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1、 毕业论文题目： 营销渠道冲突管理理论与实证分析 -以宝洁公司为例分析渠道冲突管理 学生姓名： 学 号： 班 级: 专 业： 指导教师： 2021 年 4 月摘要 文章主要从渠道问题的提出渠道冲突的成因以及应对方法三个方面进行阐述，力图为解决目前营销渠道中的冲突提供一个清晰的架构,通过将国内外学者对产品营销渠道冲突管理的研究理论进行了归纳和比照 ,并分析了国内外学者对营销渠道冲突管理研究的缺乏和后续研究的方向 , 这里就渠道冲突的表现和化解作一些探讨, 提出了开展共同目标、改善渠道结构、加强渠道中人员的沟通、谈判、以及诉讼的化解冲突对策。在文中综合运用文献研究法、实证分析法、对策研究法等方法。
2、关键字: 营销渠道管理 ; 渠道冲突 ; 冲突管理ABSTRACTThis paper mainly describes the presentation of questions， the causes of conflicts and solutions in marketing channel， and tries to provide a clear framework to solve the conflicts in current marketing channel.And compares and summarizes the theories of conflict mana
3、gement in marketing distribution channel by domestic and foreign scholars, it analyzes the weakness with various theories and the future research direction.The presentation and elimination of sales channel conflict are demonstrated1 Countermeasures are proposed and new channels as well as active sal
4、es are talked about in detail1.Key words: marketing channel ; channel conflict ; conflict management目录1 绪论 6 1.1 研究的背景和意义6 1.2 研究依据和研究的方法7 本文的研究思路 7 2 渠道冲突概述8 2.1 渠道冲突的含义8 2.2 渠道冲突的类型92.3 渠道冲突的形成过程92.4 营销渠道冲突的影响103 渠道冲突成因分析113.1 渠道冲突形成的机制原因11渠道冲突的直接原因123.3 渠道冲突的深层次原因124 渠道冲突的管理策略134.1 渠道冲突管理框架134.2
5、渠道冲突管理的根本步骤144.3 渠道冲突管理的策略和方法15渠道冲突管理的策略154.3.2 渠道冲突管理的方法165 案例分析：以宝洁公司为例分析渠道冲突管理195.1 宝洁公司的多渠道冲突成因及管理的策略和方法195.2 宝洁公司的垂直渠道冲突成因及管理的策略和方法20宝洁公司的水平渠道冲突成因及管理的策略和方法226 结束语237 参考文献248 致谢251 绪论1.1 研究的背景和意义 随着我国社会主义市场经济的不断开展，产品的买方市场已经形成，市场竞争也日趋剧烈，许多产品的市场竞争已经逐渐从单纯的价格竞争向多层次的竞争转变，其中利用构筑稳定、高效的营销渠道作为确立自己竞争优势的竞争
6、手段，更是频繁被企业所采用。随着而来的是企业渠道冲突也逐渐多了起来，并且至今已演化成一种非常普遍的现象。由于我国企业渠道冲突有着与众不同的特点，转型市场条件下的渠道冲突有着更为复杂的原因和特点。西方学者对此尚未予以更多的关注。因此，国内学术理论界和实务部门更应予以重点关注或进行专门研究。研究销售渠道的冲突问题，具有重要的理论和现实意义。首先，可以为企业建立最正确的销售渠道提供参考，为企业形成总体市场营销战略提供依据。企业解决冲突的过程中，通过将现有渠道的实际功能和它应有功能的比拟，配合以其它的市场策略，企业可能找到在特定环境下的最正确渠道。其次，为我国中间商类型的企业提供典型的案例。我国制造商
7、和中间商合作式的问题还很多，关系复杂，企业现实的冲突问题，使整个渠道运转不顺畅也未最终使整条价值链增值，到达渠道成员共赢的目的。1.2 研究依据和研究的方法 本文是以市场营销渠道冲突管理理论为依据，对企业存在的渠道冲突问题进行了深入细致的分析研究。从理论分析入手，广泛采用实证分析、比照分析的方法，全面分析了企业渠道的现状以及存在的渠道冲突问题，找出了渠道冲突产生的原因，把理论与实践有机的结合在一起，起初了渠道冲突管理的对策建议。本文综合运用了多种研究方法，具体有以下几种：1、文献研究法：本文在写作过程中，查阅了大量有关渠道、冲突渠道冲突管理方面的研究文献，掌握了国内外以往的研究成果及最新的研究
8、动态，为论文写作提供了理论根底和参考依据。2、实证分析法：通过对我国分销渠道冲突的实证分析，为论文的观点提供事实依据。3、对策研究法：在分析研究的根底上，提出解决我国渠道冲突问题的观点、措施。第一章 绪论 说明本论文的要就背景及意义，明确主要研究内容以及研究内容间的相互逻辑，简要阐述了本文研究的理论依据，说明了主要的研究方法。第二章 渠道冲突概述，在明确了渠道冲突的定义以后，对渠道冲突的类型进行了不同的分类和说明，之后阐述了渠道冲突的影响。第三章 营销渠道冲突的成因分析，从更重不同的角度对渠道冲突形成的原因进行了深入细致的分析。第四章 营销渠道冲突的管理研究，在渠道冲突管理系统框架的指导下，指
9、出了渠道冲突预防、处理等阶段的管理策略和方法。第五章 渠道冲突理论的案例研究。选取宝洁公司作为研究对象，对冲突表现形式进行成因分析的根底上，提出切合企业自身的渠道管理冲突管理策略。2 渠道冲突概述2.1 渠道冲突的含义根据所看的有关渠道冲突的材料，关于渠道冲突的定义可以分为两类：一类是将渠道冲突定义为某个渠道成员认为其他渠道成员具有阻碍目标实现或争夺稀缺资源的行为;另一类是将渠道冲突定义为渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对性行为。阶段一，潜在冲突阶段二，知觉冲突阶段3，感觉冲突阶段4，显现冲突阶段5，冲突结果 图2-1渠道冲突的五个开展阶段2.2 渠道冲突的类型 这是一种比拟常见
10、的渠道冲突分类方法，该方法是从三个方面来分析渠道冲突的，即从研究渠道内的不同层次之间、渠道内同一层次的不同成员之间以及企业不同渠道之间关系的协调性与竞争性，来判断可能出现的渠道矛盾和冲突。据此，根据冲突涉及及对象的范畴将渠道冲突分为以下类型：1、水平冲突主要是指处于同一流通阶段的流通主体之间的冲突,即买方之间的冲突或卖方之间的冲突,具体包括厂商之间的冲突、批发商之间的冲突及零售商之间的冲突。当然,水平冲突还可以进一步细分化为许多类型,如就零售商的冲突而言,那么可以进一步细分为相同业种或业态之间的冲突,以及不同业种与不同业态之间的冲突等等。2、垂直冲突主要是指处于不同流通阶段的流通主体之间的冲突
11、,如厂商与批发商之间的冲突、批发商与零售商的冲突、厂商与零售商的冲突,以及厂商、批发商与零售商之间的冲突等等。3、多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的渠道以上的渠道向同一市场出售其产品时而引发的渠道冲突，比方，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵抗。2.3 渠道冲突的形成过程社会学家认为冲突并不是突然发生的,而是逐渐发生的,也就是说冲突的发生也要经过假设干过程。例如,蓬第(L. R. Pondy) 就认为冲突的发生过程包括5 个阶段,即: (1) 潜在冲突; (2) 认识冲突; (3) 感觉冲突; (4) 显在冲突; (5) 冲
12、突的余波。同样,渠道冲突也不是突然发生的,从而也要经过假设干个过程。例如,罗森伯格(L. J . Rosenberg ,) 就认为渠道冲突要经过8 个阶段: (1) 营销目标; (2) 有方案或无方案的行为; (3) 外部环境的影响; (4) 紧张; (5) 发生冲突事件; (6) 冲突外表化和剧烈化; (7) 解决; (8) 结局。我们认为,渠道冲突过程一般包括以下几个开展阶段:第一阶段:渠道冲突根源的产生,冲突的酝酿阶段。前面说过,只要建立渠道系统就会产生渠道冲突的根源,这种根源产生于渠道成员之间为进行交易而相互发生作用(一般根源) ,以及渠道系统所固有的垂直关系(管理与被管理) 。当然,
13、渠道成员有时能够直接意识到冲突根源的存在，有时那么不能意识到冲突的存在。第二阶段:渠道冲突契机的出现,即意识到冲突的存在或即将发生。发生冲突的主要契机就是前面所说的引起冲突的直接原因,即目标冲突、资源与成果分配冲突、决策冲突、职能冲突、认识不同和沟通不畅。第三阶段:渠道冲突行为。在意识到冲突将要发生以后,就会出现具体的冲突行为。这时,冲突行为一般有两种:一种是某个渠道成员对采取敌对行为或破坏行为的其他渠道成员直接采取冲突行为,从而使冲突外表化;二是某个渠道成员对采取敌对行为或破坏行为的其他渠道成员不直接采取冲突行为,从而使冲突潜在化。第四阶段:渠道冲突的结果。渠道成员采取以上冲突行为后,可能会
14、产生如下结果:(1) 进一步强化渠道系统的统一性或渠道成员对系统的凝聚力。如果渠道成员所采取的冲突行为(特别是现实性冲突行为) 能够解决渠道成员之间的矛盾,从而使渠道成员之间能够得到相互理解,那么,渠道系统的统一性或一体化程度就会更高,渠道成员对系统的凝聚力也会更强。(2) 渠道系统的解体。除上述结果以外,渠道成员的冲突行为还有可能使渠道成员之间的关系进一步恶化,同时也可能因找不到解决渠道成员之间矛盾的满意方法,从而可能导致一局部渠道成员脱离系统,或使渠道系统解体。(3) 渠道冲突的潜在化。如前所述,一些意识到发生渠道冲突的渠道成员往往不直接采取与敌对的渠道成员相对抗的冲突行为,从而使渠道冲突
15、潜在化。2.4 营销渠道冲突的影响 如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期开展下去, 势必会影响到整个渠道网络的正常运作, 严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪, 使企业销售陷入危机进而危及整个企业的生存。1. 渠道冲突直接制约和影响其它根本策略。如产品的价格决定不仅仅取决于制造商的产品单位本钱, 而且取决于流通费用的补偿, 不仅取决于制造商的产品整体设计效果, 而且取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额大小, 生产者的广告决策也受渠道层次和成员的影响所以, 渠道产生冲突了, 产品策略、价格策略、促销策略等根本策略及与其它企业合作协调关系均受影响, 不利于企业长远开展。2. 渠道冲突使
16、信息传递滞后。从生产者的立场上说, 由于企业与最终消费者或多或少存在间隔, 必然使渠道内信息传递相对滞后, 影响渠道决策效果。由此造成了极为严重的后果: 增加了分销渠道的共同本钱, 使利润不正常, 严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。3. 渠道冲突对渠道创新产生障碍, 造成渠道机遇区分的困难。企业渠道创新的最大障碍往往在企业内部。企业往往专注于对现有分销渠道的控制和管理, 专注于冲突的克服, 无视对渠道的创新, 而有些冲突必然存在不可调和的矛盾。3 渠道冲突成因分析3.1 渠道冲突形成的机制原因 渠道成员是构成营销渠道的一套相互依存的组织。渠道成员之间的这种相互依存关系是通过
17、各种各样的渠道结构表达出来的。渠道成员享受分工合作带来的利益的同时，也因营销渠道职能的分化受到冲突的威胁。渠道冲突的主要机制原因如下：第一、角色模糊，也可以称为职能模糊。比方，零售商的管辖权经常在制造商和批发商之间引发冲突，制造商可能认为向零售商解释相关政策是批发商的责任，而批发商的看法可能恰恰相反，这种冲突是可以通过良好的机制安排来消除的。第二，沟通渠道不健全。渠道成员之间的沟通创造出一个渠道内的信息流，这是使产品及效劳在渠道中高效流动的必要条件。没有方案良好的沟通渠道，就可能造成渠道成员之间信息传递的延迟、失真、人为的过滤等问题，从而引起误解，造成冲突。第三，目标分歧。大量的实证研究说明每
18、个渠道成员都有与其他成员差异很大的一系列目标。第四，稀缺资源。这种情况通常出现在多渠道中生产商与批发商之间因为顾客而产生的竞争。资源的稀缺是绝对的，在营销渠道中要防止这种冲突，就要在机制设计方面给予特定成员一定的排他权。渠道冲突的直接原因直接原因主要是指最外表的原因，在所有渠道成员看来，渠道冲突无非由于在价格、存货水平、大顾客优势、侵占对方资金等工程上彼此之间有不同的要求和想法。这些因素表现在现实的渠道冲突事件中，主要有以下因素：1、价格因素。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。而分销商那么抱怨给其的折扣过低。2、存货水
19、平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失、甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就又要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。3、大客户因素。冲突的另一个可能制造商与最终用户通常是大用户建立直接购销关系，由于产品用品市场大客户的需求占销售量的比重较大，其购置量大或有特殊的效劳要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。4、侵占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商那么希望先发货、后付款。3.3 渠道冲突的深层次原因直接原因是渠道冲突
20、的现实表现，是对案例的归纳总结。经过深入研究分析，渠道成员对于这些因素的不同意见和看法源于自己的利益、目标、权利、地位等不同。主要表现在：1、.生产企业与渠道中间商追求的经济目标不一致，渠道成员各有各的目的，当这些目标不一致时就会产生冲突。百货店为了增加销量提高利润，销售何种品牌的产品无所谓，但是对于制造商来说，其特定品牌的销量和市场占有率决定其“生死存亡，其品牌销售观与零售商有天壤之别。观念的不同使得冲突由此产生。2、渠道成员的市场知觉差异。在渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。3、期望差异。不同的渠道成员会预测其他成员的行为。有时预测的结果是不确切的，但是预测
21、的渠道成员却往往根据预期结果采取行动，结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反响是由于先前的预测产生的。4、渠道成员的选择和鼓励不当。分销渠道是由一级一级的销售成员组成的链条，渠道成员的选择是否适当，鼓励具体目标和措施制定的是否得当，直接决定着分销渠道的质量。5、渠道成员的任务和权利不明确。例如, 有些公司自己的销售队伍和它的授权经销商在同时向同一大客户推销供货。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱也会导致冲突。4 渠道冲突的管理策略4.1 渠道冲突管理框架 1、渠道冲突管理的目标渠道冲突的不可防止性决定了渠道冲突管理师一项长期，持久的工作，企业必须结合现有的渠道中存在种种问题来制
22、定一个明确的冲突管理目标，意识到这一点对企业渠道冲突管理工作尤为重要，站在长远的角度，企业渠道冲突管理的远景目标：预防渠道冲突和及时有效解决现实冲突问题，确保渠道的整体运转效率不断接近理想状态，有助于实现渠道管理目标，其中，缓解和降低企业渠道冲突的水平应成为当前企业冲突管理的重中之重。2、渠道冲突管理的根本原那么企业在渠道冲突管理中应遵守以下原那么：第一，效率原那么。不断减少渠道的运行本钱，提高渠道运行效率是企业渠道管理的目标之一，同时它也是企业渠道冲突管理的终极目标。第二，时间原那么。1在识别冲突行为时要考虑时间因素，同样的行为在不同的时间发生，可能产生不同的效果，所以不能僵化的认定某种渠道
23、行为就是冲突；2管理渠道冲突要选择适宜的时机。第三，选择原那么。在渠道管理活动中，管理人员遇到的冲突往往很多，但并不是所有的冲突都需要或者能够解决，所以企业要根据分销战略慎重的选择需要处理的冲突。第四，系统性原那么。企业必须意识到企业分销渠道的管理师一项系统性的工作，它贯穿于整个渠道管理的过程。第五，创新原那么。这一原那么要求企业在解决渠道冲突问题时要表达粗必要的灵活性和创造性。第六，权变原那么。权变原那么是一项重要的管理原那么，指的是识别是响应情景变量的变化，用通俗的语言来说就是：具体问题具体分析。4.2 渠道冲突管理的根本步骤第一步, 渠道冲突防御。尽管渠道冲突是不可防止的, 但并不意味着
24、渠道冲突完全不可预防。我们可以通过分析现成的渠道关系, 找出可能引起渠道冲突的各种直接因素并制定相应的对策, 到达预防渠道冲突的目的。从当前国内企业渠道冲突管理的水平来看, 这是一项亟待加强的工作。第二步, 选择需要管理的冲突。即企业建立一套渠道冲突预警系统, 在渠道冲突转变为现实冲突或进一步转变为病态冲突之前及时发现并采取对策。第三步,分析冲突，诊断渠道冲突。即对感受到的渠道冲突进行诊断, 包括确定冲突和分析冲突等两个方面。第四步,设计冲突管理方案，处理渠道冲突。主要应考虑的思路: 制定并优选渠道冲突管理方案和执行冲突管理方案等。第五步, 渠道冲突管理的具体措施。这个阶段的任务是选择适宜的人
25、员，调配相关资源，具体实施渠道管理方案。第六步，冲突管理效果及反响。在这一阶段, 主要是检查、评估上述渠道冲突管理工作,是否取得了预期的效果，通过这些评估进一步完善冲突管理措施, 提高冲突管理水平。步骤1，分析渠道关系、识别冲突，确定渠道冲突管理目标步骤2，选择能够处理的冲突步骤3，分析冲突步骤4，设计冲突管理方案步骤5，实施冲突管理方案步骤6，冲突管理效果评估反响效果渠道过于平静图4-1渠道冲突管理的流程图4.3 渠道冲突管理的策略和方法 渠道冲突管理的策略结合西方渠道冲突管理理论、策略的研究和我国企业渠道冲突管理的现状, 我们认为, 有二种根本的冲突管理策略可供国内企业选择:1. 关系型渠
26、道策略为了提高整条营销渠道的质量和效率, 在保证企业与分销商双赢局面的根底上, 企业从团队的角度来理解和运作企业与分销商的关系, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对企业营销渠道的控制力, 为消费者创造更具价值的效劳, 并最终实现企业渠道管理目标。这是鉴于当前国内企业分销渠道冲突在很大程度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略, 其实质是通过加强企业与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突。2. 渠道的整体优化策略渠道的整合策略。即企业在对现有的渠道模式、渠道关系以及企业运作渠道的管理方式进行重新审视、分析的根底上, 对企业现有的渠道进行重新组合、优化, 简化渠道关系, 提高
27、渠道整体运行的效率,以此来适应渠道环境变化, 增进渠道成员彼此之间的合作, 从而预防和控制渠道冲突。渠道扁平化策略。主要围绕减少和消除多余的中间环节, 防止信息传递的失真和失效, 降低渠道运行和管理本钱, 减少利益纠纷。在信息技术不断开展与成熟的年代, 这种策略实施的可能性正在不断加大。 渠道冲突管理的方法当发生现实的冲突时 ,如何处理与解决冲突 ,即渠道冲突管理 ,显然是渠道管理的重要课题。当然 ,关于渠道冲突管理问题的研究也是渠道管理理论研究领域的重要题目 ,有许多学者对渠道冲突管理策略或手段进行了研究。在实际上 ,在各种渠道冲突中 ,有些冲突主要应该由渠道领导者来解决 ,有些冲突那么主要
28、由其他渠道成员来解决 ,而有些冲突应该由所有渠道成员共同解决。也就是说 ,冲突的性质与特点不同 ,解决冲突的主体也不同 ,从而解决冲突的策略或手段也不同。基于这种考虑 ,我们将对上述解决冲突的各种策略或手段重新进行归纳与整理 ,并明确指出各种冲突策略或手段的适用主体。(1)说服(persuasion) 。通过说服不仅可以实现各冲突方的沟通 ,而且还可以影响各冲突方的行为。说服对防止、 减少或解决渠道成员之间因职能分工及其履行而发生的冲突是比拟有效的。(2) 宣传与教育活动 (propaganda , educational activities) 。通过宣传、 教育活动可以使渠道成员之间的观念
29、或认识相互渗透 ,从而有利于减少或解除冲突。(3)融合(cooptation) 。融合是指为了防止对组织稳定性的威胁或破坏 ,在组织领导成员或决策机构中吸收新要素的过程。通过吸收对自己产生威胁的他人或组织参加自己的组织 ,以实现与该人或组织的融合是解决冲突的重要手段。(4 ) 制定高级目标 ( adopting super ordinate goals) 。所谓高级目标是指冲突各方都希望实现的 ,但每个冲突方又无法独立完成的 ,需要冲突各方的共同努力与协调才能实现的目标。因此 ,通过制定这样的目标 ,从而使冲突各方超越各自的立场 ,围绕该目标的实现来共同解决问题 ,这样便可以将渠道成员统一到渠
30、道系统中来 ,并使冲突得以解决。(5) 提高信息准确度( improving the exactitude of information) 。提高信息准确度是指处于系统中心地位的渠道成员通过向其他渠道成员传递正确的信息以减少或纠正其他渠道成员的信息失真或信息错误。显然 ,提高信息准确度有利于解决因渠道成员对现实的认识不同而产生的冲突。(6)游说(lobbying) 。通过游说活动可以影响政府、立法机构及其立法过程 ,从而可以解决一些渠道冲突问题。(7)等待(waiting) 。等待是指对渠道冲突状况进行观察、 监视 ,直到渠道冲突水平(程度)到达严重影响或破坏渠道绩效时为止 ,因此 ,等待也是
31、为制定冲突解决方案准备时间的过程。(8) 谈判( bargaining) 。通过渠道成员之间的谈判可以发现或找到渠道冲突的具体解决方案。(9)人员交换(exchange of persons) 。通过渠道成员之间相互派遣人员可以加深渠道成员之间的互相了解 ,从而有利于解决冲突。(10)共同加盟同业合作组织(joint membership in trade associations) 。通过厂商加盟中间商的同业合作组织 ,或中间商加盟厂商的同业合作组织 ,可以加深厂商与中间商的相互了解与合作 ,从而有利于解决或减轻渠道冲突。 (11)外交(diplomacy) 。设立 “渠道外交官,并与其共同
32、制定有关工作规那么 ,进而授权该外交官与渠道成员进行谈判 ,并让外交官对有关企业进行考察 ,提出考察报告。通过该途径也可以解决局部冲突问题。 (12) 调解、仲裁(conciliation , mediation ,) 。这两种方法都是通过第三者来解决冲突的措施。所谓调解是指通过调解者的介入来增强冲突各方之间的协调或协调意识。仲裁是指比调解更积极的第三方干预 ,即担当仲裁任务的第三者对冲突各方是继续进行谈判 ,还是采纳仲裁者的意见进行说服 ,从而结束冲突各方的争论。(13)法律诉讼(judicial appeal) 。即通过法律诉讼途径来解决渠道冲突。该手段主要由渠道领导者以外的其他渠道成员使
33、用。(14)联合(coalitions) 。一些实力弱小的渠道成员没有能力单独与有实力的渠道成员进行抗衡 ,从而通过联合与有实力的渠道成员进行抗衡。因此联合是实力弱小的渠道成员解决冲突问题的重要手段。(15)退让(withdrawal) 。即某些渠道成员通过退让来结束冲突。在上述各种解决冲突的手段中 , (1)(6)具有管理手段的性质 ,因此 ,主要适合渠道领导者使用(13)(15)具有与领导者对抗的性质 ,因此 ,主要适合渠道领导者以外的其他渠道成员使用 ,而(7)(14)是中性的 ,因此 ,既适合渠道领导者使用 ,也适合其他渠道成员使用。如表4-1：表4-1 渠道冲突管理手段及其使用主体主
34、要由渠道领导者使用的冲突管理手段由渠道领导者与其它渠道成员共同使用的冲突管理手段主要由其它渠道成员使用的冲突管理手段说服宣传、教育活动融合制定高级目标提高信息准确度游说等待谈判人员交换共同加盟同企业合作组织外交调解、仲裁法律诉讼联合退让总之 ,渠道冲突是不能完全防止的 ,因此 ,上述解决渠道冲突的各种手段自然也不能从根本上杜绝渠道冲突 ,但是 ,通过使用上述各种手段却可以在一定程度上减轻或消除局部渠道冲突 ,从而将渠道冲突控制在系统可承受的范围内。5 案例分析：以宝洁公司为例分析渠道冲突管理在这一章里综合应用了上述的理论知识，分析了宝洁公司的渠道冲突，由以上总结得知，宝洁公司的渠道冲突管理可以
35、按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 宝洁公司的多渠道冲突成因及管理的策略和方法 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购置具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购置者的购置行为具有冲动性和习惯性的购置特征，而且消费者购置选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中
36、，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购置，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，根本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都根本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通
37、过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供给价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门效劳。大店那么按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按周考虑是比拟适宜的拜访频率。大店那么根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货效劳水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定适宜的拜访频率。 5.2
38、宝洁公司的垂直渠道冲突成因及管理的策略和方法 从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为
39、冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是： 1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。 2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的
40、客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以防止因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道本钱。 3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比方宝洁与沃尔玛的“端到端的直接合作。 4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道
41、结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款鼓励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。 渠道冲突成因及管理的策略和方法 在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常剧烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地防止和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有： 1
42、.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以防止水平渠道冲突的发生。比方，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干预。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的鼓励机制，良好的鼓励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。 2.有效使用对分销商的覆盖效劳费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖效劳费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖效劳费用，分销商提供越好的覆盖效劳，将会得到越高的覆盖效劳费(CSF)
43、。分销商覆盖效劳费=A% 分销商所有覆盖人员奖金基数总额覆盖效劳水平(CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效鼓励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。 3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地防止了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。 4.注意指导分销商的内局部工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导
44、，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。 5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和缺乏，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造方案；接着，经销商自行按照方案进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询效劳；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。6 结束语本文首先
45、从渠道冲突的定义、分类、形成过程以及影响作用等方面对渠道冲突进行了概述。在此根底上,从社会学的研究角度,运用组织行为学的理论对渠道冲突形成的根源从机制原因、直接原因和深层次原因三个方面进行了剖析;文中对当今国内学者对渠道冲突的现状进行了的概括,结合国内企业所处的市场环境对渠道冲突的成因进行了具体的分析,指出了国内企业渠道冲突管理中存在的问题和症结，通过分析，我们知道在如今市场经济的情况下, 渠道成员通过阻碍对方获得确定的产品需求信息可以最大化自身利益。因此,渠道冲突的发生是不可防止的。无论营销渠道设计如何精良,管理如何先进,各种形式的营销渠道都会存在冲突,需要渠道成员不断提出各方都满意的方案解
46、决渠道的冲突。其次,在渠道冲突成因分析的根底上,构建了渠道冲突管理的系统框架,并对渠道冲突管理目标、在管理过程所必须把握的根本原那么以及渠道冲突管理的战略步骤进行了深入的探讨,在此根底上提出了国内企业渠道冲突管理过程中可采用的根本策略和方法。7 参考文献1 Ingnue, Charles A. & Parr, Is Channel Coordination All It is cracked up to be? , Journal of Re 2tai ling, 2000, 76 ( 4)2 Berman B. , Marketing Channels, John Wiley &Sons I
47、nc. , 19963 Shoham, Rose & Kropp, Confl ict , International Marketing Review, 1997, 15 ( 2)4 夏春玉. 营销渠道的冲突与管理. 当代经济科学J,2004 45 陈涛, 赵军1 中国企业营销渠道冲突与管理战略研究 J 1 商业经济与管理, 2004, ( 6) 16 赵勇, 孙洪胜1 分销渠道冲突的控制管理 J 1广东工业大学学报 (社会科学版) , 2004, ( 1)7 王 颖,刘 益. 营销渠道冲突的认识与控制.商业研究J,200578 王颖,刘益.营销渠道冲突的认识与控制J .商业研究, 2005,7:40- 43.9 关系视角下的解读M.成都：