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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标管理与绩效考核 提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系？业绩管理：1、目标管管理业绩计计划/目目标设定定2、员工指指导业绩反反馈/业业绩指导导-过程管管理3、绩效考考核业绩评评价/业业绩报偿偿岗位责任制制：目标标管理、绩绩效考核核加在一一起称为为岗位责责任制业绩管理循循环图：业绩计划/目标设定（目标管理）业绩评价/业绩报偿（绩效考核）业绩反馈/业绩指导（员工指导）在整个图的的就涉及及到美式式管理与与日式管管理的区区别：美式
2、管理：注重结结果-注注重绩效效绩效考考核日式管理：注重结结果-注注重过程程管理第一阶段：业绩计计划与目目标设定定-目标管管理第二阶段：业绩反反馈与业业绩指导导-员工指指导第三阶段：业绩评评价与业业绩报偿偿-绩效考考核岗位责任制制应用培培训培训目的是为了使你：1、 理解岗位责责任考核核系统实实话的目目的及意意义2、 掌握实话岗岗位责任任考核系系统相关关的技能能3、 熟悉岗位责责任考核核系统实实施的基基本程序序4、 知晓岗位责责任考核核系统的的监控实实话要点点为什么要做做绩效考考核？-找到源源头为了追求企企业效益益最大化化激励尽可能能多的员员工的积积极性公平公正并并不可能能达到最最终目标标的途径径
3、 合理合合谐量化指标（不不可做得得太细、太太死，否否则难以以考核）+绩效面面谈实施岗位责任考核系统的意义1、 公司的经营营目标分分解到部部门和个个人2、 使员工理解解自己的的工作在在整个公公司运营营中所起起的作用用3、 使公司的文文化得以以落实4、 薪酬和奖励励与个人人的贡献献相联系系，调动动员工积积极性5、 通过经理和和员工经经常性和和系统性性的沟通通，增强强公司凝凝聚力6、 帮助员工发发展能力力，增强强员工对对公司垢垢归属感感：员工工个人能能力的提提高可以以为公司司作出更更大的贡贡献见图示 基于于经营战战略的人人力资源源战略经营战略资金战略（短期效益）技术战略（中期效益）人力资源战略（长期
4、效益） 基本本战略的的人力资资源战略略企业年度目标企业宗旨与使命部门年度目标战略与组织发展HR平台部门重点工作部门宗旨与定位个人年度目标职责/职位关键业绩素质功能层后备干部业绩管理.薪酬培训招聘运作支持人事信息管理系统HR组织发展与队伍建设实施岗位责责任考核核系统的的意义：岗位责任考考核系统统：1、 战略的落实实与实施施2、 领军人物的的培养3、 发展与培训训4、 工作表现的的改善5、 业绩考核6、 薪酬与奖励励7、 企业文化的的塑造与与渗透岗位责任制制的实施施程序：岗位职责的确定主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人的发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/
5、辅导薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效考核：工作目标完成的结果价值观看行为表现工作能力的评估实施岗位责责任考核核系统所所需的技技能1、 设定工作目目标的技技能2、 考核评估的的技能3、 对员工激励励、反馈馈和辅导导的技能能4、 面谈的技能能5、 制定发展计计划的技技能岗位责任考考核书的的填写说说明（一一）1、 岗位主要职责2、 工作任务3、 企业行为价值观的行为表现4、 个人发展计划5、年度总结5个表格岗位责任书的结构培训目的： 目标、职职责的清清晰化1、 澄清目标、职职责的具具体内涵涵2、 提供目标和和职责的的清晰写写法的工工具3、 探讨部门日日常管理理中的目目标管理理什么是职责责：做什什么
6、什么是目标标：做到到什么程程度1. 确定岗位职职责步骤一：澄澄清主要要责任步骤二：沟沟通部门门的工作作重点步骤三：设设定员工工的工作作目标步骤四：与与员工达达成一致致你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工自内心的感谢表达出来！2. 职责的履行行激励谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应上体，不应模糊。正面反馈反馈辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价辅导岗位主要职职责的填填写：1、 考核周期：以财政政年度为为准，即即使由于于部门组组织调整整导
7、致岗岗位责任任考核书书填写滞滞后，也也需按财财年填写写2、 岗位主要职职责：需需要用简简明的语语言描述述出该岗岗位所承承担的职职能和主主要责任任（工作作项目）3、 岗位主要职职责不要要超过88项前提澄清：1、岗位都都是有价价值和职职责的 引引申一下下公司各各个部门门实际是是企业的的增值链链，无论论是花钱钱的部门门还是挣挣钱的部部门 间接接增值 直接增增值 增值链链2部门工作作都是有有目标的的3. 实际上每个个部门在在日常管管理中都都要考核核职责和和目标4. 部门和总经经理最了了解职责责和目标标，HRR只提供供相关工工具5. 写清目标是是目标管管理方法法的前提提清晰化=写出来=统一=管理效果一、
8、 职责1、 职责写什么么写职责的目目的是为为了使各各级工作作对准“主血脉脉”，保证证工作方方向“公司为什什么设立立本部门门？期望望做什么么？完成成什么功功能？”或“做哪些些事情对对公司有有增值？”如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？”你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么=职责功能=部门门或岗位位的价值值=职责责=“应该做做什么？”发起参加贡献计划2、 职责怎么写写准确的职责责的一些些动词负责、协作作、配合合搜索/ 评估/ 发展/ 建议/ 劝告 决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新决定思考考实施3、 职责书写注注意点.职责必须须直接与与岗位价价值有关关，非过过
9、程性，是是最终价价值，语语言简明明.职责有大大有小，以以岗位中中主要的的、重大大的为主主，不涉涉及细节节。岗位位主要职职责建议议不要太太多，建建议不要要超过88项.职责不是是考核重重点，但但它是目目标来源源之一，也也是部门门近一步步明确价价值之所所在。如何确定职职责？-动词举举例管理、建议议、分析析、批准准、指派派、协助助、审核核、提供供建议、提提供支持持、控制制、统筹、委任任、发展展、指导导、保证证、建立立、实施施、跟进进、推动动、发出出、维护、计划划组织控控制、激激励、协协商、组组织、参参与、履履行、计计划、提提供、提提议、检检讨、指指导监督督二、 目标1、 到底什么是是目标：眼睛能看得得
10、到的叫叫目标，眼眼睛看不不到的叫叫幻想想做什么、能能做什么么不一定定是目标标、现实实的是什什么，即即不能太太高，也也不能太太低；跳跳一跳能能够得着着的据调查美国国13%的人能能把目标标写出来来的，在在这133%写下下来的人人，有880%的的人能够够达成了了目标。目标是一定定要写下下来的。想在脑子里里的是幻幻想很多的企业业设定的的目标是是拍脑门门定下来来的，不不切合实实际情况况。2、 目标定义 能是（现实是什么）想目标就是今年的工作今年想做的，能做的，该做的工作1、目标写写什么？-目标的的来源职位说明商业情况商业计划和预算职责影响机会（预计变化）优先资源（资源配置） 目 标岗位今年做的工作？“为
11、了什么，今年做什么发，做到什么程度？目标=标杆=说法”2、目标写写什么 -定义 目标书书写原则则：能量化的尽尽量量化化，不能能量化的的尽量细细化，尽尽量流程程化。l 目标制定的原则（SMART）l 具体l 可衡量l 可达成l 现实的l 有时间性的好目标 高质质量：源源于设定定目标（订订规划） 写写清楚：SMAART1、 具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2、 可考核的（考核标准）3、 具有一定的挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4、 时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中3、衡量标标准的写写
12、法定性：可以是特性性：准确确性、及及时性、完完备性、可可靠性.可以是一种种行为或或一系列列结果性性运作：完成、认可可、批准准、同意意、通过过、使用用定量：一种物理单单位或结结果。如如台数、人人次、分分析报告告.确定：以上上级认可可的最能能反应目目标本质质的标准准为准。4、写目标标的注意意事项：A、目标以以“事”为主，它它不记录录过程，只只是明确确最终结结果。目标有大有有小，以以岗位中中主要的的、重大大的为主主，不小小于5%权重。B、具体某某项工作作目标可可通过季季度中将将目标细细化。C、只要是是清晰的的、可考考核的就就是部门门目标，形形式不必必拘泥，考考核标准准选取最最主要的的考核指指标。工作
13、目标的的填写：1、用简洁洁的语言言说明：为了什什么效果果，做什什么事例如：配合合实施职职能系统统上一财财年年终终考核，完完成结果果的反馈馈，汇总总和初步步分析，以以为上一一年年终终奖的发发放提供供依据2、年度根根本任务务目标和和项目（月月/季）目目标的区区别主要要在于周周期的不不同，大大体属于于哪种工工作类别别并不太太重要3、工作目目标之外外的成果果在期初初可填也也可空缺缺，重要要的是在在考核者者与被考考核者之之间要对对此项在在考核中中的位置置达成一一种共识识复习：目标标的来源源1、岗位职职责或部部门职责责定位（专专业化的的要求）-职职责2、公司的的战略目目标（整整体发展展的要求求）-资源配配
14、置3、客户的的需求与与期望-商商业情况况确定岗位工工作目标标的步骤骤步骤一、澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致其中沟通部门的工作重点要注意.1、 将公司的工工作中心心落实为为部门的的行动计计划公司下一阶阶段的经经营策略略和工作作重点是是什么？本部门所要要完成的的任务 是什么么 ？这些任务 是如何何与公司司工作重重点相联联系的？完成这些任任务的困困难和挑挑战是什什么？2、 将部门的行行动计划划落实为为个人的的工作目目标部门的员工工要完成成那些工工作以支支持部门门的工作作？员工对完成成部门任任务的建建议是什什么？3、 将内部和外外部客户户的需要要
15、落实为为个人的的荼目标标内部和外部部客户希希望从事事部门得得到 的的服务或或产品是是什么？让客户满意意的标准准是什么么？其中设定员工的工作目标要注意.1、 澄清员工在在完成部部门任务务中的角角色和职职责2、 将部门的行行动计划划落实为为个人的的工作目目标3、 将内部和外外部客户户的需要要落实为为个人的的工作目目标目标尽量做做得细、严严；而效效考核需需要宽-正如如严进，宽宽出一样样什么是好的的目标1、具体的的和可理理解的这个目标是是否告诉诉员工具具体的要要做/完完成什么么？2、有量化化的考核核标准员工知道如如何衡量量他的工工作结果果吗？3、切合实实际的这个目标是是否是具具有挑战战性的而而又可以以
16、实现的的？4、时间性性员工应该在在什么时时间完成成？员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？工作目标考考核的标标准（填填写）-五项项内容数量、质量量、成本本、时间间、顾客客或上级级的评价价数量 成成本产品的数量量 支支出费用用的数额额处理零件的的数理 实际费费用和预预算的对对比接听电话的的数量约见客户的的数量销售额/利利润质量 时间间合格产品的的数量 期期限例如错误的百分分比投诉的数理理工作目标的的类型常规型考核标准时间计算机的维维修24小时内内到达一年返修率5%投诉在3次次以内项目型考核标准时间HS30
17、44产品推推广花费在1000万以以内12月底10个城市市市场占有增增加100%营业额增加加20%我们强调与员工达成成一致1、 概述这次讨讨论的目目的和有有关的信信息概述部门和和自己的的主要任任务对员工本人人的期望望2、 鼓励员工参参与并提提出建议议倾听员工不不同的意意见，鼓鼓励他说说出疑虑虑通过提问，摸摸清问题题所在对于员工的的抱怨进进行正面面引导从员工的角角度思考考问题，了了解对方方的感受受3、 对每项工作作目标进进行讨论论并达成成一致鼓励员工参参与，以以争取他他的承诺诺对每一项目目标设定定考核的的标准和和期限4、 就行动计划划和所需需的支持持和资源源达成共共识帮助员工克克服主观观上障碍碍讨
18、论完成任任务的计计划提供必要的的支持和和资源5、 总结这次讨讨论的结结果和跟跟进日期期确保员工充充分理解解要完成成的任务务在完成任务务中，何何时跟进进和检查查进度考核计划表表-易混淆的概概念1、 目标与职责责的区别别职责应该做做什么，目目标是做做到什么么程度；我们所所说的考考核指的的是考核核目标。2、 管理者职责责和岗位位职责区区别3、 管理过程和和职责、目目标区别别和举例例4、 目标和行动动计划的的区分一、目标与与职责的的区别职责 目标内容 应该该做什么么 今年年做什么么作用 岗位位功能 设设定的标标杆时间 固定定的、长长远的 今今年清晰度 笼统统地 具体体的、可可考核的的设定方式 必须须做
19、的 可选择择的二、区分管管理人员员职责与与部门职职责、目目标管理人员职职责：分分为对人人、对事事两类职职责1、 对自己的职职责：尽尽其所能能履行管管理工作作的任务务和责任任。2、 对下属的职职责：发发展下属属的能力力，帮助助他们合合理地完完成当前前的工作作，并能能适应未未来发展展3、 对组织的职职责;在在完成既既定目标标的过程程中，增增强组织织的实力力，以保保持持续续地发展展。注：管理人人员职责责不应与与部门职职责混淆淆。如果果部门工工作需要要，则设设定上体体可考核核的目标标，或列列入年度度规划中中。三、管理过过程与目目标、职职责的区区分管理过程包包含计划划、组织织、控制制、激励励、协调调、决
20、策策等步骤骤。1、 它们即可以以组成管管理过程程，也包包含着一一些技能能，单独独的步骤骤不属于于部门的的目标和和职责2、 对过程的考考核主要要考核相相关的行行为频度度，这就就是行为为表现的的考核3、 如果部门今今年准备备加强管管理工作作，则对对管理过过程设定定可考核核的目标标，则可可以作为为部门目目标而定定。管理过程举举例为了激励部部门员工工，提高高部门效效益，进进行相应应的考核核。目标：为完完善部门门相关制制度，今今年制定定考核制制度考核标准：制度得得到上级级认可，进进行试行行。四、目标和和行动计计划的区区别目标=最终终结果=做什么么？对目标的管管理是部部门管理理全过程程对目标的评评价只对对
21、最终结结果，非非过程性性目标是目标标评价的的主要依依据，行动计划=实施策策略=完完成目标标的执行行方案=怎么做做？行动计划主主要源于于目标，用用于上级级在执行行过程中中的监督督行动计划可可用计划划表或总总结的形形式体现现行动计划用用于评价价时提供供参考目标有什么么用？1、 反应结果2、 进行绩效评价3、 日常管理4、 引导改进 目标用处目标=标杆目标管理法法目标改进目标设定岗位责任制流程目标评价目标执行目标管理法法，就是是根据目目标进行行管理，就就是部门门日常管管理。如果写出来来清晰的的目标就就是成功功的一半半设定清晰的的目标是是部门日日常管理理的一部部分，而而不是额额外的工工作或形形式主义义
22、。职责表部门职责：职责=部门价值=功能=“应该做什么”目标清晰化化表目标=标杆杆“为了什什么、做做什么、做做到什么么程度 ”个人发展计计划-可不参参与考核核评分发展需求要要点-个人人发展计计划的填填写1、 每年开始，要要确定员员工工作作岗位所所需的能能力，分分析员工工在这些些能力上上的水平平，找出出存在的的差距，并并把它们们作为发发展计划划的重心心2、 如果员工是是们新手手，或还还未完全全成熟，则则可确定定几个方方面以满满足当前前发展需需要；假假如员工工达到上上头工作作的大部部分要求求，则发发展计划划就可着着眼于未未来，针针对更长长远的职职业目标标。3、 具体的发展展行动应应直接将将员工和和公
23、司的的需要结结合起来来，发展展计划一一方面要要弥补其其能力的的不足，另另一方面面也可以以关注特特长。发展需求分分析该员工自己己近期和和远期的的发展需需要是什什么？该员工那些些特长可可以进一一步发挥挥？在那些领域域他可以以承担更更多的责责任？该员工那些些特长比比较突出出？这些特长可可以进一一步发挥挥吗？培训是一个个很好的的方法，但但不是西西药（治治标不治治本，见见效快），但但他是一一剂中药药经理在培训训与发展展中的责责任：定期进行观观察和辅辅导对旧习惯的的改变给给予认可可和鼓励励为新技能提提供练习习的机会会了解培训内内容协助制定发发展计划划协助员工做做培训发发展需求求分析培养后备干干部方法法：挂
24、职职（做助助理）、培培训，挂挂职是在在实践当当中最好好的一种种方法能力评估 个人发发展计划划表4该岗位所需需能力该岗位所需需水平被考核人现现有水平平产品知识市场知识财务知识决策能力谈判技能变更管理授权能力带队伍能力力计划组织能能力4435555554215525225-精通 4-熟熟练 33-掌握握 22-了解解 11-不知知对于旧习惯惯的改变变应该加加以鼓励励、定期期进行观观察加以以辅导打破旧的习习惯形成成新的习习惯-一般得得377周能力辞典举举例一计划能力：构想并并设立目目标，制制定完成成目标的的策略及及行动的的进程，预预算组织能力：组织各各种指向向结果的的行动以以实现目目标，授授权，任任
25、命及利利用各种种可用资资源。指导能力：辅导和和监督的的能力，激激励，沟沟通和领领导。控制能力：设定业业绩目标标，检核核行动过过程。及及时反馈馈，评价价结果。人员发展指指导能力力：评价价业绩表表现和潜潜能，提提供培训训和发展展，对个个人的问问题进行行辅导，咨咨询或帮帮助解决决。自我发展能能力：具具有通过过认识自自己的长长处和发发展需要要发展自自己的技技能的动动机，积积极寻求求正式与与非正式式的发展展机会。-在在企业中中所有的的机会并并不一是是领导给给你的，是是你自己己争取出出来的。问题分析能能力：通通过现状状与理想想状态（目目标状态态）的比比较，找找出差距距，明确确 问题题，提出出解决问问题的可
26、可能方法法和思路路。-企企业中需需要树“靶子”提出问问题-拿拿出解决决问题的的方法或或建议决策能力：在解决决问题的的备选方方案中，迅迅速地和和准确地地进行评评估和选选择。 如何做做决定：首先进进行思考考-源头头思考能能力、终终极思考考能力-列出尽尽可能出出现的情情况-选择人际关系技技能：在在组织结结构的各各水平上上的有效效性，对对他人需需求的敏敏感性。 从心心理学的的角度上上来看：人际关关系的纵纵向性（交交的深）、人人际关系系的横向向性（交交的广）沟通与影响响能力：使用说说话、倾倾听和书书写的技技能、有有效地表表达意愿愿、以影影响他人人或获得得支持。-权力影影响力、非非权力影影响力；建议刚刚开
27、始上上任可以以使用权权力影响响力，过过了半年年就要逐逐渐使用用非权力力影响力力。团队合作能能力：为为了实现现组织的的目标，愿愿意与他他人一起起为解决决问题而而合作或或工作。-技术人人员就易易范“自负、单单干”管理变革能能力：发发动、管管理或参参与变革革过程，采采取有效效措施克克服变革革中的障障碍，加加速变革革进程。 -作为中中层的干干部就需需要有管管理变革革能力，企企业始终终是的变变化当中中发展。工作知识：对自己己的工作作在组织织中的作作用有清清晰的理理解（定定们），并并明确自自己的工工作与他他人的工工作关系系；对完完成工作作应具备备的特殊殊的和技技术性的的知识。 人在在社会中中有两类类知识：
28、社会知知识、工工作知识识。发展计划的的制定有等提高的的能力行动计划时间市场知识参加市场部部的例会会7至8月财务知识财务培训三季度变革管理参加公司班班车改进进项目变革管理培培训8月四季度带队伍能力力团队建设培培训三季度计划组织能能力由李经理辅辅导制定定本年度经营营计划4月被考核人； 年月月日 考核人人: 年月日日提升各人的的能力有有太多的的方法：1、 在职辅导与与咨询2、 增加职责与与任务3、 参加相关项项目组4、 暂时代职5、 轮岗（成本本比较高高）-对部部门与部部门之间间的增加加团队的的作用、增增加员工工对公司司的忠诚诚度、6、 调动-平级级调动，送送高级干干部学习习，7、 管理发展课课程
29、内内部管理理发展研研讨会8、 外部自我屜屜课程9、 宣读或主持持会议10、 参加上级会会议11、 担任内部讲讲师-专专家指导导12、 研读公司手手册与内内部文件件13、 与同事或下下属定期期讨论 阅读读14、 自我进修课课程 参加加社会团团体15、 参加技术/行业协协会或活活动16、 会议或研讨讨会17、 个人风格/技能评评估与培培训年 度 规规 划年度规划的的制定方方法：由上往下的的制定年年度计划划：优点点:快、省省时、简简单、符符合公司司的使命命 缺点点：容易易超越现现实,达达不成目目标，员员工被动动由下往上的的制定年年度计划划；优点点：基本本上都能能达成，省省时、充充分地发发挥员工工的主
30、动动性 缺点点：偏出出公司使使命、目目标低上下互动的的制定年年度计划划；优点点：主动动性，符符合公司司使命，现现实、可可达成 缺点点：费时时、费力力年度规划、年年度总结结的版本本某公司的培培训部的的年度规规划一、 部门的职责责定位总部为什么么要设本本部门、做做什么培训部的职职责定位位：总结、提炼炼企业文文化和管管理经验验，为公公司的企企业文化化建设奠奠定基础础；对公司中高高层干部部进行管管理培训训，并借借助海外外培养和和国内短短训等手手段为公公司的国国际化发发展培养养高级管管理人才才；继续负责全全公司新新员工入入职培训训；二、 部门的工作作目标培训部的工工作目标标（提示：部部门的工工作目标标，
31、是根根据本部部门职责责定位所所确定的的年度重重点工作作的成果果。目标标要近可可能量化化，便于于考核。不不宜过低低、过高高、过多多，“要明确确、集中中、且跳跳起来够够的着”）工作目标一一、收集集整理领领导讲话话，并汇汇编成册册。整理理公司发发展史料料（组织织结构、人人员规模模等历史史数据），建建立公司司历史档档案。在在现代管管理理论论指导下下总结提提炼公司司战略、管管理案例例30个个，使之之升华，纳纳入并拓拓展管理理理论体体系，明明确公司司在管理理方面的的创造。工作目标二二、制定定干部外外派培训训管理办办法，建建立、挖挖掘海外外培训渠渠道，联联系符合合公司发发展需求求的海外外培训教教育机构构，并
32、有有计划地地实施干干部较长长期的外外派定向向培养。工作目标三三、开发发出有效效授权与与分工、员员工激励励、业绩绩管理、时时间管理理、会议议、管理理实战等等六门管管理培训训课程，举举办引入入式培训训六期，建建立网上上培训需需求调查查、反馈馈和培训训信息传传达渠道道开辟网网上“管理问问题讨论论专栏”工作目标四四、以总总部干部部为主要要培训对对象完成成中高层层干部管管理培训训班六期期，并尽尽可能对对子公司司提供相相关帮助助；工作目标五五、建立立干部、员员工培训训档案，对对员工学学习、发发展及干干部作用用实现系系统管理理提供支支持。工作目标六六、与业业界同行行建立有有效联系系，与发发展规划划部合作作进
33、行培培训市场场调研。工作目标七七、按公公司人员员发展规规模需求求，完成成全年新新员工教教育（预预计：224期，京京区144期，京京外100期）工作目标八八、使新新员工培培训的管管理、操操作及内内容标准准化；工作目标九九、不断断学习与与总结，提提高自身身素质，引引进高级级人才。达达到公司司品牌课课程讲师师水平，并并用途培培训咨询询及组织织管理工工作。三、 部门的工作作计划（是是工作目目标的分分解）（提示：根根据部门门的目标标制定工工作计划划，按时时间、责责任人、关关键要素素，实施施策略，考考评标准准，进行行战术动动作的分分解，在在有效推推进计划划中达成成目标。）对工作计划划的说明明：略目标关键要
34、素实施策略考核标准考核权重责任人目标一领导讲话历史资料管理案例收集、整理理、编辑辑领导讲讲话和历历史案例例。多层层次、多多角度、多多侧面访访谈，助助外部专专家力量量，在双双赢的基基础上完完成理论论升华讲话及史料料汇编成成册、归归档，五五位领导导阅兵满满意。30个管理理案例准准确到位位，能用用到开发发的课程程中，学学员能分分析出准准确结果果。20%目标二管理办法建立海外培培训渠道道制定计划实施到位利用山乡媒媒体、借借鉴他人人经验、结结合公司司发展做做充分的的前期考考察调研研及评估估；制定定可能计计划和管管理办法法。可行性分析析报告全全面准确确，领导导满意，计计划、管管理办法法可操作作，海外外教育
35、机机构及国国内外语语强化渠渠道畅通通，领导导抽查满满意15%目标三多种培训形形式、网网上培训训信息渠渠道开发发六门管管理课程程。引入入六六通通用技能能利用网上等等多种形形式充分分调研，针针对需求求，网上上推介，引引进与开开发相续续合，实实施培训训并不断断改进，使使之成为为培训部部基础课课程引入式培训训六期、开开发课程程六门教教案、教教师手册册、学员员用书合合格学员满意度度不低于于80%15%目标四中高层干部部管理培培训班六六期以总部干部部为主，原原则上每每两朋一一期，以以培训部部开发为为主，外外部引进进为辅。学员满意度度不低于于80% ，领导抽查满满意10%目标七新员工培训训24期期，京区区1
36、4期期，京外外10期期原则上每月月一期，进进入高峰峰每月两两期；京京外每月月一期学员满意度度不低于于80%领导抽查满满意15%目标八标准化、流流程化完善现有流流程和标标准流程、内容容标准化化9月底底完成5%目标九素质提高与发展展加强基础管管理交流流、培训训、实践践，利用用猪头等等渠道从从高校、外外企等引引进高级级人才完成培训部部全年计计划10%四、 部门的组织织结构五、 部门的费用用预算六、 部门的资源源需求- （附附件：对对规划工工作的要要求）部门建设的的岗位职职责：制定内部管管理制度度（定编编定岗及及岗位调调整）；师资队队伍建设设（人才才引进、培培训、认认证、职职称评定定）；考考核与激激励
37、；部部门内外外资源及及关系协协调五、部门的的费用预预算（提示：提提供关键键费用指指标的预预算情况况）总部标准 部门门预算 原因因说明交通费（元元/人月月）：通讯费（元元/人月月）：差旅费（元元/人月月）：招待费（元元/人月月）：申请购置固固定资产产：1、 喷图传真机机2、调调配电脑脑（台式式四台、便便携笔记记本三台台）3、扫扫描仪44、数码码照相机机5、数数码录音音机2部部6、微微麦本部门总体体费用预预算额：（参考报表表：总部部职能部部门预算算报表）目标目标内容费用预算（万万元）目标目标内容费用预算目标一目标三目标二目标四预计在年底底不得超超过155%，这这是考核核的指标标之一；计划内的经经理
38、就可可以审批批，计划划外的则则需要更更高层领领导审批批；中小型企业业（家族族）初期期不会，但但随着发发展则会会逐渐向向这个方方向发展展；六、部门的的资源需需求1、部门全全年岗位位设置及及人员编编制预算算：岗位设置情情况 现有人人员情况况 待聘聘情况 全年年编制预预算2、 待聘人员编编制的需需求理由由：A： B： C： D：3、 新招聘员工工到岗时时间分解解计划：A： B： C： D：年度分为四四个季度度，其它要求：重中之重的的是先把把前期的的目标，才才能做好好考核1、 为什么要推推行考核核2、 目前进行考考核的目目的3、 季度考核的的过程4、 季度考核应应注意的的方面5、 季度考核与与总经理理
39、奖励基基金的关关系一、 为什么要进进行考核核1、 业绩管理是是管理者者必须具具备的管管理能力力2、 考核是业绩绩管理的的一个重重要环节节；业绩管理的的过程： 职位说说明书 业绩计划与与目标设设定业绩反馈与与业绩指指导业绩评价与与业绩报报偿注：骨干员员工与经经理的区区别，很很多经理理是从骨骨干员工工做起的的。 骨干干员工是是做事的的经理是管理理人、管管事的3、 对员工的业业绩进行行制度性性的评价价，以助助于改进进工作；4、 通过定期的的考核为为管理者者提供与与下属进进行深度度沟通的的机会，以以促进相相互理解解与信任任，关注注下属的的发展；5、 有助于管理理者进行行系统性性的思考考（如工工作职责责、工作作目标、如如何评价价、如何何激励、员员工发展展等问题题）6、 考核