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1、第十一章 领 导领导工作不仅是一门实实在在的严谨科学，具有内在的规律性、原则性，更是一门地地道道的艺术。领导者只有把科学性和艺术性有机结合、灵活运用才能胜任领导工作。【本章学习习提要】 领导的定义义及领导的的构成要素素 领导行为及及对领导有有效性的影影响 领导行为理理论和领导导权变理论论 领导艺术及及提高领导导有效性的的手段领导是有效效管理的重重要方面。关关于领导的的有效性的的研究，早早期研究认认为与领导导特质有关关，到了220世纪660年代，研研究发现领领导的有效效性还与领领导的风格格、方式等等有关，到到了20世世纪70年年代，人们们的研究发发现，领导导的有效性性并不完全全取决于领领导者采用
2、用哪种领导导方式，而而是要根据据领导所处处的情境来来选择合适适的领导方方式，认为为与特定情情境相适应应的领导方方式，可以以成为有效效的领导。本本章将重点点介绍领导导的含义、理理论及如何何成为一个个有效的领领导者。【案例】为什么被撤换？营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。讨论：王斌被撤换的原因第一节 领导的概念念与原则一、领导的的概念（一）领导导的含义关于领导的的含义，不不同学者有有不同的解解释，我们们把领导定定义为是一一种影响力力，是指挥挥或带领、引引导或鼓励励追随者为为实现目标
3、标而努力的的过程。这这个定义包包括三层含含义：1影响是使他人或团队的态度或行为发生变化的活动或行为。（1）领导导者必须有有追随者；（2）领导导者必须拥拥有影响追追随者的能能力，这些些能力包括括由组织赋赋予领导者者的职位和和权力，也也包括领导导者个人所所具有的影影响力；（3）领导导的目的，即即通过影响响力来影响响人们心甘甘情愿地努努力达到预预期的目标标。领导可以分分为正式领领导和非正正式领导。正正式领导是是通过规则则、章程等等在团体或或组织中被被授予正式式地位、名名称和权限限的人，他他们拥有合合法的权力力进行奖励励和处罚，其其影响力来来自于他们们所在的职职位所赋予予的正式权权力。非正正式领导则则
4、是从某一一个群体中中产生出来来的，不在在正式组织织中拥有管管理职位，不不是运用正正式权力来来影响他人人的人。现实生活中中人们往往往把领导和和管理等同同，但实质质上两者是是有区别的的。从本质质上说，管管理是建立立在合法的的、有报酬酬的和强制制性权力基基础上对下下属命令的的行为，下下属必须遵遵循管理者者的命令。领领导则不同同，领导作作为一种影影响别人的的能力，既既是来自于于职位赋予予领导者的的合法权力力，但更多多的是来自自于个人影影响权和专专长权，这这两种权力力是与个人人的品质和和专长有关关而与职位位无关的。因因此，一个个人可能既既是管理者者，也是领领导者，但但有的管理理者并非能能成为领导导者。也
5、有有的人是一一个领导者者，但并不不是个管理理者，非正正式组织中中的核心人人物“无形领袖袖”就是典型型的例子。组组织并没有有赋予他们们职务和权权力，但他他们却能引引导和激励励甚至命令令自己组织织中的成员员。（二）领导导的要素领导的构成成要素主要要有以下四四个方面：1指挥指挥的基础础是职位权权力，即某某个人由其其职位所赋赋予的可以以施加于别别人的控制制力。这是是一种依靠靠权力施加加影响，借借助指示、命命令等手段段指导下属属履行其职职责的活动动。2激励1激励理论请参阅第十章由于人们往往往愿意追追随那些他他们认为能能够有助于于他们实现现个人目标标的人，所所以，领导导者要有对对人性的基基本了解。在在实际
6、工作作中领导者者既要熟谙谙激励理论论，深刻理理解各类激激励因素，又又要有能力力把这些激激励理论和和激励手段段加以灵活活应用，才才能够界定定和设计满满足这类需需求的方法法并加以管管理，以达达到预期的的回馈。3感召 感召能力是是领导者以以自己的行行为和人格格魅力激发发和鼓舞组组织成员全全力以赴进进行工作的的能力。激激励因素的的使用源于于下属及其其需求，而而感召力则则来自领导导者自身。领领导者以他他的行为和和人格魅力力引发下属属的忠诚、热热忱和献身身精神，下下属接受领领导者的鼓鼓舞并不是是为了满足足自己的需需要，而是是对自己所所中意的领领导者所表表现出来的的一种无私私的支持。4造势组织环境在在很大程
7、度度上影响着着组织成员员的工作热热情和工作作效率。领领导者的首首要任务就就是努力设设计并保持持一个能够够让员工为为之奋斗的的组织环境境，而要做做到这一点点，就要靠靠领导者崇崇高的价值值观、良好好的领导风风格以及营营造环境的的能力。二、领导的的原则人们总是趋趋向于追随随那些在他他们看来可可以帮助他他们实现个个人目标的的人。因此此，管理者者越是了解解下属的需需求和如何何利用这些些需求激励励下属，并在管理理过程中得得以体现，那那么管理者者也就越有有可能成为为有效的领领导者。就领导的管管理职能而而言，一些些原则或方方针可以归归纳如下：1目标一一致性原则则员工和组织织的目标一一致性来自自于员工对对共组织
8、的的共同目标标、共同利利益及价值值观念的认认同感。这这种目标的的一致性首首先表现为为利益目标标的一致性性。必须让让每个员工工明白组织织利益目标标的实现是是个人目标标实现的前前提，二者者相辅相成成，缺一不不可。其次次体现在组组织的发展展与员工自自身素质的的提高上。通通过个人的的发展来促促进组织的的进步，使使员工深深深地感到，惟惟有促进组组织成功，才才能实现自自我价值。总总之，管理理者越能使使员工个人人目标与组组织目标协协调一致，组组织运行就就越是具有有效率。2激励原原则激励的有效效性涉及到到对激励时时机、激励励频率、激激励程度、激激励方向等等等的把握握，管理者者越是能够够认真仔细细地制定奖奖励措
9、施并并设身处地地地加以对对待，同时时将之同整整个管理系系统结合起起来，激励励工作就越越是有效。请请参阅本书书第十章。3沟通明明确性原则则使用信息接接收者能够够理解的表表达语言和和传递手段段进行的沟沟通往往最最具明确性性。信息发发送者的职职责在于应应当能够有有系统地陈陈述信息以以便接收者者理解，这这样可以提提高沟通的的有效性。与与此同时，书书面、口头头、非语言言信息与发发送者的品品行越是表表现出整体体一致性，接接收者对信信息的接收收程度就越越高。请参参阅本书第第十二章。4非正式式组织的辅辅助性应用用原则当管理者使使用非正式式组织作为为正式组织织的辅助性性沟通渠道道时，沟通通就会更为为有效。非非正
10、式组织织是管理者者必须接受受的一种现现象。无论正确确与否，信息都会会很快地流流经非正式式组织。因此，管理者可以以利用它的的这一优点点来修正错错误信息，同同时收发那那些正式沟沟通系统所所无法有效效传递或正正确接收的的信息。第二节 领导理论自上世纪440年代起起，西方管管理学者先先后从领导导者的个人人特质、领领导行为和和组织所处处的环境等等方面对领领导效能的的影响进行行了研究，形形成了各自自的理论体体系。一、领导行行为理论1领导特质论：早期研究认为领导者取得成功的原因是领导者个人性格和特征，如生理、智力与能力、个性、社会特征等等行为科学认认为不同的的人具有不不同的特质质。研究发发现，领导导的行为很
11、很大程度上上取决于领领导的风格格，即不同同的领导风风格会导致致不同的领领导行为。主主要理论有有：（一）勒温温理论最早对领导导行为进行行研究的是是德国社会会心理学家家勒温（KKurt Lewwin），他他从19339年就开开始相关的的研究实验验，并根据据研究的结结果把领导导的风格分分成三种类类型（图1111）：(1)独裁裁型(auutocrraticc)：这类类领导者习习惯于发号号施令，要要求下级绝绝对顺从，激激进而独断断，利用赏赏罚来进行行领导。(2)民主主型(deemocrraticc)：或称称参与型(partticippativve)，这这类领导者者在计划和和决策时会会同下属一一起商量，并
12、并鼓励他们们积极参与与。有些领领导者如果果没有得到到下属的支支持，他们们不会擅自自进行决定定；有些领领导者虽然然自己做出出决定，但但会在和下下属讨论咨咨询后才予予以实施。(3)放任任型(frree-rrein)：这类领领导者很少少甚至根本本不使用手手中的权力力，给下属属充分的自自主权。这这类领导者者主要依赖赖下属制定定并执行计计划，他们们将自己视视为群体与与外部环境境的联系人人，为下属属提供充分分的信息，以以此帮助他他们来完成成计划。(二)系统统模式理论论密执安大学学的利克特特(Rennsis Likkert)教授和他他的同事们们对领导人人员和经理理人员的领领导类型和和作风做了了长达300年的
13、研究究，提出了了领导系统统模式理论论，将领导导行为归结结为四种基基本模式：（1）专制制权威式 采用这这种方式的的领导者非非常专制，很很少信任下下属；采取取使人恐惧惧与惩罚的的方法，偶偶而用奖励励来激励下下属；采取取自上而下下的沟通方方式；决策策权只限于于最高层。（2）开明明权威式 采用这这种方式的的领导者对对下属有信信任感和信信心；采取取奖赏和惩惩罚并用的的激励方法法；允许一一定程度的的自下而上上的沟通；向下属征征求想法和和意见；授授予下级一一定的决策策权，但牢牢牢掌握政政策性的决决策权。（3）协商商式 采采用这种方方式的领导导者对下属属抱有相当当大的但又又不是充分分的信任和和信心；通通常设法
14、采采纳下属的的方法和意意见；采用用奖赏，偶偶尔用惩罚罚和允许一一定程度的的参与的激激励方法；进行上下下双向沟通通信息，在在最高层制制定主要政政策和总体体决策时，允允许下属部部门做出具具体决策，并并在某些情情况下进行行协商。（4）群体体参与式 这是最最有参与性性的方式。采采用这种方方式的领导导者对下属属在一切事事务上都抱抱有充分的的信任和信信心；总是是从下属获获取设想和和意见，并并且积极地地加以采纳纳；组织群群体参与确确定目标和和评价实现现目标的决决策，在此此基础上给给予物质奖奖赏；更多多地进行上上下之间的的沟通；鼓鼓励各级组组织做出决决策，或本本人作为群群体成员同同下属一起起工作。利克特的研研
15、究发现，那那些应用群群体参与式式进行管理理的领导者者都取得了了最大的成成就，这些些组织在设设置目标和和实现目标标方面都是是最有效率率的，因为为他们具有有共同的需需要、价值值观、抱负负、目标和和期望。因因此，有效效的管理者者应坚决地地面向下属属，依靠人人际沟通使使各方团结结一致地工工作，使群群体全部成成员都采取取相互支持持的态度。这这是领导一一个群体的的最有效方方式。以上关于领领导行为的的研究，主主要是从领领导者如何何运用其职职权的角度度来划分领领导方式、风风格或形式式的。二、管理方方格理论1领导风格不是一维的,任务导向和员工导向并存不仅是可能的，而且对管理的高绩效也是至关重要的在俄亥俄州州立大
16、学和和密歇根大大学的研究究基础上,罗伯特布莱克(Robeert BBlakee)和简莫顿(JJane Moutton)开开发出管理理方格图(Manaageriial GGrid)，用来衡衡量管理者者对员工与与生产的相相对关心程程度。管理方格是是一张方格格图，横轴轴表示领导导者对生产产的关心程程度，纵轴轴表示领导导者对员工工的关心程程度。图中中的横轴和和纵轴上各各有9个点点，1表示示关心程度度最低，99表示关心心程度最高高，如图1112说说明了5种种比较典型型的管理风风格。 从上述不同同方式的分分析中，显显然可以得得出下述结结论：作为为一个领导导者，既要要发扬民主主，又要善善于集中；既要关心心任
17、务的完完成，又要要关心员工工的正当利利益。只有有这样，才才能使领导导工作卓有有成效。三、领导方方式连续统统一体理论论11973年坦南鲍姆和施密特认为领导方式具有开放系统的性质，并强调组织内部环境和社会外部环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。美国学者罗罗伯特.坦坦南鲍姆(RTaannennbam)与施密特特(wHHschhmidtt)认为，领领导方式是是多种多样样的，按领领导者授予予下属自主主权程度划划分，从专专制型到民民主型之间间，存在多多种过渡型型方式。根根据这种认认识，19958年他他们提出了了“领导方式式的连续统统一体理论论
18、”，如图1113概概括地描述述了他们这这种理论的的基本内容容和观点。 领导方式连连续统一体体理论不是是要在专制制或民主两两种领导方方式中做出出选择，而而是提出了了一系列的的领导方式式，不认为为某种方式式是正确或或错误的，而认为适合的领导风格取决于领导者和被领导者所处的情境。坦南鲍姆和和施密特认认为以下因因素会对领领导风格产产生影响：(1)对管管理者个性性产生影响响的一些因因素，例如如管理者的的价值观体体系、对下下属的信任任、领导风风格的偏好好以及在不不确定环境境中的安全全感等等；(2)由于于下属的影影响而对领领导者产生生影响的因因素(诸如如他们乐于于承担责任任的意愿、知知识与经验验，以及对对模
19、棱两可可的事情的的容忍度等等等)；(3)情境境因素，诸诸如组织的的价值准则则和传统、下下属作为组组织中的一一员的工作作效率、问问题的本质质和如何恰恰当地授予予下属解决决问题的权权限，以及及时间的压压力等等。四、领导权权变理论研究发现，领领导的有效效性还与领领导所处的的情境有关关系，领导导应该根据据具体的情情境来确定定最合适的的领导方式式，这种观观点被称为为领导的情情境论(ssituaationnal aapprooach to lleadeershiip)，或或称之为权权变理论。该该理论对领领导有效性性的描述可可以通过下下列函数式式表示：领导有效性性=f(领领导者，被被领导者，环环境)表明领导
20、的的有效性不不仅取决于于领导者本本身，而且且与被领导导者和他们们所处的环环境有关。这这在实践中中具有重要要的指导意意义。1菲德勒的权变理论（一）菲德德勒的权变变领导理论论菲德勒(FFEFFideller)的的领导权变变理论是比比较具有代代表性的一一种权变理理论。该理理论将领导导者的特质质研究和领领导行为研研究有机结结合起来，并并将其与情情境因素联联系起来研研究领导的的有效性，强强调了权变变的特点。菲德勒将影影响领导有有效性的情情境因素具具体分为三三个方面：1职位权权力即领导者所所处的职位位能提供的的权力和权权威是否明明确、充分分，在上级级和整个组组织中所得得到的支持持是否有力力，其职权权越大，
21、群群体成员遵遵从的程度度越高，其其环境也就就越好。2任务结结构即任务的明明确程度和和部下对这这些任务的的负责程度度。任务越越明确，并并且部下的的责任心越越强，则领领导环境就就越好。3领导与与被领导之之间的关系系即群体成员员爱戴、信信任领导者者和乐于追追随领导者者的程度。上上下级之间间关系越融融洽，领导导环境就越越好。菲德勒根据据以上三种种环境的特特点，通过过对1 2200个企企业和团体体的调查研研究，得出出了以下结结论并用图图1144做了概括括。 当领导者所所处的环境境是“有利”或“不利”的情况下下，采用任任务导向领领导方式，将将是最有成成效的。即即在职务权权力很高，任任务结构明明确，上下下级
22、关系良良好，或职职务权力不不高，任务务结构不明明确，上下下级关系恶恶劣时，关关心任务的的领导者将将是最有成成效的。与上述情况况相反，当当职位权力力相对较强强，任务结结构明晰，领领导与成员员关系融洽洽这就形形成了一个个对领导者者较为“有利”的环境。菲菲德勒发现现在这种环环境下任务务导向型的的领导者同同样有很高高的效率。但但是，如果果情况介于于“有利”与“不利”条件的中中间位置(图表中部部)，这时时以关系为为导向的管管理者则表表现出较高高的效率。1路径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊万斯(MEvans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(RJHovse)及华盛顿大学教授米切尔(TMitch
23、ell)予以扩充和发展，于1974年秋发表了著名的关于领导方式的途径一目标模式一文。）按照菲德勒勒的研究成成果，我们们发现无论论以任务为为导向或是是以关系为为导向的领领导风格都都不存在一一种自适性性，或者说说是“好或不好好”。领导是是否有效是是与组织环环境密切相相关的。理理想的领导导者，在将将理论付诸诸于实际管管理工作的的过程中，会会清楚地意意识到他们们同时也是是在从事一一种艺术工工作。但是是需要注意意的是，在在这一过程程中，领导导者必须要要考虑到对对员工的激激励，以及及在达成组组织目标的的前提下，自自身能够满满足组织成成员需求的的能力。（二）路径径一目标理理论路径一目标标理论(ppath-g
24、oall theeory)认为领导导的主要职职责是为下下属设定并并阐明适合合的目标，帮帮助他们消消除障碍，找找到达成目目标最好的的方法，如如图115。该理理论的创始始人罗伯特特豪斯(RRoberrt Hoouse)认为，这这种方法是是建立在其其他多种激激励理论和和领导理论论的基础之之上的。其其他一些能能够提高领领导效率的的因素也应应被考虑进进去。这些些情境因素素包括：(1)下属属的特质，如如他们的需需求、自信信心和能力力；(2)工作作环境，包包括任务类类型、报酬酬系统以及及与同事间间的关系等等方面的因因素。路径一目标标理论将领领导行为(1eadder bbehavvior)分为四种种类型：(1
25、)支持持型领导行行为支持型领导导行为需要要适当地考考虑下属的的需要、对对下属的情情况表示出出关心和慰慰问、为他他们创造愉愉快的组织织气氛。当当下属处于于受挫或是是不满意的的状况下，这这类领导行行为对提高高他们的绩绩效最为有有效。(2)参与与型领导行行为参与型领导导行为表现现出下属对对上级决策策过程的积积极参与，这这样的做法法有助于提提高团队士士气和动力力。(3)指示示型领导行行为指示型领导导行为给予予下属以相相当具体的的指导，帮帮助他们搞搞清楚自己己对工作的的期望，主主要包括计计划、组织织、协调以以及控制等等几个方面面。(4)成就就导向型领领导行为成就导向型型领导行为为包括设定定富有挑战战的目
26、标，寻寻求提高绩绩效的方法法，并对下下属达成目目标的能力力表现出极极大的信心心。路径一目标标理论认为为，对于一一个领导者者来说，没没有什么固固定不变的的最佳领导导行为，要要根据不同同的环境选选用适当的的领导方式式。指示型型的领导行行为适合于于不清晰的的工作或领领导没有经经验的下属属。但对于于有丰富的的经验和清清晰的工作作，例如会会计工作，指指示型的领领导行为只只会令下属属反感。但但工作环境境不好，下下属感到灰灰心的时候候，支持型型的领导行行为则最合合适，可以以重新建立立下属的信信心。参与与型的领导导行为最适适合于领导导有内在控控制能力的的下属，由由于他们认认为自己具具有影响力力，因此，特特别喜
27、欢参参与决策。成成就导向型型的领导行行为适用于于复杂的工工作，因为为这种行为为可以通过过加强下属属完成工作作的信心来来增加他们们付出的努努力，从而而改善工作作表现。路径一目标标理论的核核心是：领领导者的影影响作用在在于采用与与环境相适适应的领导导方式，帮帮助下属找找到实现目目标的途径径。领导者者通过规定定职位与任任务角色，清清除实现业业绩的障碍碍，在设置置目标方面面谋取群体体成员的支支持，促进进群体的内内聚力和协协作精神，增增加实现个个人业绩的的机会，减减轻压力和和外界的控控制，使期期望目标明明确化，以以及采取另另外一些能能满足人员员期望的措措施。（三）赫塞塞和布兰查查德的情境境理论权变领导理
28、理论的重要要模型之一一是由鲍尔尔赫塞(PPaul Henssey) 和KHH布兰查查德(KHBllanchhard)提出的情情境领导模模型(siituattionaal leeaderrshipp moddel)。该该模型认为为最有效的的领导风格格应随员工工的“成熟度”的变化而而变化。赫赫塞和布兰兰查德把员员工的成熟熟度定义为为员工追求求成功、承承担责任的的愿望以及及工作能力力、技巧和和经验等。追追随者的目目标与知识识水平是决决定领导风风格有效性性的重要变变量。赫塞和布兰兰查德认为为，随着员员工的成长长，领导者者和追随者者之间的关关系要经历历四个阶段段。领导者者要因此而而不断改变变自己的领领导
29、风格见见图116。他们们把领导方方式分为四四种：命令令式、说服服式、参与与式、授权权式。第一阶段（MM1）：在在员工成熟熟的起始阶阶段，领导导者采用任任务导向的的命令式领领导风格最最为合适。领领导者必须须指导员工工如何进行行工作，使使他们熟悉悉组织的规规则与运作作程序。领领导者不发发布指示和和命令，会会让新员工工产生焦虑虑与困惑。因因为新员工工需要被组组织起来。所所以，参与与性的、高高度重视人人际关系的的领导风格格在这一阶阶段是不适适当的。第二阶段（MM2）：在在下属开始始理解他们们的工作任任务时，任任务导向的的领导风格格仍是必要要的。因为为不进行有有效的组织织，下属还还不能履行行其职能，因因
30、此，领导导采用说服服式领导方方式较好。然然而，当领领导者对员员工越来越越熟悉，并并且希望激激发起他们们更大程度度的努力时时，领导者者对员工的的信任与支支持也在增增加。这时时领导者需需要加强关关系导向的的领导行为为。 第三阶段（MM3）：员员工开始产产生更强的的能力和更更高的成就就动机，但但他们没有有足够的积积极性，他他们不再需需要领导者者像开始那那样直接指指挥了，而而且，过多多的干预会会引起他们们的不满。这这时领导者者采用参与与式的方式式给予下属属适当的支支持、关心心，以坚定定他们承担担更大责任任的决心。 第四阶段（MM4）：随随着下属更更为自信，更更能够自我我指导，更更具有经验验，而且愿愿意
31、承担任任务，领导导者采用授授权式的领领导方式较较好，可以以降低支持持与鼓励的的比重了。 由于情境领领导模型向向人们推荐荐了一种动动态、灵活活而不是静静态的领导导风格，所所以它引起起了人们广广泛的兴趣趣。在变化化的环境中中，领导者者必须持续续地评估下下属的动机机、能力与与经验，才才能确定哪哪种领导风风格的组合合是最为适适当的。根根据赫塞和和布兰查德德的观点，适适当的领导导风格不仅仅能够激励励下属，而而且可以帮帮助他们发发展专业性性技能。因此，领导导者若想使使下属得到到发展，使使他们的自自信得到增增强，使他他们的工作作技能得到到提高，就就必须经常常转变自己己的领导风风格。 第三节 领导的有效效性
32、【案例】 何实施有效领导? 根据调令A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。讨论： 对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的
33、领导，保证组织整体目标的实现?通过前几节节的学习，我我们明白了了领导工作作必须结合合实际工作作的具体情情况，在各各种领导理理论的指导导下巧妙地地、灵活地地处理各种种关系、矛矛盾和冲突突，才能取取得理想的的领导效能能。一、领导的的艺术（一）领导导艺术的含含义及其本本质领导艺术，是是指领导者者以一定的的智慧、学学识、经验验、能力为为基础，以以领导者应应普遍遵循循的领导原原则为准则则，在领导导活动中熟熟练运用的的富有创造造性的领导导思维方式式和行之有有效的领导导策略，以以及各种独独特、灵活活、恰当的的领导方法法和技能。这个定义概概括了领导导艺术的基基本内容和和精神本质质，说明领领导者通过过实践活动动
34、中不断学学习、总结结，可以提提高自己的的领导艺术术。（二）领导导艺术的特特点1.独特的的创造性创造性是领领导艺术的的灵魂，也也是领导艺艺术的集中中体现。离离开创造，就就根本没有有领导艺术术可言，更更谈不上丰丰富和发展展领导艺术术。领导的的创造性首首先要求领领导者学习习和借鉴他他人的领导导艺术，其其次结合自自身的实际际工作环境境，创造性性地运用领领导理论和和方法。2.鲜明的的经验性领导艺术离离不开前人人的经验，经经验是领导导艺术深深深植根的肥肥沃土壤和和不断发展展的动力之之源。古往往今来众多多优秀领导导者身上，都都凝聚着弥弥足珍贵的的领导实践践活动，蕴蕴涵着人类类社会中可可以通用的的领导艺术术。
35、因此，领领导者要吸吸取前人的的经验，才才能获得更更大的成功功。3.高度的的灵活性领导艺术不不是按照规规范化的程程序和数字字化的公式式来认识和和解决问题题，而是根根据不同时时间、地点点、对象和和具体条件件，灵活运运用领导者者已有的知知识、经验验、阅历和和判断力来来应对和处处理各种实实践问题，特特别是一些些突发事件件。因此，领领导者必须须善于审时时度势，随随机应变，只只有这样才才能使自己己的领导艺艺术达到炉炉火纯青，出出神入化的的境界。（三）领导导艺术的能能力要素 要提高领导导的有效性性，除了要要掌握一定定的领导理理论还必须须懂得领导导艺术，我我们认为这这样的才能能要由四个个方面的要要素共同构构成
36、：(1)能以以负责的态态度有效地地运用其在在该位置上上的权力；(2)具有有审时度势势的能力，洞察到人人们在不同同的时间、不同的情情境中会拥拥有不同的的动机；(3)充分分鼓舞团队队士气的能能力；(4)具有有营造激发发员工工作作积极性这这种组织环环境的能力力。二、提高领领导的有效效性1如何提高领导的有效性领导者的工工作效率和和效果在很很大程度上上取决于他他们的领导导艺术。领领导艺术是是一门博大大精深的学学问，其内内涵极为丰丰富。从领领导实务的的角度看，要要求做好以以下几方面面的工作：（一）在其其位，谋其其政古人云：“在其位，谋谋其政”，即干自自己岗位上上应该做的的事情。领领导的事包包括决策、用用人
37、、指挥挥、协调和和激励。这这些都是领领导者应该该做的，但但绝对不是是说都应由由单位的最最高领导人人来做，而而应该分清清轻重缓急急，主次先先后，分别别授权给下下属各级领领导去做，让让每一级去去管本级应应管的事。组组织的最高高领导者应应该严格按按照“例外原则则”办事。按按照例外原原则办事就就是领导者者只负责处处理条例、规规章、制度度没有规定定的例外事事情。事必必躬亲是领领导忙于日日常事务的的一大弊病病。 （二）高效效合理地利利用时间作为领导，需需要利用有有限的时间间来为组织织作出正确确的决策。从从这一角度度来看，时时间对一个个领导来说说非常重要要。因此，首首先要科学学地组织管管理工作，合合理地分层
38、层授权，把把大量的日日常工作分分给副手、助助手、下属属去做，自自己则可以以做好自己己的本职工工作。领导导者要成为为时间的主主人，下列列二方面是是值得注意意的。(1)观察察自己原来来使用时间间的习惯，改改进不合理理的地方领导者可以以将自己每每天时间的的安排做一一个记录，日日积月累就就可以发现现自己做了了哪些事情情，其中哪哪些事情的的确应该由由自己做的的，哪些事事情是自己己不应该做做的，哪些些事情安排排了合适的的时间做了了，哪些事事情处理上上时间安排排不合理。在在以后的时时间里，就就会慢慢养养成合理利利用时间的的习惯。(2)提高高开会的效效率开会也要讲讲求艺术，开开会也要讲讲求经济效效益。会议议占
39、用的时时间也是劳劳动耗费的的一种。会会议的成本本应纳入组组织运行效效率之内进进行考核，借借以促进提提高开会的的效率，节节约领导者者和与会者者的宝贵时时间。（三）争取取下属的主主动合作组织中光有有领导者一一人，无论论其权有多多大也是孤孤掌难鸣，难难以实现组组织目标，领领导者就是是要通过指指挥和协调调下属紧紧紧围绕在组组织的目标标左右，为为实现组织织目标而共共同努力。换换言之，领领导必须取取得下属的的友谊和合合作。要建建立起这种种关系，除除了要求领领导者的品品德高尚、作作风正派以以外，还要要求领导者者精通领导导艺术。一一般说来要要注意以下下几个方面面：(1)友好好的态度 领导者首先先要从思想想中剔
40、除“官贵民贱贱”的思想，领领导与被领领导者在人人格上是平平等的，职职位也没有有高低贵贱贱，只是所所做的工作作不同。因因此，领导导者在与同同事和下属属相处中，要要谦虚待人人，以诚待待人。作为为领导，在在一个组织织中，要以以集体和群群众的利益益为先。当当人们面临临困难的时时候，如果果你能伸出出友谊之手手，这种友友谊将特别别宝贵和持持久，也更更能获得下下属的支持持与合作。(2)信任任的态度 只有真正信信任下属，才才能让其产产生一种被被尊重和被被信任的感感觉，这样样才能让下下属发挥更更大的积极极性和主动动性，而且且还会主动动加强同领领导合作的的意识。这这就要求领领导者对下下属不要再再三关照叮叮嘱，更不
41、不要随便插插手干预，使使对方感到到你对他的的能力有所所怀疑。如如果领导者者能在授权权范围之外外，主动征征求并采纳纳下属对工工作的意见见，使下属属感到领导导对他的器器重，这将将有利于增增进相互之之间的友谊谊和合作。反反之，不仅仅会影响下下属作用的的发挥，而而且可能招招致他们的的不满和怨怨恨。(3)平等等的态度人有好恶感感觉，这是是正常的社社会现象，领领导者也不不例外。但但是，为了了加强组织织的内聚力力，克服离离心倾向，领领导者不能能只团结与与自己意见见一致的同同事，而对对与自己意意见不一，联联系不紧密密的同事则则加以排斥斥。相反，应应对他们更更加关心和和尊重，努努力争取他他们的友谊谊和合作。当当
42、碰到关系系下属利益益和荣誉的的时候，或或当下属犯犯错误的时时候，都必必须一视同同仁秉公办办理。（四）善于于同下属交交谈，倾听听下属的意意见领导必须要要有追随者者，领导者者才能指挥挥这些追随随者做事，而而在指挥和和协调的过过程中，必必须把自己己的想法、感感受和决策策等信息传传递给被领领导者，才才能影响被被领导者的的行为。同同时，为了了进行有效效的领导，领领导者也需需了解被领领导者的反反应、感受受和困难。这这种双向的的信息交流流十分重要要。信息交交流是领导导的一种艺艺术，可以以帮助领导导实施有效效管理。 理解反思思探究【复习思考考题】1理解下下列概念：领导 领导连续续统一体理理论 路路径目标理论论
43、 权变变理论2领导的的影响力基基础是什么么？请运用用所学理论论分析一位位你所敬佩佩的领导者者的领导风风格。3领导的的要素包括括哪些方面面，如何提提高领导的的有效性？【案例分析析】 逐渐巩巩固了领导导地位的首首席执行官官王凤彬管理学第二版，222-223页，北京，中国人民大学出版社，2003) 土星电脑公公司和美国国硅谷的许许多高科技技公司一样样，以火箭箭般的速度度发展，但但也面临着着来自东海海岸大公司司的激烈竞竞争。公司司刚开张时时，一切就就像闹着玩玩似的，高高层管理人人员穿着TT恤衫和牛牛仔裤来上上班，谁也也分不清他他们与普通通员工有什什么区别。然然而当公司司财务上出出现了困境境，局面开开始
44、有了大大改变。原原先那个自自由派风格格的董事会会主席虽然然留任，但但公司聘入入了一位新新的首席执执行官琼斯斯。琼斯来来自一家办办事古板的的老牌公司司，他照章章办事，十十分传统，与与土星公司司的风格相相去甚远。公公司管理人人员对他的的态度是：看看这家家伙能呆多多久?! 看来，冲冲突矛盾是是不可避免免的了。第一次公司司内部危机机发生在新新任首席执执行官首次次召开高层层管理会议议时，会议议定于上午午8点半开开始，可有有一个人99点钟才跌跌跌撞撞地地进来。西西装革履的的琼斯眼睛睛瞪着那个个迟到的人人，对大家家说：“我再说一一次，本公公司所有的的日常公事事要准时开开始，你们们中间谁做做不到，今今天下午5
45、5点之前向向我递交辞辞职报告。从从现在开始始到我更好好地了解你你们的那一一天，你们们的一切疑疑虑我都担担待着。你你们应该忘忘掉过去的的那一套，从从今以后，就就是我和你你们一起干干了。”到下午55点，十名名高层管理理人员只有有两名辞职职。此后一个月月里，公司司发生了一一些重大变变化。琼斯斯颁布了几几项指令性性政策，使使已有的工工作程序改改弦易辙。从从一开始起起，他三番番五次地告告诫公司副副总经理威威廉，一切切重大事务务向下传达达之前必须须先由他审审批。他抱抱怨下面的的研究、设设计、生产产和销售等等部门之间间缺乏合作作。在这些些面临着挑挑战的关键键领域，土土星公司一一直没能形形成统一的的战略。琼斯
46、还命令令全面复审审公司的福福利待遇制制度，然后后将全体高高层管理人人员的工资资削减155，这引引起公司一一些高层管管理人员向向他提出辞辞职。研究究部主任这这样认为：“我不喜欢欢这里的一一切，但我我不想马上上走，开发发电脑打败败IBM对对我来说太太有挑战性性了。”生产部经经理也是个个不满琼斯斯做法的人人，可他的的一番话颇颇令人惊讶讶：“我不能说说我很喜欢欢琼斯，不不过至少他他给我那个个部门设立立的目标能能够达到。当当我们圆满满完成任务务时，琼斯斯是第一个个感谢和表表扬我们干干得棒的人人。”事态发展的的另一方面面是，采购购部经理牢牢骚满腹。他他说：“琼斯要我我把原料成成本削减115，他他还拿着一一
47、根胡萝卜卜来引诱我我，说假如如我能做到到的话就给给我油水丰丰厚的年终终奖。但干干这个活简简直就不可可能，从现现在起，我我另找出路路。”但琼斯对霍霍普金斯的的态度却令令人不解。霍霍普金斯是是负责销售售的副经理理，被人称称为“爱哭的孩孩子”。以前，他他每天都到到首席执行行官的办公公室去抱怨怨和指责其其他部门。琼琼斯采取的的办法是，让让他在门外外静等，冷冷一冷他的的双脚；见见了他也不不理会其抱抱怨，直接接谈公司在在销售上存存在的问题题。过了不不多久，霍霍普金斯开开始更多跑跑基层而不不是琼斯的的办公室了了。随着时时间的流逝逝，土星公公司在琼斯斯的领导下下恢复了元元气。公司司管理人员员普遍承认认琼斯对计计算机领域域了如指掌掌，对各项项业务的决决策无懈可可击。琼斯斯也渐渐地地放松了控控制，开始始让设计和和研究部门门更放手地地去干事。然然而，对生生产和采购购部门，他他仍然勒紧紧缰绳。土土星公司内内再也听不不到关于琼琼斯去留的的流言蜚语语了。人们们对他形成成了这样的的评价：琼琼斯不是那那种对这里里情况很了了解的人，但但他确实领领我们上了了轨道。讨论：请结合案例例分析琼斯斯的领导方方式有哪些些变化？对对你有何启启发？阅读导航1英乔纳森于德劳兹兹 理查德德科赫 罗罗宾菲尔德著著，徐占军军译：领领导艺术，上上海远东出出版社，22