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1、第十一章章 领 导领导工作不仅是一门实实在在的严谨科学，具有内在的规律性、原则性，更是一门地地道道的艺术。领导者只有把科学性和艺术性有机结合、灵活运用才能胜任领导工作。【本章学学习提要要】 领导的定定义及领领导的构构成要素素 领导行为为及对领领导有效效性的影影响 领导行为为理论和和领导权权变理论论 领导艺术术及提高高领导有有效性的的手段领导是有有效管理理的重要要方面。关于领领导的有有效性的的研究，早早期研究究认为与与领导特特质有关关，到了了20世纪纪60年代代，研究究发现领领导的有有效性还还与领导导的风格格、方式式等有关关，到了了20世纪纪70年代代，人们们的研究究发现，领领导的有有效性并并不
2、完全全取决于于领导者者采用哪哪种领导导方式，而而是要根根据领导导所处的的情境来选选择合适适的领导导方式，认认为与特特定情境境相适应应的领导导方式，可可以成为为有效的的领导。本章将将重点介介绍领导导的含义义、理论论及如何何成为一一个有效效的领导导者。【案例】为什么被撤换？营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。讨论：王斌被撤换的原因第一节 领导的概概念与原原则一、领导导的概念念（一）领领导的含含义关于领导导的含义义，不同同学者有有不同的的解释，我我们把领领导定义义为是一一种影响响力，是
3、是指挥或或带领、引导或或鼓励追追随者为为实现目目标而努努力的过过程。这这个定义义包括三三层含义义：1影响是使他人或团队的态度或行为发生变化的活动或行为。（1）领领导者必必须有追追随者；（2）领领导者必必须拥有有影响追追随者的的能力，这这些能力力包括由由组织赋赋予领导导者的职职位和权力力，也包包括领导导者个人人所具有有的影响响力；（3）领领导的目目的，即通通过影响响力来影影响人们们心甘情情愿地努努力达到到预期的的目标。领导可以以分为正正式领导导和非正正式领导导。正式式领导是是通过规规则、章章程等在在团体或或组织中中被授予予正式地地位、名名称和权权限的人人，他们们拥有合合法的权权力进行行奖励和和处
4、罚，其其影响力力来自于于他们所所在的职职位所赋赋予的正正式权力力。非正正式领导导则是从从某一个个群体中中产生出出来的，不不在正式式组织中中拥有管管理职位位，不是是运用正正式权力力来影响响他人的的人。现实生活活中人们们往往把把领导和和管理等等同，但但实质上上两者是是有区别别的。从从本质上上说，管管理是建建立在合合法的、有报酬酬的和强强制性权权力基础础上对下下属命令令的行为为，下属属必须遵遵循管理理者的命命令。领领导则不不同，领领导作为为一种影影响别人人的能力力，既是是来自于于职位赋赋予领导导者的合合法权力力，但更更多的是是来自于于个人影影响权和和专长权权，这两两种权力力是与个个人的品品质和专专长
5、有关关而与职职位无关关的。因因此，一一个人可可能既是是管理者者，也是是领导者者，但有有的管理理者并非非能成为为领导者者。也有有的人是是一个领领导者，但但并不是是个管理理者，非非正式组组织中的的核心人人物“无形领领袖”就是典典型的例例子。组组织并没没有赋予予他们职职务和权权力，但但他们却却能引导导和激励励甚至命命令自己己组织中中的成员员。（二）领领导的要要素领导的构构成要素素主要有有以下四四个方面面：1指挥挥指挥的基基础是职职位权力力，即某某个人由由其职位位所赋予予的可以以施加于于别人的的控制力力。这是是一种依依靠权力力施加影影响，借借助指示示、命令令等手段段指导下下属履行行其职责责的活动动。2
6、激励励1激励理论请参阅第十章由于人们们往往愿愿意追随随那些他他们认为为能够有有助于他他们实现现个人目目标的人人，所以以，领导导者要有有对人性性的基本本了解。在实际际工作中中领导者者既要熟熟谙激励励理论，深深刻理解解各类激激励因素素，又要要有能力力把这些些激励理理论和激激励手段段加以灵灵活应用用，才能能够界定定和设计计满足这这类需求求的方法法并加以以管理，以以达到预预期的回回馈。3感召召 感召能力力是领导导者以自自己的行行为和人人格魅力力激发和和鼓舞组组织成员员全力以以赴进行行工作的的能力。激励因因素的使使用源于于下属及及其需求求，而感感召力则则来自领导导者自身身。领导导者以他他的行为为和人格格
7、魅力引引发下属属的忠诚诚、热忱忱和献身身精神，下下属接受受领导者者的鼓舞舞并不是是为了满满足自己己的需要要，而是是对自己己所中意意的领导导者所表表现出来来的一种种无私的的支持。4造势势组织环境境在很大大程度上上影响着着组织成成员的工工作热情情和工作作效率。领导者者的首要要任务就就是努力力设计并并保持一一个能够够让员工工为之奋奋斗的组组织环境境，而要要做到这这一点，就就要靠领领导者崇崇高的价价值观、良好的的领导风风格以及及营造环环境的能能力。二、领导导的原则则人们总是是趋向于于追随那那些在他他们看来来可以帮帮助他们们实现个个人目标标的人。因此，管管理者越越是了解解下属的的需求和和如何利利用这些些
8、需求激激励下属属，并在管管理过程程中得以以体现，那那么管理理者也就就越有可可能成为为有效的的领导者者。就领导的的管理职职能而言言，一些些原则或或方针可可以归纳纳如下：1目标标一致性性原则员工和组组织的目目标一致致性来自自于员工工对共组组织的共共同目标标、共同同利益及及价值观观念的认认同感。这种目目标的一一致性首首先表现现为利益益目标的的一致性性。必须须让每个个员工明明白组织织利益目目标的实实现是个个人目标标实现的的前提，二二者相辅辅相成，缺缺一不可可。其次次体现在在组织的的发展与与员工自自身素质质的提高高上。通通过个人人的发展展来促进进组织的的进步，使使员工深深深地感感到，惟惟有促进进组织成成
9、功，才才能实现现自我价价值。总总之，管管理者越越能使员员工个人人目标与组组织目标标协调一一致，组组织运行行就越是是具有效效率。2激励励原则激励的有有效性涉涉及到对对激励时时机、激激励频率率、激励励程度、激励方方向等等等的把握握，管理理者越是是能够认认真仔细细地制定定奖励措措施并设设身处地地地加以以对待，同同时将之之同整个个管理系系统结合合起来，激激励工作作就越是是有效。请参阅阅本书第第十章。3沟通通明确性性原则使用信息息接收者者能够理理解的表表达语言言和传递递手段进进行的沟沟通往往往最具明明确性。信息发发送者的的职责在在于应当当能够有有系统地地陈述信信息以便便接收者者理解，这这样可以以提高沟沟
10、通的有有效性。与此同同时，书书面、口口头、非非语言信信息与发发送者的的品行越越是表现现出整体体一致性性，接收收者对信信息的接接收程度度就越高高。请参参阅本书书第十二二章。4非正正式组织织的辅助助性应用用原则当管理者者使用非非正式组组织作为为正式组组织的辅辅助性沟沟通渠道道时，沟沟通就会会更为有有效。非非正式组组织是管管理者必必须接受受的一种种现象。无论正正确与否否，信息都都会很快快地流经经非正式式组织。因此，管理者者可以利利用它的的这一优优点来修修正错误误信息，同同时收发发那些正正式沟通通系统所所无法有有效传递递或正确确接收的的信息。第二节 领导理论论自上世纪纪40年代代起，西西方管理理学者先
11、先后从领领导者的的个人特特质、领领导行为为和组织织所处的的环境等等方面对对领导效效能的影影响进行行了研究究，形成成了各自自的理论论体系。一、领导导行为理理论1领导特质论：早期研究认为领导者取得成功的原因是领导者个人性格和特征，如生理、智力与能力、个性、社会特征等等行为科学学认为不同的的人具有有不同的的特质。研究发发现，领领导的行行为很大大程度上上取决于于领导的的风格，即即不同的的领导风风格会导导致不同同的领导导行为。主要理理论有：（一）勒勒温理论论最早对领领导行为为进行研研究的是是德国社社会心理理学家勒勒温（KKurtt LLewiin），他他从19939年年就开始始相关的的研究实实验，并并根
12、据研研究的结结果把领领导的风风格分成成三种类类型（图图111）：(1)独独裁型(auttocrratiic)：这类领领导者习习惯于发发号施令令，要求求下级绝绝对顺从从，激进进而独断断，利用用赏罚来来进行领领导。(2)民民主型(deemoccrattic)：或称称参与型型(paartiicippatiive)，这类领领导者在在计划和和决策时时会同下下属一起起商量，并并鼓励他他们积极极参与。有些领领导者如如果没有有得到下下属的支支持，他他们不会会擅自进进行决定定；有些些领导者者虽然自自己做出出决定，但但会在和和下属讨讨论咨询询后才予予以实施施。(3)放放任型(freee-rreinn)：这这类领导
13、导者很少少甚至根根本不使使用手中中的权力力，给下下属充分分的自主主权。这这类领导导者主要要依赖下下属制定定并执行行计划，他他们将自自己视为为群体与与外部环环境的联联系人，为为下属提提供充分分的信息息，以此此帮助他他们来完完成计划划。(二)系系统模式式理论密执安大大学的利利克特(Reensiis Likkertt)教授授和他的的同事们们对领导导人员和和经理人人员的领领导类型型和作风风做了长长达300年的研研究，提提出了领领导系统统模式理理论，将将领导行行为归结结为四种种基本模模式：（1）专专制权威式式 采用用这种方方式的领领导者非非常专制制，很少少信任下下属；采采取使人人恐惧与与惩罚的的方法，偶
14、偶而用奖奖励来激激励下属属；采取取自上而而下的沟沟通方式式；决策策权只限限于最高高层。（2）开开明权威式式 采用用这种方方式的领领导者对对下属有有信任感感和信心心；采取取奖赏和和惩罚并并用的激激励方法法；允许许一定程程度的自自下而上上的沟通通；向下下属征求求想法和和意见；授予下下级一定定的决策策权，但但牢牢掌掌握政策策性的决决策权。（3）协协商式 采用用这种方方式的领领导者对对下属抱抱有相当当大的但但又不是是充分的的信任和和信心；通常设设法采纳纳下属的的方法和和意见；采用奖奖赏，偶偶尔用惩惩罚和允允许一定定程度的的参与的的激励方方法；进进行上下下双向沟沟通信息息，在最最高层制制定主要要政策和和
15、总体决决策时，允允许下属属部门做做出具体体决策，并并在某些些情况下下进行协协商。（4）群群体参与式式 这是是最有参参与性的的方式。采用这这种方式式的领导导者对下下属在一一切事务务上都抱抱有充分分的信任任和信心心；总是是从下属属获取设设想和意意见，并并且积极极地加以以采纳；组织群群体参与与确定目目标和评评价实现现目标的的决策，在在此基础础上给予予物质奖奖赏；更更多地进进行上下下之间的的沟通；鼓励各各级组织织做出决决策，或或本人作作为群体体成员同同下属一一起工作作。利克特的的研究发现，那那些应用用群体参参与式进进行管理理的领导导者都取取得了最最大的成成就，这这些组织织在设置置目标和和实现目目标方面
16、面都是最最有效率率的，因因为他们们具有共共同的需需要、价价值观、抱负、目标和和期望。因此，有有效的管管理者应应坚决地地面向下下属，依依靠人际际沟通使使各方团团结一致致地工作作，使群群体全部部成员都都采取相相互支持持的态度度。这是是领导一一个群体体的最有有效方式式。以上关于于领导行行为的研研究，主主要是从从领导者者如何运运用其职职权的角角度来划划分领导导方式、风格或或形式的的。二、管理理方格理理论1领导风格不是一维的,任务导向和员工导向并存不仅是可能的，而且对管理的高绩效也是至关重要的在俄亥俄俄州立大大学和密密歇根大大学的研研究基础础上,罗伯特特布莱克克(Rooberrt BBlakke)和和简
17、莫顿(JJane MMoutton)开发出出管理方方格图(Mannageeriaal GGridd)，用用来衡量量管理者者对员工工与生产产的相对对关心程程度。管理方格格是一张张方格图图，横轴轴表示领领导者对对生产的的关心程程度，纵纵轴表示示领导者者对员工工的关心心程度。图中的的横轴和和纵轴上上各有99个点，11表示关关心程度度最低，9表示关心程度最高，如图112说明了5种比较典型的管理风格。 从上述不不同方式式的分析析中，显显然可以以得出下下述结论论：作为为一个领领导者，既既要发扬扬民主，又又要善于于集中；既要关关心任务务的完成成，又要要关心员员工的正正当利益益。只有有这样，才才能使领领导工作
18、作卓有成成效。三、领导导方式连连续统一一体理论11973年坦南鲍姆和施密特认为领导方式具有开放系统的性质，并强调组织内部环境和社会外部环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。美国学者者罗伯特特.坦南鲍鲍姆(RRTannnennbamm)与施施密特(wHschhmiddt)认认为，领领导方式式是多种种多样的的，按领领导者授授予下属属自主权权程度划划分，从从专制型型到民主主型之间间，存在在多种过过渡型方方式。根根据这种种认识，1958年他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，如图113概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。 领导方式式
19、连续统统一体理理论不是是要在专专制或民民主两种种领导方方式中做做出选择择，而是是提出了了一系列列的领导导方式，不不认为某某种方式式是正确确或错误误的，而而认为适适合的领领导风格格取决于于领导者者和被领领导者所所处的情情境。坦南鲍姆姆和施密密特认为为以下因因素会对对领导风风格产生生影响：(1)对对管理者者个性产产生影响响的一些些因素，例例如管理理者的价价值观体体系、对对下属的的信任、领导风风格的偏偏好以及及在不确确定环境境中的安安全感等等等；(2)由由于下属属的影响响而对领领导者产产生影响响的因素素(诸如他他们乐于于承担责责任的意意愿、知知识与经经验，以以及对模模棱两可可的事情情的容忍忍度等等等
20、)；(3)情情境因素素，诸如如组织的的价值准准则和传传统、下下属作为为组织中中的一员员的工作作效率、问题的的本质和和如何恰恰当地授授予下属属解决问问题的权权限，以以及时间间的压力力等等。四、领导导权变理理论研究发现现，领导导的有效效性还与与领导所所处的情情境有关关系，领领导应该该根据具具体的情情境来确确定最合合适的领领导方式式，这种种观点被被称为领领导的情情境论(sittuattionnal appproaach to leaaderrshiip)，或或称之为为权变理理论。该该理论对对领导有有效性的的描述可可以通过过下列函函数式表表示：领导有效效性=ff(领导导者，被被领导者者，环境境)表明领
21、导导的有效效性不仅仅取决于于领导者者本身，而而且与被被领导者者和他们们所处的的环境有有关。这这在实践践中具有有重要的的指导意意义。1菲德勒的权变理论（一）菲菲德勒的的权变领领导理论论菲德勒(FEFiddeleer)的领导导权变理理论是比比较具有有代表性性的一种种权变理理论。该该理论将将领导者者的特质质研究和和领导行行为研究究有机结结合起来来，并将将其与情情境因素素联系起起来研究究领导的的有效性性，强调调了权变变的特点点。菲德勒将将影响领领导有效效性的情情境因素素具体分分为三个个方面：1职位位权力即领导者者所处的的职位能能提供的的权力和和权威是是否明确确、充分分，在上上级和整整个组织织中所得得到
22、的支支持是否否有力，其其职权越越大，群群体成员员遵从的的程度越越高，其其环境也也就越好好。2任务务结构即任务的的明确程程度和部部下对这这些任务务的负责责程度。任务越越明确，并并且部下下的责任任心越强强，则领领导环境境就越好好。3领导导与被领领导之间间的关系系即群体成成员爱戴戴、信任任领导者者和乐于于追随领领导者的的程度。上下级级之间关关系越融融洽，领领导环境境就越好好。菲德勒根根据以上上三种环环境的特特点，通通过对11 2000个企企业和团团体的调调查研究究，得出出了以下下结论并并用图1114做了概概括。 当领导者者所处的的环境是是“有利”或“不利”的情况况下，采采用任务务导向领领导方式式，将
23、是是最有成成效的。即在职职务权力力很高，任任务结构构明确，上上下级关关系良好好，或职职务权力力不高，任任务结构构不明确确，上下下级关系系恶劣时时，关心心任务的的领导者者将是最最有成效效的。与上述情情况相反反，当职职位权力力相对较较强，任任务结构构明晰，领领导与成成员关系系融洽这就就形成了了一个对对领导者者较为“有利”的环境境。菲德德勒发现现在这种种环境下下任务导导向型的的领导者者同样有有很高的的效率。但是，如如果情况况介于“有利”与“不利”条件的中中间位置置(图表中中部)，这时时以关系系为导向向的管理理者则表表现出较较高的效效率。1路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊万斯(MEvans)于
24、1963年首先提出，其后由其同事豪斯(RJHovse)及华盛顿大学教授米切尔(TMitchell)予以扩充和发展，于1974年秋发表了著名的关于领导方式的途径一目标模式一文。）按照菲德德勒的研研究成果果，我们们发现无无论以任任务为导导向或是是以关系系为导向向的领导导风格都都不存在在一种自自适性，或或者说是是“好或不不好”。领导导是否有有效是与与组织环环境密切切相关的的。理想想的领导导者，在在将理论论付诸于于实际管管理工作作的过程程中，会会清楚地地意识到到他们同同时也是是在从事事一种艺艺术工作作。但是是需要注注意的是是，在这这一过程程中，领领导者必必须要考考虑到对对员工的的激励，以以及在达达成组
25、织织目标的的前提下下，自身身能够满满足组织织成员需需求的能能力。（二）路路径一目目标理论论路径一目目标理论论(paath-goaal ttheoory)认为领领导的主主要职责责是为下下属设定定并阐明明适合的的目标，帮帮助他们们消除障障碍，找找到达成成目标最最好的方方法，如如图1115。该理理论的创创始人罗罗伯特豪斯(RRobeert Houuse)认为，这这种方法法是建立立在其它它多种激激励理论论和领导导理论的的基础之之上的。其它一一些能够够提高领领导效率率的因素素也应被被考虑进进去。这这些情境境因素包包括：(1)下下属的特特质，如如他们的的需求、自信心心和能力力；(2)工工作环境境，包括括任
26、务类类型、报报酬系统统以及与与同事间间的关系系等方面面的因素素。路径一目目标理论论将领导导行为(1eadeer bbehaavioor)分分为四种种类型：(1)支支持型领领导行为为支持型领领导行为为需要适适当地考考虑下属属的需要要、对下下属的情情况表示示出关心心和慰问问、为他他们创造造愉快的的组织气气氛。当当下属处处于受挫挫或是不不满意的的状况下下，这类类领导行行为对提提高他们们的绩效效最为有有效。(2)参参与型领领导行为为参与型领领导行为为表现出出下属对对上级决决策过程程的积极极参与，这这样的做做法有助助于提高高团队士士气和动动力。(3)指指示型领领导行为为指示型领领导行为为给予下下属以相相
27、当具体体的指导导，帮助助他们搞搞清楚自自己对工工作的期期望，主主要包括括计划、组织、协调以以及控制制等几个个方面。(4)成成就导向向型领导导行为成就导向向型领导导行为包包括设定定富有挑挑战的目目标，寻寻求提高高绩效的的方法，并对下属达成目标的能力表现出极大的信心。路径一目目标理论论认为，对对于一个个领导者者来说，没没有什么么固定不不变的最最佳领导导行为，要要根据不不同的环环境选用用适当的的领导方方式。指指示型的的领导行行为适合合于不清清晰的工工作或领领导没有有经验的的下属。但对于于有丰富富的经验验和清晰晰的工作作，例如如会计工工作，指指示型的的领导行行为只会会令下属属反感。但工作作环境不不好，
28、下下属感到到灰心的的时候，支支持型的的领导行行为则最最合适，可可以重新新建立下下属的信信心。参参与型的的领导行行为最适适合于领领导有内内在控制制能力的的下属，由由于他们们认为自自己具有有影响力力，因此此，特别别喜欢参参与决策策。成就就导向型型的领导导行为适适用于复复杂的工工作，因因为这种种行为可可以通过过加强下下属完成成工作的的信心来来增加他他们付出出的努力力，从而而改善工工作表现现。路径一目目标理论论的核心心是：领领导者的的影响作作用在于于采用与与环境相相适应的的领导方方式，帮帮助下属属找到实实现目标标的途径径。领导导者通过过规定职职位与任任务角色色，清除除实现业业绩的障障碍，在在设置目目标
29、方面面谋取群群体成员员的支持持，促进进群体的的内聚力力和协作作精神，增增加实现现个人业业绩的机机会，减减轻压力力和外界界的控制制，使期期望目标标明确化化，以及及采取另另外一些些能满足足人员期期望的措措施。（三）赫赫塞和布布兰查德德的情境境理论权变领导导理论的的重要模型型之一是是由鲍尔赫塞(PPaull Heenseey) 和KH布兰兰查德(KKHBlaanchhardd)提出出的情境境领导模模型(ssituuatiionaal lleaddersshipp moodell)。该该模型认认为最有有效的领领导风格格应随员员工的“成熟度度”的变化化而变化化。赫塞塞和布兰兰查德把把员工的的成熟度度定义
30、为为员工追追求成功功、承担担责任的的愿望以以及工作作能力、技巧和和经验等等。追随随者的目目标与知知识水平平是决定定领导风风格有效效性的重重要变量量。赫塞和布布兰查德德认为，随随着员工工的成长长，领导导者和追追随者之之间的关关系要经经历四个个阶段。领导者者要因此此而不断断改变自自己的领领导风格格见图1116。他们把把领导方方式分为为四种：命令式式、说服服式、参参与式、授权式式。第一阶段段（M11）：在在员工成成熟的起起始阶段段，领导导者采用用任务导导向的命命令式领领导风格格最为合合适。领领导者必必须指导导员工如如何进行行工作，使使他们熟熟悉组织织的规则则与运作作程序。领导者者不发布布指示和和命令
31、，会会让新员员工产生生焦虑与与困惑。因为新新员工需需要被组组织起来来。所以以，参与与性的、高度重重视人际际关系的的领导风风格在这这一阶段段是不适适当的。第二阶段段（M22）：在在下属开开始理解解他们的的工作任任务时，任任务导向向的领导导风格仍仍是必要要的。因因为不进进行有效效的组织织，下属属还不能能履行其其职能，因因此，领领导采用用说服式式领导方方式较好好。然而而，当领领导者对对员工越越来越熟熟悉，并并且希望望激发起起他们更更大程度度的努力力时，领领导者对对员工的的信任与与支持也也在增加加。这时时领导者者需要加加强关系系导向的的领导行行为。 第三阶段段（M33）：员员工开始始产生更更强的能能力
32、和更更高的成成就动机机，但他他们没有有足够的的积极性性，他们们不再需需要领导导者像开开始那样样直接指指挥了，而而且，过过多的干干预会引引起他们们的不满满。这时时领导者者采用参参与式的的方式给给予下属属适当的的支持、关心，以以坚定他他们承担担更大责责任的决决心。 第四阶段段（M44）：随随着下属属更为自自信，更更能够自自我指导导，更具具有经验验，而且且愿意承承担任务务，领导导者采用用授权式式的领导导方式较较好，可可以降低低支持与与鼓励的的比重了了。 由于情境境领导模模型向人人们推荐荐了一种种动态、灵活而而不是静静态的领领导风格格，所以以它引起起了人们们广泛的的兴趣。在变化化的环境境中，领领导者必
33、必须持续续地评估估下属的的动机、能力与与经验，才才能确定定哪种领领导风格格的组合合是最为为适当的的。根据据赫塞和和布兰查查德的观观点，适适当的领领导风格格不仅能能够激励励下属，而而且可以以帮助他他们发展展专业性性技能。因此，领领导者若若想使下下属得到到发展，使使他们的的自信得得到增强强，使他他们的工工作技能能得到提提高，就就必须经经常转变变自己的的领导风风格。 第三节 领导的有有效性 【案例】 何实施有效领导? 根据调令A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策
34、就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。讨论： 对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现?通过前几几节的学学习，我我们明白白了领导导工作必必须结合合实际工工作的具具体情况况，在各各种领导导理论的的指导下下巧妙地地、灵活活地处理理各种关关系、矛矛盾和冲冲突，才才能取得得理想
35、的的领导效效能。一、领导导的艺术术（一）领领导艺术术的含义义及其本本质领导艺术术，是指指领导者者以一定定的智慧慧、学识识、经验验、能力力为基础础，以领领导者应应普遍遵遵循的领领导原则则为准则则，在领领导活动动中熟练练运用的的富有创创造性的的领导思思维方式式和行之之有效的的领导策策略，以以及各种种独特、灵活、恰当的的领导方方法和技技能。这个定义义概括了了领导艺艺术的基基本内容容和精神神本质，说说明领导导者通过过实践活活动中不不断学习习、总结结，可以以提高自自己的领领导艺术术。（二）领领导艺术术的特点点1.独特特的创造造性创造性是是领导艺艺术的灵灵魂，也也是领导导艺术的的集中体体现。离离开创造造，
36、就根根本没有有领导艺艺术可言言，更谈谈不上丰丰富和发发展领导导艺术。领导的的创造性性首先要要求领导导者学习习和借鉴鉴他人的的领导艺艺术，其其次结合合自身的的实际工工作环境境，创造造性地运运用领导导理论和和方法。2.鲜明明的经验验性领导艺术术离不开开前人的的经验，经经验是领领导艺术术深深植植根的肥肥沃土壤壤和不断断发展的的动力之之源。古古往今来来众多优优秀领导导者身上上，都凝凝聚着弥弥足珍贵贵的领导导实践活活动，蕴蕴涵着人人类社会会中可以以通用的的领导艺艺术。因因此，领领导者要要吸取前前人的经经验，才才能获得得更大的的成功。3.高度度的灵活活性领导艺术术不是按按照规范范化的程程序和数数字化的的公
37、式来来认识和和解决问问题，而而是根据据不同时时间、地地点、对对象和具具体条件件，灵活活运用领领导者已已有的知知识、经经验、阅阅历和判判断力来来应对和和处理各各种实践践问题，特特别是一一些突发发事件。因此，领领导者必必须善于于审时度度势，随随机应变变，只有有这样才才能使自自己的领领导艺术术达到炉炉火纯青青，出神神入化的的境界。（三）领领导艺术术的能力力要素 要提高领领导的有有效性，除除了要掌掌握一定定的领导导理论还还必须懂懂得领导导艺术，我我们认为为这样的的才能要要由四个个方面的的要素共共同构成成：(1)能能以负责责的态度度有效地地运用其其在该位位置上的的权力；(2)具具有审时时度势的的能力，洞
38、察到到人们在在不同的的时间、不同的的情境中中会拥有有不同的的动机；(3)充充分鼓舞舞团队士士气的能能力；(4)具具有营造造激发员员工工作作积极性性这种组组织环境境的能力力。二、提高高领导的的有效性性1如何提高领导的有效性领导者的的工作效效率和效效果在很很大程度度上取决决于他们们的领导导艺术。领导艺艺术是一一门博大大精深的的学问，其其内涵极极为丰富富。从领领导实务务的角度度看，要要求做好好以下几几方面的的工作：（一）在在其位，谋谋其政古人云：“在其位位，谋其其政”，即干干自己岗岗位上应应该做的的事情。领导的的事包括括决策、用人、指挥、协调和和激励。这些都都是领导导者应该该做的，但但绝对不不是说都
39、都应由单单位的最最高领导导人来做做，而应应该分清清轻重缓缓急，主主次先后后，分别别授权给给下属各各级领导导去做，让让每一级级去管本本级应管管的事。组织的的最高领领导者应应该严格格按照“例外原原则”办事。按照例例外原则则办事就就是领导导者只负负责处理理条例、规章、制度没没有规定定的例外外事情。事必躬躬亲是领领导忙于于日常事事务的一一大弊病病。 （二）高高效合理理地利用用时间作为领导导，需要要利用有有限的时时间来为为组织作作出正确确的决策策。从这这一角度度来看，时时间对一一个领导导来说非非常重要要。因此此，首先先要科学学地组织织管理工工作，合合理地分分层授权权，把大大量的日日常工作作分给副副手、助
40、助手、下下属去做做，自己己则可以以做好自自己的本本职工作作。领导导者要成成为时间间的主人人，下列列二方面面是值得得注意的的。(1)观观察自己己原来使使用时间间的习惯惯，改进进不合理理的地方方领导者可可以将自自己每天天时间的的安排做做一个记记录，日日积月累累就可以以发现自自己做了了哪些事事情，其其中哪些些事情的的确应该该由自己己做的，哪哪些事情情是自己己不应该该做的，哪哪些事情情安排了了合适的的时间做做了，哪哪些事情情处理上上时间安安排不合合理。在在以后的的时间里里，就会会慢慢养养成合理理利用时时间的习习惯。(2)提提高开会会的效率率开会也要要讲求艺艺术，开开会也要要讲求经经济效益益。会议议占用
41、的的时间也也是劳动动耗费的的一种。会议的的成本应应纳入组组织运行行效率之之内进行行考核，借借以促进进提高开开会的效效率，节节约领导导者和与与会者的的宝贵时时间。（三）争争取下属属的主动动合作组织中光光有领导导者一人人，无论论其权有有多大也也是孤掌掌难鸣，难难以实现现组织目目标，领领导者就就是要通通过指挥挥和协调调下属紧紧紧围绕绕在组织织的目标标左右，为为实现组组织目标标而共同同努力。换言之之，领导导必须取取得下属属的友谊谊和合作作。要建建立起这这种关系系，除了了要求领领导者的的品德高高尚、作作风正派派以外，还还要求领领导者精精通领导导艺术。一般说说来要注注意以下下几个方方面：(1)友友好的态态
42、度 领导者首首先要从从思想中中剔除“官贵民民贱”的思想想，领导导与被领领导者在在人格上上是平等等的，职职位也没没有高低低贵贱，只只是所做做的工作作不同。因此，领领导者在在与同事事和下属属相处中中，要谦谦虚待人人，以诚诚待人。作为领领导，在在一个组组织中，要要以集体体和群众众的利益益为先。当人们们面临困困难的时时候，如如果你能能伸出友友谊之手手，这种种友谊将将特别宝宝贵和持持久，也也更能获获得下属属的支持持与合作作。(2)信信任的态态度 只有真正正信任下下属，才才能让其其产生一一种被尊尊重和被被信任的的感觉，这这样才能能让下属属发挥更更大的积积极性和和主动性性，而且且还会主主动加强强同领导导合作
43、的的意识。这就要要求领导导者对下下属不要要再三关关照叮嘱嘱，更不不要随便便插手干干预，使使对方感感到你对对他的能能力有所所怀疑。如果领领导者能能在授权权范围之之外，主主动征求求并采纳纳下属对对工作的的意见，使使下属感感到领导导对他的的器重，这这将有利利于增进进相互之之间的友友谊和合合作。反反之，不不仅会影影响下属属作用的的发挥，而而且可能能招致他他们的不不满和怨怨恨。(3)平平等的态态度人有好恶恶感觉，这这是正常常的社会会现象，领领导者也也不例外外。但是是，为了了加强组组织的内内聚力，克克服离心心倾向，领领导者不不能只团团结与自自己意见见一致的的同事，而而对与自自己意见见不一，联联系不紧紧密的
44、同同事则加加以排斥斥。相反反，应对对他们更更加关心心和尊重重，努力力争取他他们的友友谊和合合作。当当碰到关关系下属属利益和和荣誉的的时候，或或当下属属犯错误误的时候候，都必必须一视视同仁秉秉公办理理。（四）善善于同下下属交谈谈，倾听听下属的的意见领导必须须要有追追随者，领领导者才才能指挥挥这些追追随者做做事，而而在指挥挥和协调调的过程程中，必必须把自自己的想想法、感感受和决决策等信信息传递递给被领领导者，才才能影响响被领导导者的行行为。同同时，为为了进行行有效的的领导，领领导者也也需了解解被领导导者的反反应、感感受和困困难。这这种双向向的信息息交流十十分重要要。信息息交流是是领导的的一种艺艺术
45、，可可以帮助助领导实实施有效效管理。 理解反反思探究【复习思思考题】1理解解下列概概念：领领导 领导连连续统一一体理论论 路径径目标理理论 权变理理论2领导导的影响响力基础础是什么么？请运运用所学学理论分分析一位位你所敬敬佩的领领导者的的领导风风格。3领导导的要素素包括哪哪些方面面，如何何提高领领导的有有效性？【案例分分析】 逐渐巩巩固了领领导地位位的首席席执行官官王凤彬管理学第二版，222-223页，北京，中国人民大学出版社，2003) 土星电脑脑公司和和美国硅硅谷的许许多高科科技公司司一样，以以火箭般般的速度度发展，但但也面临临着来自自东海岸岸大公司司的激烈烈竞争。公司刚刚开张时时，一切切
46、就像闹闹着玩似似的，高高层管理理人员穿穿着T恤衫和和牛仔裤裤来上班班，谁也也分不清清他们与与普通员员工有什什么区别别。然而而当公司司财务上上出现了了困境，局局面开始始有了大大改变。原先那那个自由由派风格格的董事事会主席席虽然留留任，但但公司聘聘入了一一位新的的首席执执行官琼琼斯。琼琼斯来自自一家办办事古板板的老牌牌公司，他他照章办办事，十十分传统统，与土土星公司司的风格格相去甚甚远。公公司管理理人员对对他的态态度是：看看这这家伙能能呆多久久?! 看来，冲冲突矛盾盾是不可可避免的的了。第一次公公司内部部危机发发生在新新任首席席执行官官首次召召开高层层管理会会议时，会会议定于于上午88点半开开始，
47、可可有一个个人9点钟才才跌跌撞撞撞地进进来。西西装革履履的琼斯斯眼睛瞪瞪着那个个迟到的的人，对对大家说说：“我再说说一次，本本公司所所有的日日常公事事要准时时开始，你你们中间间谁做不不到，今今天下午午5点之前前向我递递交辞职职报告。从现在在开始到到我更好好地了解解你们的的那一天天，你们们的一切切疑虑我我都担待待着。你你们应该该忘掉过过去的那那一套，从从今以后后，就是是我和你你们一起起干了。”到下午午5点，十十名高层层管理人人员只有有两名辞辞职。此后一个个月里，公公司发生生了一些些重大变变化。琼琼斯颁布布了几项项指令性性政策，使使已有的的工作程程序改弦弦易辙。从一开开始起，他他三番五五次地告告诫公司司副总经经理威廉廉，一切切重大事事务向下下传达之之前必须须先由他他审批。他抱怨怨下面的的研究、设计、生产和和销售等等部门之之间缺乏乏合作。在这些些面临着着挑战的的关键领领域，土土星公司司一直没没能形成成统一的的战略。琼斯还命命令全面面复审公公司的福福利待遇遇制度，然然后将全全体高层层管理人人员的工工资削减减15，这这引起公公司一些些高层管管理人员员向他提提出