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1、精品学习资源第四章 MRP 选购治理案例 1：国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题；“我们制造的零部件中超过50的都得延期完工；这样必定会延误最终交货期；”“我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品供应更多地方存放；”“我们不得不延长方案预备期，生产车间、总装车间、帮忙生产部门必需提前 6 周支配生产方案和进行生产预备； ”“总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货；客户等得不耐烦，开头录消定单；”这家企业为了使生产线不至于停产， 尽量提前生产一些零部件， 以备急需； 库房里很快就堆满了各种零部件； 企业的生产资金奇缺；会计师发觉他们的流淌资金在半年中从
2、5000 万元急剧增加到 8000 万元；他们大约有 20 多套产品在不同的生产线上同时生产， 总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是由于都缺少一二个小部件，所以仍未完工；欢迎下载精品学习资源提前个多月加班生产出来的零部件， 由于生产中暂时不将要， 只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是由于它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分；尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发觉的缺件；等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最终交货期产生了影响；“由于长期加班突击，生产工人极度疲乏；产品质量
3、不稳固，生产设备过了修理期而无法支配方案修理；带病运转的设备大量增加，修理工人必需增加； ”结果经常是这样的：企业的经理得到报告，他们的生产才能不够仍需要增加新的生产设备；流淌资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加娴熟生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货方案；这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题；在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会显现这样的问题.二战以后，美国的制造企业称雄世界；但到70 岁月末，这个国欢迎下载精品学习资源家的制造企业面临一种空
4、前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗：日本人买下了 洛克菲勒中心 ；日本人买下了 CBS 公司（美国哥伦比亚广播公司）；在造船、钢铁、机械、晶体管 收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风；甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一（ 1973 年起，日本的汽车出口量始终居于世界第一位， 1979 年日本出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的 45%，1980 年日本成为世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为 1，117 万辆，而美国只有 770 万辆， 1983 年日本汽车产量稳固在 1，111 万辆， 1
5、984 年在美国的日本汽车有 180 万辆以上，而美国在日本的汽车只有 2，400 辆）；美国人最为留意的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保护1981 年日本在微电子芯片产量上超过了美国；INTEL 公司是美国最好的集成电路生产商， 在与日本 NEC 公司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片原先是INTEL 制造并第一推向市场的；美国解决问题的方案：1. 在早期，他们接受优先级法就来把握生产活动；比如从工序时间动身，把工序时间中最少的放松时间、最早交货时欢迎下载精品学习资源间等参数，输入运算机中进行车间作业模拟，以观看哪一种方案最好；2. 60 岁月，许多企业曾尝试接受“车
6、间作业治理系统”以期提高车间才能的利用率，解决“车间并没有完成应当完 成的任务”、“车间设备工时利用率不高” 、“车间作业负荷不均衡”、“车间才能不够”等问题；3. 车间作业负荷平稳及优化系统；在一段时间内，许多企业自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间才能负荷的应用系统；这种系统通过修改方案日期以保证均衡生产；4. 物料统管：即把物料选购、生产把握、库存把握和其他物料治理功能集中起来，形成个统治理的组织形式，作为上面所分析问题的解决方案；后来的实践证明， 这些方案都无法达到预期的目标； 缘由在于这些方案的设计者没有真正熟识到： 显现问题的根源在于这些企业的方案问题；绝大多数用来解决生产把握问
7、题的方法， 都没有考虑到真正的问题是方案问题；1. 接受优先级法就来把握生产活动的人们竞没有想到；在 模拟中使用的交货时间到底是否有效.假如交货时间并不真正反映需求日期，这种模拟仍有什么意义；欢迎下载精品学习资源2. 些企业接受“生产作业治理系统” ，是因“车间并没有完成应当完成的任务” 、“车间设备工时利用率不高” 、“车间作业负荷不均衡”、“车间才能不够” 等表向现象误导了人们； 实际上， 这些问题并非是车间工作人员的问题，而是由于方案支配无效， 他们根本不知道什么是应当完成的任务；3. 接受“车间作业负荷平稳及优化系统”的人们在实践中发觉，该系统所依据的是不精确的方案日期；4. 物料统管
8、的方案是必要的；这种解决方案使选购人员、生产把握人员、库存把握人员一起工作，而不是相互扯皮，有利于解决物流过程的连接问题； 但是假如没有有效的生产方案作保证，这种方案只是治标而不治本；无效方案的影响 ：美国人发觉无效的方案支配是使得美国的制造企业竞争力下降的缘由；无效的方案支配经常表现为加班生产赶进度； 经常性的加班使得工人的工作效率下降， 影响设备的正常修理和保养造成设备故障率增加；假如方案支配是无效的， 那么选购人员就经常是在一种紧急的气氛中工作； 由于选购紧缺物料是被动被迫的， 必需马上完成任务，这样会使工作人员忽视经济成效评判、价格判定、签订供欢迎下载精品学习资源货协议以及与工程设计人
9、员合作使产品符合企业把握标准等工作；当方案不能有效运行时， 选购和退货方面的交通运输费与定货费也会增加；方案失效的缘由：为什么企业会显现方案无效的问题？不断变化的环境使方案的编制极为复杂和困难；全部在企业中编制过方案的人们都可能体会到， 编制企业生产作业方案最困难的问题是复杂多变的环境. 特殊是产品结构比较复杂的离散制造企业， 其生产方案必需在企业内支配生产数以千百计的项目或从企业外选购数以千计的不同种类的零部件、原材料或最终产品等；他们编制方案的依据主要有两个： 一是市场推测， 二是客户定货合同；在许多企业， 生产方案的编制是从市场推测开头的； 他们 般依据本企业过去的统计数字， 再考虑一些
10、现在变动的因素， 最终通过臆想的系数来调整， 得出其市场推测的结果； 问题是这些市场推测是很难精确的， 实际执行的结果又会与原先预期的结果产生越来越大的偏差； 例如某项作业被遗漏了、 被提前了或推后了；客户需要提前交货等； 人们经常会在生产现场看到某些紧急欢迎下载精品学习资源下达的作业指令，其他方案中的作业必需让位于这些紧急作业；原定方案会被打乱；进而导致更多的紧急作业；另外有许多企业是依据客户合同编制生产作业方案的；因此他们不会遇到推测不准的问题， 只需要依据销售部门已经落实的客户定货合同开放生产作业方案即可； 但实际上这样编制出来的生产方案在执行过程中，仍然会有问题；例如，客户修改了产品
11、规格，要求提前交货，已经发出的选购定单不能按期交货，供应 商要转变规格等问题，都会使原定方案失效；为明白决无效方案问题，美国制造业接受了MRP 作为解决问题的方案；欢迎下载精品学习资源第一节生产企业选购一、 生产企业人工选购方案系统企业生产系统是一个复杂系统；一个产品由多个零部件构成，每个零部件又有多个零部件、多道加工工序，不同的零部件和工序又构成了不同的生产车间； 一个完整的产品， 有成千上万个零部件； 这些不同的生产车间、 不同的生产工序生产出来的零部件又要按确定的时间进度、 确定的比例关系统一装配成个一个完整的产品； 装配生产线一运转起来， 各个零部件只要有一个到不了位，产品就装配不成；
12、 因此从产品到零部件、 再到原材料， 从总装车间到各个分装车间、 再到各个仓库， 整个企业的生产需要有一个庞大、精确的方案，包括生产方案和选购方案，才能把 不同空间、 不同时间的零部件有条不紊地进行生产和装配，按时按量地组织到总装配线上来，最终装配成合格的产品；装配所需要的零部件以及生产过程中所需要的零部件不一定都是自己生产的， 有相当一部分要从外面企业选购进来； 由于品种多而杂，靠人工制订选购方案，一是工作量大，需要许多人 参与做方案；即使这样，也经常是顾此失被，经常是选购了这个 产品，忘了那一个；而且由于方案人员多、 相互之间和谐难度大， 有的产品重复选购， 有的产品没人选购； 造成有的产
13、品严肃库存积压、有的产品却缺货，一方面花费了很高的库存成本，一方面欢迎下载精品学习资源又影响了装配线的正常运转；某大型电讯企业在一段时间内就显现了这种情形； 为了支持庞大的生产系统的正常生产， 企业建立了一个庞大的高层立体仓库，有许多的货位；又建立了一个庞大的选购方案小组，制订采 购方案，并且实施选购；选购进来的各种各样的电子器件和配件， 存放在各个货位中； 但是运行起来之后， 发觉有的货位堆得满满的，有的产品在需要装配的时候，却找不着存货，严肃影响了正 常的生产； 于是这个企业下决心转变这种纷乱局面、 转变它的人工选购方案系统；他们引进、接受MRP 系统，用运算机制订选购方案；由于运算机处理
14、速度快、方案精细、不出差错，所作出 的选购方案交给选购人员去实施， 企业最终快速扭转了以前用人工选购方案系统显现的被动局面；二、生产企业 MRP 选购方案系统MRP 原先是生产企业用来制订物料需求方案、 进行生产治理的一个应用软件；它不但可以制订出企业的物料投产方案，仍可以用来 制订外购件的选购方案，特殊适合于在加工、制造、装配企业中使 用，协作使用运算机， MRP 可以快速制订出比较详细复杂的生产方案和选购方案； 因此许多大型的企业， 都把使用 MRP 作为自己坚决不移的目标；切实依据其制订的方案去执行， 既可以保证产品在装配时不发生欢迎下载精品学习资源缺货、保证企业生产的正常进行，而且保证
15、选购的产品库存量不高也不低、刚好可以中意生产方案规定的需要，不会造成库存积压， 也不会造成缺货；并且使得库存治理井井有条，节省保管费用，节省方案人员；其次节 MRP 基本介绍一、传统订货点方法的缺点与 mrp 的提出二、 MRP 的思想原理MRP 应用的目的之一是进行库存的把握和治理； 按需求的类型可以将库存问题分成两种， 独立性需求和相关性需求；独立性需求 是指将要被消费者消费或使用的制成品的库存，如自行车生产企业的自行车的库存；制成品需求的波动受市场条件的影响，而不受其他 库存品的影响； 这类库存问题往往建立在对外部需求推测的基础上， 通过一些库存模型的分析， 制定相应的库存政策来对库存进
16、行治理，如什么时候订货、 订多少；如何对库存品进行分类等等；相关性需求库存 是指将被用来制造最终产品的材料或零部件的库存；自行车生产企业为了生产自行车仍要保持许多种原材料或零部件的库存；如车把、车梁、车轮、车轴、车条等；这些物料的需求彼此之 间具有确定的相互关系；例如一辆自行车需要有两个车轮，假如生 产 1000 辆自行车，就需要 1000x 22000 个车轮；这些物料的需求不需要推测，只有通过相互之间的关系来进行运算；在这里白行车欢迎下载精品学习资源称为父项，车轮称为子项 或组件；20 世纪 60 岁月运算机应用的普及和推广，人们可能应用运算机制定生产方案，美国生产治理和运算机应用专家第一
17、提出了物 料需求方案 Material Requirement Planning，IBM公司就第一在运算机上实现了 MRP 处理；MRP 基本的思想原理是， 由主生产进度方案 MPS和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品全部零部件的出产时间、出产数量； 把这个方案叫做物料需求方案； 其中，假如零部件靠企业内部生产， 需要依据各自的生产时间长短来提前支配投产时间，形成零部件投 产方案；假如零部件需要从企业外部选购，就要依据各自的订货提前期来确定提前发出各自订货的时间、 选购的数量， 形成选购方案；的确依据这些投产方案进行生产和依据选购方案进行选购，就可以实现全部零部件的出产方案，从而不仅能够保证
18、产品的交货期而且仍能够降低原材料的库存，削减流淌资金的占用；欢迎下载精品学习资源第三节MRP 系统在运算机应用之前， 人工得用 613 个星期运算物料需要量， 因此也只能按季度订货；这样的话， MRP 方法也不见得比订货点方法优越；然而，应用运算机之后，情形就不同了，运算物料需求量的时间被缩短至 12 天，订贷周期短，订货时间快，可以由每季订贷改为每月了；因此， MRP 系统就成为实现 MRP 的手段；MRP 系统是一个信息处理系统，作为一个信息系统，应当有输入，处理，有输出；比如一个中国移动通信网站中的话费查询功能， 需要输入手机号码和密码， 然后登陆系统， 用户选择话费查询业务， 然后系统
19、输出这个月的话费详单！那么这个系统包括了用户信息的输入和功能选择的输入，然后系统进行一系列操作，作后向用户输出需要的信息；系统的业务流程如下；用户信息话费详单系统处理一个信息系统的框架基本如此， 那么一个 MRP 系统也应当有它的输入、输出以及处理过程； 本节将向大家简洁介绍一下 MRP 系统的输入、输出和处理过程；一、 MRP 的输入物料需求方案的依据是：欢迎下载精品学习资源1. MPS 主生产方案2. BOM 物料清单3. 库存信息他们的关系如下：处理的问题需用的信息1.生产什么？生产多少？1.现实可行的 MPS2.需要用到什么？2.精确的 BOM3.已有什么？3.精确的库存信息4.仍缺什
20、么？何时需要？4.MRP 的运算结果MRP 的输入有三个文件：一主生产进度方案 MPSMaster Production Schedule主生产进度方案一般是主产品的一个产出时间进度表；主产品是企业生产的用以中意市场需要的最终产品， 一般是整机欢迎下载精品学习资源或具有独立使用价值的零件、部件、配件等；不要把主生产方案和 销售推测相混淆，后者反映的是一种需求；主产品一般是独立需求产品，靠市场的订货合同、订货单或市场推测来确定其将来一段时 间一般是一年 的总需求量，包括需求数量、需求时间等；这些资料再依据企业生产才能状况经过综合调配平稳，把它们详细支配到 各个时间单位中去；这就是主产品出产进度方
21、案；这个主产品出产 进度方案是 MRP 系统最主要的输入信息，也是 MRP 系统运行的主要依据；MPS 的对象最终产品； 主生产方案的方案对象是生产规划的产品系列详细化后的产品，通称最终项目 end item；主生产方案中的最终项目可以是产品、 主要组件、 虚拟物料单中的组件， 甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件；MPS 的对象的确定应遵循中意最少项目数的原就；例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS 的排产；市场需求的电脑型号，可由如干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括： 6 种 P、4 种主板、 3 种硬盘、 3 种软驱、 2 种光驱、 3 种内存、 4 种显示器、 3 种显
22、卡、 2 种声卡、 2 种 Modem、5 种机箱电源；基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6 4 3 103680 种，但主要的零配件总共只有6 4 35 种，零配欢迎下载精品学习资源件的总数比最终产品的总数少得多；明显，将MP定在比最终产品电脑这一层次低的某一级 零配件比较合理；经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行 MP的编制，而对最终生成的 103680 种可选产品，将依据客户的订单来制订最终装配方案；主产品出产进度方案来自企业的年度生产方案； 年度生产方案掩盖的时间长度一般是一年， 在中用 52 周来表示； 但是主产品的出产进度方案可以不愿定是一年，要依据详细的主产品的出产时
23、 间来定；但是有一个基本原就，即主产品出产进度方案所掩盖的时 间长度要不少于其组成零部件中最长的生产周期；否就，这样的主 产品出产进度方案不能进行 M 系统的运行，因此是无效的；产品的出产进度表时期（周）产量（件周）2515206015二主产品结构文件 BOMBill of Materials主产品结构文件不简洁地是一个物料清单，它仍供应了主产品的结构层次、全部各层零部件的品种数量和装配关系；一般用一个自上而下的结构树表示； 每一层都对应确定的级别， 最上层是级， 即主产品级，级的下一层是1 级，对应主产品的一级零部件，这欢迎下载精品学习资源样一级一级往下分解，始终分解到最末一级n 级，一般是
24、最初级的原材料或者外购零配件；每一层各个方框都标有三个参数：1. 组成零部件名；2. 组成零部件的数量； 指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量；3. 相应的提前期；所谓提前期，包括生产提前期和订货提 前期；所谓 生产提前期， 是指从发出投产任务单到产品生产出来所花的时间；而 订货提前期 是指从发出订货到所订货物选购回来入库所花的时间；提前期的时间单位要和系统的时间单位一样，也以“周” 为单位；有了这个提前期，就可以由零部件的需要时间而推算出投产时间或选购时间； 例：见教材p140三库存文件库存文件也叫库存状态文件；它包含有各个品种在系统运行前 的期初库存量的静态资料， 但它主要供应并记
25、录 MRP 运行过程中实际库存量的动态变化过程；由于库存量的变化是与系统的需求量、 到货量、订货量等各种资料变化相联系的，所以库存文件实际上提 供和记录各种物料的各种参数随时间的变化；这些参数有：l库存量库存量是指每周库存物资的数量，包括现有库存量和将来各周欢迎下载精品学习资源的方案库存量两种； 在开头运行 MRP 以前，仓库中可能仍有库存量， 叫做现有库存量，也叫本期期初库存量； MRP 运行是在期初库存量的基础上进行的，所以各个品种的期初库存量作为系统运行的重要参数必需要输入到系统之中；由于在一周中，随着到货和物资供应 的进行， 库存量是变化的， 所以周初库存量和周末库存量是不同的；因此规
26、定这里记录的库存量都是周末库存量；它在数值上表示为：库存量本周周初库存量本周到货量本周需求量上周周末库存量本周方案到货量本周需求量库存量是中意各周需求量的物资资源；在有些情形下，为 了防止意外情形造成的延误， 仍对某些关键物资设立了安全库存量， 以削减因紧急情形而造成的缺货；在考虑安全库存的情形下，库存 量中仍应包含安全库存量；2. 方案到货量；方案到货量是指在本期 MRP 方案之前已经购近在途、 或者生产在产、估量要在本次 MRP 方案期的某个时间到达的货物数量； 它们会在给定时间点实际到货入库， 而且可以用来中意本次 MRP 方案期内的生产和装配要求；它们也可以是暂时订货、方案外到货或者物
27、资调剂等得到的货物； 但不包括依据这次 MRP 运行结果产生的生产任务单生产出来的产品或依据选购订货单项购回来的外购品；这些 产品由下面的“方案接受订货”来记录；欢迎下载精品学习资源3. 总需要量总需要量是指主产品及其零部件在每一周的需要量；其中主产品的总需要量与主生产进度方案一样，而主产品的零部件的总需要量依据主产品出产进度方案和主产品的结构文件推算而得出； 总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，仍可以包括一些爱护用品，如润滑油、油漆等，既可以是相关需求，也可以是独立需求；合起来记录在总需要量中；表 6 3 给出了一个库存文件的例子；见教材p142 ；以上三个文件就是 MRP 的主要输入
28、文件；除此之外，为运行MRP 仍需要有一些基础性的输入，包括物料编码，提前期，安全库存等；二、MRP 的输出MRP 的输出包括了主产品及其零部件在各周的净需求量、 方案订货接受和方案订货发出三个文件；一净需求量净需求量，是指系统需要外界在给定的时间供应的给定物料的数量；这是物资资源配置最需要回答的主要问题，即到底生产系统需要什么物资、需要多少、什么时候需要；净需求量文件很好地回欢迎下载精品学习资源答了这些问题；不是全部零部件每一周都有净需求的，只有发生缺 货的周，即方案库存量小于 0 才可能发生净需求量；净需求量的运算方法是：1. 当本周方案库存量大于 0 时，由于不缺货，所以净需求量为 0；
29、2. 当本周方案库存量小于 0 时，又分成两种情形：(1) 当本周方案库存量小于 0、而上周的方案库存量大于等于 0 时本周净需求量就等于本周的缺货量，即本周方案库存量的确定值；(2) 当本周方案库存量小于 0、而上周的方案库存量也小于0 时，就本周净需求量就等于本周的缺货量与上周的缺货量之差；即本周方案库存量与上周方案库存量之差的确定值；所以， MRP 在实际运行中，不是全部的负库存量都有净需求量的；求净需求量可以这样简洁地确定：在现有库存量一栏中第一个显现的负库存量的周，其净需求量就等于其负库存量的确定值；在其后连续显现的负库存量各周中，各周的净需求量等丁其本周的负库存量与前一周的负库存量
30、之差的确定值；二方案接受订货量它是指为中意净需要量的需求，应当方案从外界接受订货的数量和时间；它告知人们，为了保证某种物资在某个时间的净需求量欢迎下载精品学习资源得到中意，供应的供应物资最迟应当在什么时候到达、到达多少； 这个参数的用处，除了用于记录中意净需求量的数量和时间之外， 仍为后面的参数“方案发出订货”服务，是“方案发出订货”的参 照点两者数量完全相同，时间上相差一个提前期；方案接受订货的时间和数量与净需要量完全相同；方案接受订货量 =净需要量三方案发出订货量它是指发出选购订货单进行选购、或发产生产任务单进行生产的数量和时间；其中发出订货的数量，等于“方案接受订货”的数 量，也等于同周
31、的“净需求量”的数量；方案发出订货的时间是考 虑生产或订货提前期，为了保证“方案接受订货”或者“净需要量” 在需要的时刻准时得到供应，而提前一个提前期得到的一个时间； 即：方案发出订货时间 =方案接受订货时间 -生产或选购提前期=净需求量时间生产（或选购）提前期由于 MRP 输出的参数是直接由 MRP 输入的库存文件参数运算出来的，所以为直观起见，总是把MRP 输出与 MRP 库存文件连在一起，边运算边输出结果；例如表 6 3 就列出了 A 产品的 MRP 运欢迎下载精品学习资源行结果；其运行过程如下：第一依据 MRP 输入的库存文件运算出 A 产品各周的库存量；本周库存量 =上周库存量 +
32、本周方案到货订货本周总需求本周库存量都是指周末库存量，它可以为正数、负数和0；然后 MRP 系统就运算和输出各周的净需要量；只有那些库存量为负数的周才有净需要量；净需要量的运算方法是：第一次显现的负库存量 -10的周 其次周 的净需要量就等于其负库存量的确定值 10，紧接在后面的负库存量的周 第三周 的净需要量就等于本周的负库存量 15减去上一周的负库存量 10所得结果的确定值 5；同样算出第五周净需求量为 20， 第四、六、七、八周的净需要量为0；接着 MRP 系统就运算和输出方案接受订货量， 它在数量和时间上都与净需要量相同，如表，其次周接受 10第三周接受 5；方案接受定货量中意净需求量
33、，而方案到货量中意部分总需要量；二者合起来，就完全中意了总需要量；最终 MRP 系统就运算和输出方案发出订货量， 它是把方案接受订货量或净需要量 在时间上提前一个提前期 这里是 l 周、订货数欢迎下载精品学习资源量不变而形成的如表，第一周发出10 个的订货单，其次周发出 5 个的订货单； 这就是 MRP 最终处理的结果； 它最终给出的是发出的一系列订货单和订货方案表；三、 MRP 处理过程MRP 整个处理过程可以用图 6 5 所示的流程图表示；整个过程可以分成以下几步：一准 备在运行 MRP 之前，要做好以下几个方面的预备工作：确定时间单位，确定方案期的长短；一般方案期可以取1 年， 时间单位
34、取为周，就方案期就是52 周；当然时间单位也可以取天， 方案期可以取任意的天数；在这里，取时间单位为周，方案期长度为 M 周；1. 确定物料编码，包括主产品和零部件的编码；2. 确认主产品出产进度方案MPS，它被表示成主产品各周的出产量；3. 确认主产品的结构文件 BOM ，它被表示成具有层级结构的树形图；由主产品 0 级开头，逐层分解成零部件，直到最终分解到最低层 设为 n 级初级原材料或外购零配件为止；每个组成零部件都要标明零部件名、单个上层零部件所包含本零部件的数量和本零部件的生产 或选购提前期；每一层都要标明层号 也叫层欢迎下载精品学习资源级码；除了主产品 一般为独立需求 及其零部件
35、一般为相关需求 外， 仍有些帮忙生产用品、爱护、修理用品等需要外购的用品，可以作为独立需求按实际需要量直接列入BOM 的最低层，参与共同的物料需求方案；4. 谁备好主产品及其全部零部件的库存文件， 特殊是各自的期初库存量，方案到货量；有些物资，特殊是长距离、难订货的物资仍要考虑安全库存量、订货批量和订货点等；二逐级处理第一从层级码等于 0 的主产品开头，依次取各级层级码的各个零部件进行如下处理：1. 输入提前期 L、期初库存量 H0有些物资仍要输入订货点Qk、订货批量 Qo、安全库存量 Qs 等；2. 对于每一个时间单位 t周，输入或运算以下参数：(1) 输入或运算出产进度方案 Gt；(2)
36、输入方案到货量 St；(3) 运算库存量 Ht ： Ht Ht-1 十 St-Gt ； 4求出净需求量 Nt ：当 Ht 0、而 H1-10 时， Nt= |Ht- Ht-1|当 Ht 0、而 Ht-1=0 时， Nt 0；(5) 运算方案接受订货量 Pt： PtNt ；(6) 运算并输出方案发出订货量 Rt L ： RtL Pt；3输出方案发出订货量 Rt L ；这是每一个零部件发出的订货单，包括订货数量、订货时间，包括交各车间加工制造的生产任务单，也包括交选购部门选购的选购订货单：它们按时间整理起来就是一个物料订货方案，也就是一个物料需求方案；下面通过例子来说明；见教材 P146第四节欢迎
37、下载精品学习资源MRP 选购实施一、选购方案的确定上一节讲的选购方案： 在上一节中， 通过 MRP 系统的运行结果确定了所需物料的方案发出订货的订货量和订货时间；这就是订货 方案，也就是选购方案；依据 MRP的运算结果确定选购量和选购时间： 依据这个方案规定的时间发出订货，订货量取方案中规定的订货量，就经过一个 选购提前期，选购回来的物资刚好可以赶上这一周的需要；举例说明 ：例如依据表 6 7，经过 MRP 运算的结果，零件 C在第一周，有一个方案发出订货量 15 件；就依据这个方案实施选购， 第一周就要出差去选购， 选购量为 15 件；由于 C 的选购提前期为 3 周，即经过 3 周，也就是
38、第 4 周， 15 件零件 C 就应当到货，正好中意第 4 周的净需求量 15；表 68 列出了产品 A 的各个零部件 B 、C、D 的选购方案；依据上节讲的 MRP 的运算结果确定选购的不足之处： 表 6 8的运算结果没有错，可以照它执行，达到恰好中意需要、又使库存量最小的目的；但是在实际生活中，执行这样的选购方案可能会有确定困难；这主要是没有一个固定的 订货批量 ，订货量时大时小，无论是包装仍是运输，都不太便利，有些甚至不能实现；由于供应欢迎下载精品学习资源商的商品通常都是整箱整包地包装好了的，一般不拆零卖，要买就买一个包装单元； 例如：当我们需要几个螺钉时，不行能一次只买几个，应当购买一
39、个单元，可能是包，也可能是盒，由于单个的供应商也不卖； 也就是说，选购的数量要受供应商包装单元的约束；同样，运输要受运输单元的约束；所以选购数量最好是一个整数， 是包装单元的整数倍，选购数量应当按固定订货批量进行选购；这样，就要使用按固定订货批量处理的MRP 运算模型；按固定订货批量处理的顺运算模型的原理见教材表6 9；对表 69 进行说明： 把按固定订货批量运算同 MRP 运算进行比较在表 69 中，产品 E 设定了固定订货批量150，订货点为 60， 订货提前期 3 周；它在其次周有一个 150 的在途到货，方案期期前库存量 l00；依据各周需求量的情形， 可以运算出各周的订货后库存量；所
40、谓订货后库存量，是指把本周方案订货到货量考虑进来，用于销售之后仍剩下的库存量，它等于：本周订货后库存量 = 上周订货后库存量 + 本周在途到货量 +本周方案接受订货量本周需求量其中，本周方案接受订货量是这样确定的：判定上周的订货后 库存量加上本周的方案在途到货量再减去本周需求量，是否等于小 于 0；假如等于小于 0；就就把方案接受订货量等于一个订货批量，欢迎下载精品学习资源否就方案接受订货量就等于 0；例如表 69 中的第 5 周，由于第4 周的订货后库存量 50 加上第 5 周的方案在途到货量 0 再减去第 5 周的需求量 60，等于 10，小于 0，所以取第 5 周的方案接受到货量为一个订
41、货批量 150；同理，第 8 周的方案接受到货量也为一个订货批量 150，而其余各周的方案接受到货量力0；求出了方案接受订货量之后，就可以得出方案发出订货量；方案发出订货量由方案接受订货量提前一个订货提前期而得到；例如第 5 周有一个 150 的方案接受订货量，把它提前一个订货提前期3周，即在第 2 周就有一个 150 的方案发出订货量；这意味着，应当在第 2 周就发出选购一个批量150，经过一个订货提前期， 即到第 5 周，这个 150 的订货批量就能运进仓库，来中意第5 周的需求量；同理，对应第 8 周的方案接受订货量150，应当在第 5 周发出一个150 的方案发出订货量；所以表 69
42、的最终一行，实际上就是得出的选购方案；二、 MRP 选购的留意事项一般的选购活动都有以下几个步骤；资源的调查、 供应商认证； 询价及洽商；生成请购单；下达选购单；选购单跟踪；验收入库：结算；欢迎下载精品学习资源实施 MRP 选购除了上述这些步骤外，仍必需有确定的基础条件；最为重要的基础条件有两点：一是企业实施了 MRP 治理系统；假如企业没有实施 MRP 系统，就谈不上进行 MRP 选购；不运行 MRP 系统，物料的需求方案就不行能由相关性需求转换成独立性需求；没有 MRP 系统生成的方案订货量， MRP 选购就失去了依据；假如手工运算，那运算量可想而知，对于复杂产品的物料相关性需求靠手工运算
43、根本就是不行能的；如仍接受订货点方法进行选购， 必定造成零部件配不齐或者原材料的大量库存，占用大量的流淌资 金；因此，可以说 MRP 系统与 MRP 选购是相辅相成的，假如企业接受了 MRP 系统，就它对需要购买的物料必定实行MRP 选购治理才能使它的 MRP 系统得到良好地运行；而企业照实行 MRP 选购治理，就必定是企业实行了 MRP 选购，否就 MRP 选购如同空中楼阁， 失去了基础；二是企业有良好的供应商治理；实施 MRP 选购治理必需要有良好的供应商治理作为基础；在MRP 选购中，购货的时间性要求比较严格；假如没有严格的时间要求，那么 MRP 选购也就失去了意义；假如没有良好的供应商
44、治理， 不能与供应商建立起稳固的客户关系，就供货的时间性要求很难保 证；欢迎下载精品学习资源除了上面的这些基础条件外， MRP 选购同一般选购治理仍有一点不同， 就是物料选购确定或者物料到达后，需要准时更新数据库；这里不仅仅包括库存记录，而且仍有在途的物料和已发订货单数量和方案到货量；这些数据都会添加到MRP 系统中，作为下次运行MRP 系统的基础数据；通过前面对顺选购的介绍， 不难发觉 MRP 选购有以下几个特点一需求的相关性MRP 选购是针对具有相关性需求物资的选购方法，需求和资源也相关，需求的品种数量也相关，需求时间也相关；二需求的确定性MRP 选购方案是依据主生产进度方案、主产品的结构
45、文件、库存文件和各种零部件的生产时间或订货进货时间精确运算出来的， 其需要的时间、数量都是精确规定好了的，而且不能够转变；三方案的精细性MRP 选购方案有充分的依据，从主产品到零部件，从需求数量到需求时间，从出产先后到装配关系都作了明确的规定无一遗漏或偏差；不折不扣地依据这个方案进行，能够保证主产品出产方案的如期实现；四运算的复杂性MRP 选购方案要依据主产品出产方案、主产品结构文件、库存欢迎下载精品学习资源文件、生产时间和选购时间把主产品的全部零部件的需要数量、需要时间、先后关系等精确运算出来，其运算量是特殊庞大的；特殊当主产品复杂、零部件数虽特殊多时，假如用人工运算，简直望尖莫及；借助运算机，使得这个工作才有了可以进行的可能性；MRP选购的优越性 是很明显的，由于进行了精确的方案和运算，使得全部需要选购的物资能够按时按量到达需要它的地方，一 般不会产生超量的原材料库存；事实上对于选购品，从经济订货批 量考虑，没有必要确定要追求零库存，这样可以大大节省订货费用 和各种手续费用， 从而降低生产成本； 通过对使用 MRP 的企业调查显示，这些企业库存水平平均降低 20 -40，与此同叫削减零部件缺货 80；