量就等于于0。例如表69中的第55周，因为第第4周的订货货后库存量550加上第55周的计划在在途到货量00再减去第55周的需求量量60，等于于10，小于于0，所以取取第5周的计计划接受到货货量为一个订订货批量1550。同理，第第8周的计划划接受到货量量也为一个订订货批量1550，而其余余各周的计划划接受到货量量力0。求出了计划接受受订货量之后后，就可以得得出计划发出出订货量。计计划发出订货货量由计划接接受订货量提提前一个订货货提前期而得得到。例如第第5周有一个个150的计计划接受订货货量，把它提提前一个订货货提前期3周周，即在第22周就有一个个150的计计划发出订货货量。这意味
46、味着，应当在在第2周就发发出采购一个个批量1500，经过一个个订货提前期期，即到第55周，这个1150的订货货批量就能运运进仓库，来来满足第5周周的需求量。同同理，对应第第8周的计划划接受订货量量150，应应该在第5周周发出一个1150的计划划发出订货量量。所以表669的最后一一行，实际上上就是得出的的采购计划。二、MRP采购购的注意事项项一般的采购活动动都有以下几几个步骤；资资源的调查、供供应商认证；询价及洽商商；生成请购购单；下达采采购单；采购购单跟踪；验验收入库：结结算。实施MRP采购购除了上述这这些步骤外，还还必须有一定定的基础条件件。最为重要要的基础条件件有两点：一是企业实施了了MR
47、P管理理系统；如果企业没有实实施MRP系系统，就谈不不上进行MRRP采购；不不运行MRPP系统，物料料的需求计划划就不可能由由相关性需求求转换成独立立性需求；没没有MRP系系统生成的计计划订货量，MMRP采购就就失去了依据据。如果手工工计算，那计计算量可想而而知，对于复复杂产品的物物料相关性需需求靠手工计计算根本就是是不可能的。若若仍采用订货货点方法进行行采购，必然然造成零部件件配不齐或者者原材料的大大量库存，占占用大量的流流动资金。因因此，可以说说MRP系统统与MRP采采购是相辅相相成的，如果果企业采用了了MRP系统统，则它对需需要购买的物物料必然实行行MRP采购购管理才能使使它的MRPP系统得到良良好地运行；而企业若实实行MRP采采购管理，则则必然是企业业实行了MRRP采购，否否则MRP采采购如同空中中楼阁，失去去了基础。二是企业有良好好的供应商管管理。实施MRP采购购管理必须要要有良好的供供应商管理作作为基础。在在MRP采购购中，购货的的时间性要求求比较严格。如如果没有严格格的时间要求求，那么MRRP采购