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1、摩托罗拉拉的薪酬酬与绩效效管理绩效评估估的目的的 摩托罗拉拉员工的的薪酬和和晋升都都与评估估紧密挂挂钩，但但是摩托托罗拉对对员工评评估的目目的绝不不仅仅是为员员工薪酬酬调整和和晋 升升提供依依据。摩摩托罗拉拉评估的的目的是是：使个个人、团团队业务务和公司司的目标密密切结合合；提前前明确要要达到的的结果和和需要的的具体领领导行为为；提高高对话质质量；增增强管理理人员、团团队和个个人在实实现持续续进步方方面的共共同责任任；在工工作要求求和个人人能力、兴兴趣和工工作重点之间发发展最佳佳的契合合点。 评估目标标 摩托罗拉拉业绩评评估的成成绩报告告表（）是是参照美美国 国国家质量量标准制制定的。各各个部
2、门门根据这这个质量量标准，针针对具体体业务制制定自己己的目标标。摩托托罗拉员员工每年年制定的工作目目标包括括两个方方面，一一个是战战略方向向，包括括长远的的战略和和优先考考虑的目目标；另另一个是是业绩，它它可能会会包括员员工在财财政、客客户关系系、员工工关系和和合作伙伙伴之间间的一些些作为。也也包括员工的领领导能力力、战略略计划、客客户关注注程度、信信息和分分析能力力、人力力发展、过过程管理理法。 员工制定定目标的的执行要要求老板板和下属属参与。摩摩托罗拉拉每个个月会考考核员工工的目标标执行情情况。员工工在工作作中有一一个联系系紧密的的合作伙伙伴，摩摩托罗拉拉称之为为 ，他他们彼此此之间能能够
3、相互互推动工工作。跨跨部门同同事和同同部门同同事之间间有紧密密联系，使使考核达到度的的平衡。 如何避免免误区 有些人在在工作中中的焦点点不是客客户，而而是怎样样使他的的老板 满意。这这种情况况也导致致评估的的误区，出出现两种种不好的的情况： 一个个是员工工业绩比比较一般般，但是是老板很很信任他他；另一一种是后后加入团队队的员工工，成绩绩很好，但但是没有有与老板板建立信信任的交交情。人人力资源源部的细细致工作作就变得非常重重要了。人人力资源源部会花花很多精精力在工工作表现现前名和后后 名人身身上。有有时候如果这个个人很有有能力，老老板不重重视，人人力资源源部会帮帮他找一一个好老老板。 论功行赏赏
4、 摩托罗拉拉年终评评估在月份进进行，个个人评估估是每季季度一次次，部门门评估是是一年一一次，年年底对业务进进行总结结。根据据 的情情况，公公司年底底决定员员工个人人薪水的的涨幅， 也根据业业绩晋升升员工。摩摩托罗拉拉常年都都在选拔拔干部，一一般比较较集中的的时间是是每年、月月份， 公司挑选选管理精精英，到到总部去去考核学学习，到到、月份会会定下管管理人才才来。 管理者的的素质是是关键 如果员工工对评估估有不公公之感，可可以拒绝绝在评估估结果上上签字。每每个员工工的评估估表会有有自己的主管和和主管的的主管签签字，所所以他的的上级会会知道其其中有问问题，并并会参与与进来，了了解其中中情况， 解决存
5、在在的问题题。 评估的质质量如何何与管理理者的关关系很大大。摩托托罗拉非非常注重重管理者者的素质质，因为为管理者者是制度的执执行者，所所以选拔拔管理者者有许多多明确的的条件。例例如摩托托罗拉对对副总裁裁侯选人人的素质质要求有四点点：第一一是个人人的道德德素质高高；第二二是在整整个大环环境下，能能够有效效管理自自己的人人员； 第三是在在执行总总体业务务目标时时，能够够执行得得好，包包括最好好的效果果、最低低的成本本、最快快的速度度； 第四是需需要能够够创新，理理解客户户，大胆胆推动一一些项目目，进行行创新改改革。副副总裁需需要有这这四个素质，而而且还要要求这几几点比较较平衡。总总监、部部门经理理
6、等都会会有其就就职要求求。摩托托罗拉有有许多给领导的的素质培培训，职职业道德德培训。摩摩托罗拉拉还给他他们跨国国性的培培训，让让他们在在全球做做项目， 让他们知知道做事事方法不不只一种种。 摩托罗拉拉重视管管理者的的素质，如如果管理理手段不不妥，犯犯了严重重管理过过失，摩摩托罗拉拉会将管管理者撤撤掉。 适应变革革的薪酬酬 在摩托罗罗拉，薪薪水的标标准从职职位入手手，同一一个职位位可能会会有差距距，因为为要看工工作业绩绩。有些特殊殊能力的的人，可可能要从从国外招招聘，薪薪水跟国国际市场场挂钩。摩摩托罗拉拉的工资资水平在在市场中处于中中间档次次。 摩托罗拉拉的薪水水一大部部分是基基本工资资，占的的
7、百分比比很大，还还有年终终奖金。 摩托罗拉拉意识到到固定工工资也有有好有坏坏， 年摩托托罗拉的的工资结结构有所所变化，会会增加一些些可变动动的工资资，并将将以前每每年一次次的奖金金改为每每季度发发放。以以前奖金金与全球球市场挂挂钩，年年将以一一个国家家单元的的业绩作作为奖金金考核依依据。 科学调节节薪酬 如果员工工对自己己的薪酬酬不满，向向人力资资源部提提出来，摩摩托罗拉拉会进行行市场调调查，如如果真的比市场场平均水水平低，摩摩托罗拉拉会普调调工资。成成都的员员工曾经经反映说说工资低低，人力力资源 部就通过调调查市场场，发现现情况的的确如此此，然后后给员工工涨工资资。 在摩托罗罗拉刚刚刚开始工
8、工作时，学学历上的的差别会会在工资资中体现现出来，例例如研究究生和本本科生会有差别别。工作作后，本本科生 比研究究生高是是非常可可能的。随随着时间间的推移移，老员员工可能能经过几年涨工工资，基基数变得得很大，那那么应届届毕业生生的涨幅幅就会比比老员工工高。对对有创造造性的人人摩托罗拉会破破格调级级。 大家都有有奔头 摩托罗拉拉的经理理级别为为初级经经理、部部门经理理、区域域经理（总总监）、副副总裁（兼兼总监或或总经理）、资资深副总总裁。在在摩托罗罗拉，员员工的男男女比例例相当。摩摩托罗拉拉的经理理数有人人， 女经理人人数占到到经理总总数的，而而且计划划要发展展到。在摩摩托罗拉拉，中专专毕业的的
9、工人也有达到到部门经经理的。摩摩托罗拉拉强有力力的培训训给许多多人提供供了成长长的空间间。在摩摩托罗拉拉技术人员可以以搞管理理，管理理人员也也有做技技术的，做做管理的的和做技技术的在在工资上上有可比比性。在在许多企业大家家都看着着职业经经理人的的位置，因因为拿钱钱多，在在摩托罗罗拉做技技术的和和做经理理的完全全可以拿钱一样样多。摩摩托罗拉拉对许多多职能部部门都有有专业职职称评定定，例如如在法律律部、人人力资源源部可以以评经济师师、副教教授、教教授等。摩摩托罗拉拉共有 名有有摩托罗罗拉内部部职称的的专 业业人员， 分布在个不同同的事业业单位。 摩托罗拉拉中国公公司培训训办法 一、 培培训条例例
10、第一条 为配合合本公司司发展目目标，充充实从业业人员的的知识技技能，发发挥潜在在智能，以以提高效效率，特订订定本办办法。 第二条 从业人人员的培培训由管管理部统统筹执行行下列各各项： 、 综综合并直直辖市各各单位培培训计划划，拟定定全年度度培训计计划； 、 依依全年度度培训计计划实施施培训； 、 收收集及编编制培训训教材及及辅导资资料； 、 检检查各项项培训实实施情况况并分析析成效。 第三条 培训范范围： 、 新新进人员员的培训训； 、 市市场业务务人员的的培训； 、 督督导人员员的培训训； 、 经经营管理理人员的的培训。 第四条 培训的的实施： 、 主主管人员员应利用用会议、面面谈等机机会向
11、下下属进行行培训； 、 公公司开展展的培训训或参加加公司与与其他单单位共办办的培训训； 、 选选修大专专院校研研究所的的有关课课程； 、 参参加国内内培训单单位所举举办的培培训； 、 参参加国内内参观考考察； 、 选选派国外外受训或或考察。 第五条 培训的的考核与与奖惩： （一）考考核： 依实际情情形分为为： 、测验验； 、 提提出考察察报告； 、 提提出受训训报告； 、上课课情形或或受训后后应用成成果评定定。 （二）奖奖惩： 、受训训成绩优优秀者除除发给奖奖状外，可可加发奖奖品以资资鼓励； 、受训训人员必必须按时时到训，因因故未能能参加者者，应事事先请假假，并转转报主办办单位，无无故不到者以
12、旷旷职或旷旷工论处处。 第六条 培训费费用按各各单位参参加人数数分摊，其其项目及及标准如如下： （一）讲讲师酬劳劳： 、 本本公司从从业人员员担任讲讲师者，可可酌情支支付讲师师酬劳，但但如为职职务范围围内者，不不另给酬； 、 顾顾问担任任讲师者者，可视视实际情情形支付付钟点费费； 、 外外聘的讲讲师，其其酬劳依依实际情情况支付付。 （二）受受训餐点点：由公公司内部部组织的的培训，酌酌情供应应受训人人员餐点点。 （三）受受训差族族费：赴赴外地参参加训练练或担任任讲师者者，依国国内外出出差办法法之规定定办理，但但勤务时间间除外，接接受训练练者，不不以加班班论。 第七条 本办法法经呈准准后公布布实施
13、，修修改时亦亦同。 二、 培培训方法法 培训的方方法很多多，主要要有以下下四大类类型： 、教学学法 即以语言言启示，如如：讲演演、讨论论、会谈谈、讲评评等方式式，辅导导教学；然后再再运用讨讨论方式式讨论，沟沟通或树树立正确确的观念念；而后后再依人人员与环环境的各各种情势势作个别别辅导、集集体辅导导，以适应其需需要。故故此法又又分为集集体教学学个别教教学两种种。 即以示范范、体验验、协作作等方式式，辅助助受训人人员自我我形成，以以养成正正确的习习惯、态态度、技技能、行为为；例如如活动指指导、生生活辅导导、共同同作业等等。其要要领在于于以身作作则，由由受训人人员试行行模仿，再再检讨得得换，同同时协
14、调调其养成成标准行行为。此此法适用用于动作作性内容容的培训训。 、情境境法 指导用情情境的影影响力进进行培训训。例如如自然观观察、社社会调查查、团体体活动、工工场参观观、文物物展览，放放映影片片等，使使受训者者在动态态环境中中体验、顺顺应，从从而达到到培训训训练的功功能。 、案例例研究法法 此为美国国哈佛大大学企业业管理研研究所所所创，目目的在使使参加受受训者对对工作实实况的处处理，作作广泛深刻的的思考、研研究和学学习。其其具体内内容是提提出实务务问题或或个案，由由大家参参与座谈谈讨论，提提供意见及及解决之之道；其其原理在在于通过过交流，提提出各种种不同看看法，以以交换经经验、沟沟通思想想。
15、以上各种种方法，具具有普遍遍的可行行性，但但其如何何应用，视视实际需需要及训训练内容容而定；进行时，应把把握培训训与专业业培训并并重的原原则。 三、 培培训计划划 制定培训训计划应应考虑到到有关培培训实施施的许多多内容，主主要从以以下几个个方面加加以考虑虑： （一）何何时需要要培训： 培训是公公司产生生某种人人力资源源需求时时才提出出的，这这些需要要包括： 营造造良好的的工作气气氛，提提高员工工的士气气； 确立立在同业业竞争者者中的优优越地位位； 提高高营销技技巧； 促进进产品销销售； 提高高公司营营运的效效率； 改善善业务内内容与工工作流程程； 职员员晋升； 提高高技能与与开发新新技术时时；
16、 要担担当职责责以外的的新任务务时； 公公司有新新进员工工时。 （二）培培训总体体计划包包括： 明确确地指出出培训的的必要性性与目的的； 造成成实施培培训的气气氛与环环境； 确立立培训方方针，并并在公司司内彻底底施行； 决定定负责培培训者与与确定培培训组织织体系； 拟定定培训计计划与准准备关联联业务； 拟定定培训内内容的详详细计划划与准备备必要的的教材； 培训训的实施施与进展展； 实施施后效果果与内容容的评价价、检讨讨。 （三）制制定培训训计划的的方法。所所谓制定定培训计计划的方方法就是是在设计计培训实实施应该该考虑那那些具体的的操作内内容，即即所谓培培训的“七”要素： “培训的的目标是是什么
17、？ ：培训的的内容是是什么？ ：谁谁负责培培训？ ：培训什什么样的的人？ ：培训的的时间及及所需时时间？ ：培训训的场所所设施？ ：如如何进行行培训（包包括培训训的方法法、方式式、资料料、工具具、教材材等）。 另外，还还需考虑虑有关培培训质量量、评价价方法指指导、与与工作业业务的关关系等，将将上述事事项综合合考虑即可可制订出出详 细细的培训训计划。 四、 培培训的分分类操作作 （一）职职前培训训（也称称为岗前前培训）。职职前培训训是培训训实施中中的一个个环节，指指的是对对于新进人员员或初次次寻求工工作人员员所初设设的一种种任职前前的短期期培训，目目的在于于配合组组织特定定的需要，传授授某种专专
18、门知识识与技能能，以适适应任职职需要。而而在所谓谓教、考考、训、用用的人员员管理体体制中职前培培训是人人员任用用的前提提基础。 、职前前培训的的目的和和功能 新进员工工即使学学识丰富富，见闻闻广博，但但由于缺缺乏特定定的实际际工作经经验与认认训，必必须加以以职前培训，才才能配合合未来任任用的效效果。职职前培训训的主要要理想目目的。可可归纳出出下列几几点： （）提提高管理理效率，以以合理提提高企业业投资之之时间、人人力、物物力、财财力与实实际成效效之间的适当比比率。 （ ）发发掘并鉴鉴定新进进人员的的才能，以以补考试试方式之之不足。其其目的在在于使人人尽其才才，量才使用，并并使人员员适才适适所。
19、 （）不不断改进进求新，以以奠定训训练的基基础标准准。 、职前前培训的的内容 实施职前前培训的的主要内内容包括括： （）解解公司历历史、业业务性质质、现行行政策、产产品特质质、工作作流程等等等，以以表明组组织机构构稳定情况况、声誉誉及未来来目标。 （）说说明工作作规章，使使新进人人员明了了工作条条件、本本身地位位、工作作职责，以以建立员员工自尊心及工工作重要要性的观观念。 （）发发工作手手册、沟沟通重要要观念，并并授予基基本技能能。 （）表表示对员员工意见见及需求求，直接接永久接接触的意意愿。 （）介介绍公司司环境及及器材设设备的利利用法则则。 、职前前培训的的方式 （）推推行委托托合作。途途
20、径有三三个：委委托和知知名高校校代为培培训、企企业高校校合作培培训、企企业自己培培训。企企业为储储备人才才，提高高人员素素质，必必须与企企业外的的知名经经济管理理商学院院保持联联系，以保保证人才才合理储储备。 （）实实施专业业培训。为为实际培培养熟练练的技术术员工，企企业多向向外公开开招考一一批人才才，予以一年至至二年的的专业培培训，培培训某种种专门课课程和特特殊技能能，甚至至派赴国国外受训训，此种种专业性性职业培训训，对于于科技性性质工作作，尤其其适用。 （）新新进员工工的始业业培训。此此种职前前培训方方式是对对于新进进员工予予以短期期的讲习习或培训训， 使之明了了企业的的组织沿沿革及业业务
21、概况况，并告告之其所所任工作作在本企企业全部部工作中中所占地地位及其其与其他部部门关系系。此种种方式为为期较短短，大约约是一周周至一个个月，然然后分发发到各部部门实际际作业。 （）实实践性培培训。即即一面工工作，一一面学习习。详订订课程及及进度，实实地培训训，并指指定专人人指导。可可分为巡巡回实习习及指定定实习，前前者使受受训者获获得各方方面知识识与技能能，依实实际办法法及进度，进行行定期实实习训练练，并考考核其实实际工作作成效。后后者指定定在某部部门或数数部门实实习，期期满合格正式任任用，不不合格则则予以淘淘汰。 （二）在在职培训训 、在职职培训的的类型。员员工的在在职培训训，就其其内容及及
22、目的而而言，可可以有三三种范畴畴：（） 改善人际际关系的的培训；（）灌灌输新知知识、新新观念及及新技术术的培训训；（）为晋晋级准备备的培训训。 （）改改善人际际关系的的培训。此此类培训训主要是是使员工工对下述述人际关关系问题题有一个个比较全全面的认识识。这包包括：员员工与员员工之间间的感情情、交往往；员工工自己本本身的社社会关系系和心理理状况； 员工对单单位、整整个组织织的认同同感或疏疏离感；以及组组织内单单位，部部门与部部门之间间的关系系等。 关于人际际关系，组组织方面面所要求求的，一一般是合合作、协协调、忠忠诚以及及员工具具备高度度的感受受力等。总括来说说，就是是要求员员工的态态度必须须倾
23、向于于组织目目标的达达成。 （）新新知识、新新观念与与新技术术的培训训。随着着时代的的进步、科科学技术术的日新新月异。如如果要发展、跟跟上时代代的步伐伐就必须须随时注注意环境境的变迁迁，随时时灌输新新知识、新新技术和和新观念念给员工，否否则员工工必然会会落伍。 因此，新新知识、新新观念与与新技术术的培训训也就成成为公司司在职训训练的重重要形式式之一。 （）晋晋级前的的培训。晋晋级是公公司中人人事管理理的必然然过程，由由于编制制的扩充充、人员员退休、离职等各各种原因因，较低低级的职职员一定定有机会会晋升。 大体上，一一个员工工在刚刚刚接任一一个新的的职务时时，总是是觉得很很生疏，不不知所从从，这
24、是是难免的。然而而，我们们可以通通过培训训来减低低其生疏疏感，并并增加其其信心和和适应力力，这就就是我们们对于新新进员工要要施以职职前培训训的原因因。同理理，当一一个员工工要从他他久任的的旧职晋晋升到未未曾担任任高的新新职时，其其情况是是和新进进员工所所具务的的职务陌陌生感相相同的。因因为，为为了让即即将晋级级的员工工，在晋级之前前先有个个心理准准备，并并且获得得有关的的知识、技技能和资资料等，组组织必须须对其施施以培训训， 而此种培培训也是是在职培培训的一一种。 、在职职培训的的规划。举举办在职职培训，必必须先明明确组织织目前的的状况及及所需要要的培训训是什么，这些些都一定定要在事事前加以以
25、规划妥妥当的。 通常，这这方面的的工作从从以下几几个方面面进行： （）业业务分析析。了解解组织目目前的业业务状况况，把生生产或服服务的业业务按顺顺序列出出步骤，然然后依工作作简化法法盘查这这些步骤骤，认为为无必要要的步骤骤就应该该加以汰汰减，使使公司的的业务分分明。 （）组组织分析析。组织织的状况况会影响响个人与与集体的的工作成成绩，如如果将组组织加以以分析，发发现它的弱弱点，就就可以找找出个人人和团体体需要培培训的线线索。组组织分析析应包括括：目标标是否达达成、计计划的执行行是否混混淆、授授权是否否不当、纪纪律是否否不严、赏赏罚是否否不清、工工作是否否有标准准、人事事是否正常常、工作作的配备
26、备是否合合理等. （）设设备分析析。了解解工作人人员操作作机器的的情况，以以决定何何种新技技术、新新知识是是为工作作人员所必必需，同同时，也也可以知知道，设设备是否否充足，是是否需要要更新。 （）确确定培训训的需要要。以上上述的分分析结果果作为基基础，对对员工的的实际工工作情况况加以考考察， 并举行团团体会议议、面谈谈及问卷卷调查等等，再配配合人事事记录、组组织的政政策和发发展计划划，就可可以制定出一套套符合业业务需要要的在职职培训计计划。 、在职职培训的的方法。规规划好员员工的在在职培训训计划之之后，剩剩下的就就是执行行计划的的问题； 也就是要要以何种种方式来来实施在在职培训训的问题题。关于
27、于这个问问题极为为复杂，可可以就两两方面以以讨论： （）组组织自行行实施的的培训。一一般而言言，只要要是稍具具规模的的组织一一定会自自行举办办员工的的在职培训训。其方方式有所所谓的工工作轮换换、批派派特别业业务、举举办专业业研讨会会、聘请请专家学学者演讲讲或讲课。 （）委委托组织织以外的的培训机机构代为为培训。利利用委托托培训机机构代为为培训的的方式，具具有很好的效果果，它在在组织在在职培训训过程中中起到重重要的作作用。 五、 管管理人员员的培训训 管理人员员培训的的重点在在以下五五方面： 、熟悉悉开展工工作的环环境。对对于管理理人员要要求他们们对于公公司的经经营性质质、管理理制度和和所分配部
28、分分的工作作性质要要充分了了解。只只有如此此才能有有效的开开展工作作。 、注意意团队生生活的培培养。在在团体中中生活，向向具有经经验的老老手或干干部学习习工作经经验是最最快速有效效的方法法。所以以，培训训各级管管理人员员要先打打入团体体，成为为团体的的一分子子，直接接参加团团体活动和和生产行行列，在在工作中中获得经经验。此此外，工工作的安安排最好好由最基基层干起起，使他他们确切切了解基层层人员的的工作情情形、心心理状态态和工作作中可能能发生的的疑难。这这在将来来的主管管工作中中是最好的经验验。 、提出出工作报报告。在在初期的的培训工工作中要要求被培培训人员员定期提提出工作作报告，最最好以三三天
29、或一星星期为一一期。内内容至少少要有工工作日记记、心得得报告、专专案报告告和改善善建议等等事项。每每份报告均需需向其工工作的主主管提出出并经逐逐层详阅阅，使每每一级主主管人员员均能了了解该人人员的学学习进度度和深度，以以便作必必要的高高速和加加强训练练。主管管人员必必须对每每份报告告内容了了解后，以以疑难的的方式予以解解答或指指示如何何自行发发掘答案案。有错错误的要要改正，有有合理的的建议的的意见要要立即实实行。 、随时时进行工工作考核核。除了了定期的的工作报报告外，主主管应以以随机测测验的方方式作不不定期的的考核。这这种测绘绘方式可可使主管管更深入入了解被被培训人人员的工工作绩效效和培训训成
30、果。主主管人员员更可藉此机会会与他们们进行沟沟通。 通常工作作考核可可由被培培训人员员的逐层层主管进进行，但但主管有有必要自自己亲自自了解其其部门内内人员的的工作能力力工作绩绩效。这这种随机机测验的的方式可可以以单单独会谈谈的方式式进行，使使被测验验人员不不至于因紧张拘拘束而影影响其表表达。 就是一般般工作人人员的考考核也可可采用随随机测验验的方式式进行，测测验的结结果要记记录，以以便前后后比较在被测期期间的进进步情形形。 、合理理的工作作调配。在在管理人人员对某某一工作作熟悉后后，最好好能安排排调动其其他的工工作，特特别是一些些能力较较高，有有前途和和有发展展潜力的的新进人人员尤不不可使其其长期做做同一工工作，以以免浪费费人才，而而造成士士气低落落和离职职他就的的危险。适适当调动动工作，使使其能在在最短时时间内学学习最多多的工作经验验。