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1、精品_精品资料_1. 项目治理简介(1) 项目治理定义项目治理定义：将 学问,技能,工具 与 技术 应用与项目活动 ,以满意项目的要求.(2) 现代项目治理现代项目治理与传统项目治理区分：- 传统项目治理 风险 ：只关怀 项目方案 和项目实施 ,很少考虑风险.- 现代项目治理 风险,涵 ：现代项目治理就强调对项目目标的主动掌握 ,对项目实现过程中遭受的风险和干扰因素防防患与未然,以防止和削减缺失 ,现代项目治理的涵已经扩展到了项目前期 和 项目后期 .现代项目治理特点：全球化 ,多元化 ,专业化 .(3) 项目治理的特点项目治理特点：目标治理 ,系统工程 ,创新与应变 ,协作与共享 .(4)
2、按项目方式治理项目方式治理简介：-治理方式：把日常运作的很多方面视为项目 ,并运用项目治理技术进行治理.- 优点：组织敏捷 ,分散的治理责任 ,以目标为导向的解决问题过程.-示例 ：研发过程中 ,分为设计和编码工作 ,将设计和编码分开治理 .2. 项目治理学问体系1项目治理学问领域项目治理学问领域简介：-项目治理独有学问：关键路线法 ,工作分解结构 ,项目声明周期 .-一般治理学学问：系统科学 ,行为科学 ,组织学 ,金融与会计 ,市场营销 ,战略规划,沟通,鼓励,领导,谈判.-应用领域学问：软件开发 ,医药,能源,交通,军事,航空,环保,金融等 .PMI 与 PMPPMI 简介 ：全称 Pr
3、oject Management Institute,美国项目治理协会 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_项目治理学问体系指南A Guide of Project Management Body OFKnowledge, PMBOK由 PMI 开发,是 IOS1OOO6的前身 .PMBOK 概览项目整合治理：- 启动：制定项目章程 4.1;- 规划：制定项目治理方案 4.2;- 执行：指导与治理项目工作4.3;- 监控：监控项目工作 4.4,实施整体变更掌握 4.5 .- 收尾：终止项目或阶段 4.6;项目围治理 ：该治理在启动,执行,收尾阶段没有执行的过程 .- 规划：规划围
4、治理 5.1,收集需求 5.2, 定义围 5.3, 创建 WBS 5.4;- 监控：确认围 5.5, 掌握围 5.6;项目时间治理 ：该治理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程 .- 规划：规划进度治理 6.1,定义活动 6.2,排列活动次序 6.3,估算活动资源6.4,估算活动连续时间 6.5,制定进度方案 6.6;- 监控 ：监控进度 6.7;项目成本治理 ：该治理在启动 ,执行,收尾阶段没有执行过程 .- 规划：规划成本治理 1,估算成本 7.2,制定预算 7.3;- 监控：监控成本 7.4;项目质量治理 ：该治理在启动和收尾阶段没有可执行的过程.- 规划：规划质量治理 8.1;- 执
5、行：实施质量保证 8.2;- 监控：掌握质量 8.3;项目人力资源治理：该治理在启动 ,收尾和监控阶段没有可执行的过程.- 规划：规划人力资源治理 9.1;- 执行：组件项目团队 9.2, 建设项目团队 9.3, 治理项目团队 9.4;项目沟通治理 ：该治理在启动和收尾阶段没有可执行的过程,启动和收尾阶段就不需要特殊关注沟通了.- 规划：规划沟通治理 10.1 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_- 执行：治理沟通 10.2;- 监控：掌握沟通 10.3;项目风险治理：风险治理只在规划和监控阶段才有.- 规划：规划风险治理 11.1,识别风险 11.2,实施定性风险分析 11.3
6、, 实施定量风险分析 11.4,规划风险应对 11.5;- 监控：掌握风险 11.6;项目选购治理：启动阶段不需要特殊关注选购.- 规划：规划选购治理 12.1;- 执行：实施选购 12.2;- 监控：掌握选购 12.3;- 收尾：终止选购 12.4;项目干系人治理 ：- 启动：识别干系人 13.1;- 规划：识别干系人治理 13.2;- 执行：治理干系人参加 13.3;- 监控：掌握干系人参加 13.4;(4) 过程过程简介：- 过程概念 ：旨在制造最终结果的系统化的系列活动 ,以便对一个或多个或多个输入进行加工 ,生成一个或多个输出 .- 区分：项目治理过程和 产品导向过程 .-特点 IT
7、TO: 输入 Input, 工具 Tool, 技术 Technology, 输出 Output;(5) 十大学问领域十大学问领域：-项目整合治理 .- 项目围治理 .- 项目时间治理 .-项目成本治理.-项目质量治理.-人力资源治理.-项目沟通治理.-项目风险治理.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_-项目选购治理 .-干系人治理 .串联：先进行项目整合治理 ,之后考虑 三重制约因素 围 时间 成本,制约因素保证 质量, 对人的治理人力资源治理和沟通治理 , 项目执行时进行风险治理 和选购治理 ,最终项目干系人治理 .（6）五大过程组启动,规划,执行,监控,收尾.规律关系：-次序关
8、系：启动 - 规划 - 执行,监控 - 收尾.-监控关系： 规划 监控, 执行 监控.- 留意：收尾必需由监控进行 ,不能由 执行 进行,否就项目会被执行架空,而无法保证产品质量 .3. 项目及其特点（1）项目与运营对比项目与运营的相同点：-战略相关 ：与组织战略相关 .- 执行者 ：由人来做 .- 制约：受制约因素的限制 .- 过程组 ：需要方案 ,执行,监控.项目与运营不同点：-关留意点 ：运营关注维护 ,项目关注 转变.-任务特点:运营 连续进行重复性的工作 ,项目 执行特殊的和相对独立的工作.- 操作规 ：运营现有系统和工作程序 ,项目一次性资源配备团队鼓励和创新 指导.-驱动力 ：运
9、营效率 和成效 ,项目最终可交付的成果 （最终产品 ）.-评判标准 ：运营 依据 收入-支出评判,项目 依据 项目绩效 评判.- 压力和风险 ：运营 工作是循环的 ,一次失败后可以在下次挽救回来,职能部门经 理的压力相对较小.项目 一次性尝试失败 ,往往意味着整个项目失败 ,项目经理面对较大压力 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(2) 项目定义PMP 项目定义 ：为制造特殊 的产品 ,服务或成果而进行的暂时性 工作;IOS10006 定义：由一系列具有开头 和 终止日期 ,相互和谐和掌握的活动组成的通过实施而打到满意时间 ,费用和资源等约束条件目标的特殊的过程 .(3) 项目
10、的特点 一 -暂时性项目暂时性解析- 起点终点：: 每个项目都有明确的起点和终点 ,即项目的生命周期 .-发起缘由 ： : 机遇或市场机会 .- 项目团队：: 项目团队的暂时性.- 留意：项目的连续时间不肯定短,可能项目连续数年或十几年,项目成果可能会连续很长时间 ,不会是暂时的 ,可能会连续数百年 .(4) 项目的特点 二-特殊性项目特殊性解析 ：- 特殊产品 ：产品,服务或成果 ,及对现有产品线或服务进行改进 .- 差异：每个产品都有不确定性和差异性 .(5) 项目的特点 三-渐进明细渐进明细解析：- 逐步完善 ：产品特点的逐步完善应与正确的项目围定义相和谐 ,特殊是在项目据合同实施的情形
11、 .- 规划类型 ：滚动波浪式规划 .(6) 项目制约因素进度,预算,质量,资源,围,风险.制约因素与约束条件制约因素：对 项目,项目集 ,项目组织 或 过程 有影响 的 限制性因素 .- 特点：任何一个变化 ,都 影响其它因素 .-渐进明细：波浪式规划 .- 积极沟通 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(8) 项目集与项目组合项目集 ：一组 相互关联且被和谐治理的 子项目 ,子项目集和 项目集活动以便获得分别治理所无法获得的利益.项目组合 :为了实现战略目标而组合在一起治理的 项目,合和运营工作 .(9) 项目,项目集与项目组合关系项目组合 - 项目集 - 项目 关系：挑选正
12、确的事 .-战略与优先级 .-渐进明细 .-处理恳求的变更 .- 其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响.项目 - 项目集 - 项目组合 关系：正确的做事 .-绩效报告 .-对其它项目组合 ,项目集 ,项目 有影响的变更恳求 .4. 项目声明周期(1) 项目生命周期项目生命周期简介：- 定义：项目从启动到收尾所经受的一系列阶段 .-供应框架 ：为治理项目供应最基本框架 .-方法论记录： 通常记录在项目治理方法论中.-确定调整：可依据组织 ,行业 或技术特点 确定和调整 .(2) 项目阶段项目阶段 ：- 定义：一组 具有规律关系 的项目活动的集合 ,通常以果的完成为终止 .-时间限制：开头点
13、 ,终止|掌握点 .-公共特点 :各阶段不同 ,需要特殊的掌握或特殊的过程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_品的转移或移交为标志 .(3) 项目阶段划分项目阶段划分 ：- 定义：将项目划分成 合乎规律的子集 ,有助于项目的治理,规划和掌握 .- 财务：财务资源可用性 .- 职能：职能目标或分项目标 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_- 交付物 ：中间结果 或可交付结果 .- 标识：特定里程碑 .(4) 阶段间的两种关系次序关系 ：需求分析 -软件设计 - 编码与测试 .交叠关系 快速跟进 ：设计 - 建造 - 交付.(5) 项目生命周期特点成本积存曲线 ：开头阶段
14、投资少 ,执行阶段投资多 ,终止阶段投资削减,投资与时间 曲线是抛物先形 ,成本积存 -时间曲线是 S 型.项目声明周期特点:胜利完成项目的概率和 变更纠错成本 依靠与风险和不确定性 项目干系人的影响转变项目产品最终特性的才能.(6) 猜测型生命周期猜测型生命周期 完全方案驱动型生命周期 ：项目声明周期的一种 ,在项目生命周期 的 早期,确定 项目围 及 交付此围所需的时间和 成本.-工作不同 ：各个阶段的工作通常有本质区分 .- 团队不同 ：团队 组成和所需技能因阶段而异 .- 围变更 ：需要认真治理围变更 .(7) 迭代型生命周期 增量型生命周期 迭代型 增量型 生命周期：- 定义：在项目
15、生命周期早期,基本确定围 ,但是要随项目团队对产品懂得程度的逐步提高 ,例行 修改时间估算和成本估算 .-迭代方法 ：迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品 ,而增量方法是逐步的项目集 ,子项目组个或多个可交付成阶段终止以工作产可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_增加产品功能 .(8) 适应型生命周期适应型生命周期 变更驱动 |灵敏方法 ：- 特点：该生命周期便利变更 ,猎取干系人连续的高度参加 .与迭代型生命周期比较：适应型生命周期包含迭代型生命周期概念 ,不同之 处是 适应型生命周期迭代很快 ,大致 2 4 周迭代一次 ,所需的时间 和 资源 是固定 的.9迭代增量型生命周期与
16、 适应型生命周期迭代型：制定 高层框架方案围描述.指导整体实施 ,一次 针对一个迭代周期制定具体的- 确定围：将项目的整体围分解 为一系列拟现实的需求和 拟执行的工作由团队确定哪些最优先项 在下一次迭代中交付 .-客户审查: 每次迭代终止时应当预备好产品供客户审查,客户只确认没有未完成,不完整或不行用的功能 ,而非接受交付10 生命周期挑选标准猜测型 ：-明白产品- 实践丰富: 充分明白交付的产品 .: 有厚实的行业实践基础.- 利于干系人:整批一次性交付产品有利于干系人.迭代|增量型 :- 围变化 ：-降低复杂需治理不断变化的目标: 需要降低目标复杂性和围 .- 利于干系人:部分交付有利于干
17、系人 ,而且不会影响最终或整批可交付成果的交付.适应型-快速变化: 需要应对快速变化的环境 .- 围不定 ：难以事先确定需求和围 .- 利于干系人:能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进.适应型：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_11 产品的生命周期产品生命周期简介：- 产品生命周期定义：产品生命周期 开头于 经营方案 ,经过 构思,到 产品,到达日常经营和产品退出市场 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_生命周期留意点 ：这里的产品生命周期指的是产品的市场生命 ,经济生命 ,而不是使用生命 ,物质生命 .-产品生命周期成本：研发 10%, 猎取 30%, 运营治
18、理 60%;4. 项目干系人与项目治理(1) 项目干系人项目干系人定义：能 影响 项目决策 ,活动 或 结果 的 个人,群体或 组织,以及会受或自认为 会受 项目解决 ,活动或结果的个人 ,群体 或组织 .(2) 项目经理 PM项目经理定义：由执行组织委派 ,领导团队实现项目目标的个人.项目经理 ,职能经理 ,运营经理 关留意点区分 ：-项目经理 ：满意 任务需求 ,团队需求 和 个人需求 .-职能经理 ：用心治理和监督某个职能领域或业务单元.-运营经理 ：保证该业务运营的高效性 .(3) 项目经理的职责与才能项目经理职责：-治理干系人：治理干系人期望 ,平稳干系人利益 .-团队治理 ：确保项
19、目团队以专业和 合作的方式与干系人打交道.- 围治理 ：确定切实可行的项目边界 ,在批准的基准完成项目 .项目经理的才能 ：-才能需求 ：学问才能 ,实践才能 ,个人才能 .-行为有效 ：打算项目经理行为的有效性 .- 平稳：平稳道德因素 ,人际技能 和概念技能 .(4) 项目团队项目团队简介：- 定义：支持项目经理 执行项目工作 ,以实现项目目标的一组人员 .- 领导者 ：项目经理作为团队领导者的角色固定不变 .-项目经理组成方式：兼职,全职.-团队角色 ：项目治理人员 ,项目人员 .支持专家 .用户|客户,卖方,业务伙伴 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(5) Spo n
20、sor发起人发起人简介 ：- 定义：为 项目项目集或 项目组合 供应资源 和 支持 的 个人或团体 ,负 责为胜利制造条件 .来源:可能来自组织作用:从提出概念到部或外部 .项目收尾 ,始终,项目可交付成果推动项目进展交付:保证项目终止后顺当移交 .(6) 项目治理办公室 PMO项目治理办公室简介：- 定义：对与项目相关的治理过程进行标准化 ,并促进 资源,方法论 ,工具和技术 共享的一个组织部门 .- 建立联系 ：在 项目组合 ,项目集 ,项目 与 公司考评体系间建立联系 .- 三种类型 ：支持型 ,掌握型 ,指令型 .PMO 与项目经理区分PMO 与项目经理区分：- 关留意点 ：PM 关注
21、特定项目目标 ,PMO 关注项目集围变更 .- 职责：PM 掌握安排给本项目的资源 ,PMO 优化利用全部项目共享的组织资源.- 治理对象 ：PM 治理单个项目的制约因素 ,PMO 站在组织高度 ,治理方法论 ,标准, 整体风险 |机会,测量指标 和 项目间的依靠关系 .(8) 客户与用户客户定义：客户是为项目产品 ,服务,或成果付钱的个人或 团体,可位于执行组织部或外部.客户与用户区分：- 客户 出钱 ：批准 和 治理项目产品 ,服务 或 成果.- 用户 使用者 VIP: 使用项目产品 ,服务 或 成果.(9) 其它干系人其它干系人 ：卖方,业务伙伴 ,职能经理 ,运营干系人 .(10) 项
22、目治理项目治理简介 ：- 目的：为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的组织的战略而做的努力 .- 确定：应依据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_- 区分：应把 项目治理 与组织治理 分开对待 .生命周期：一种符合组织治理的项目监管模式,掩盖整个项目生命周期项目治理的好处：- 规：规治理项目 ,最大化项目价值 ,保证项目符合业务战略 .- 框架：供应框架 ,便于 PM 和发起人制定即满意干系人需求和期望 ,又符合组织战略目标的决策 .- 纠偏：便于准时发觉和应对偏离 .5. 组织级项目治理(1) 组织级
23、项目治理组织级项目治理定义：是一种战略执行框架 ,以实现组织战略 .批准项目的缘由：-市场需求 .-战略机会 ,业务需求 .-社会需要 .-环境考虑 .-客户要求 .-技术进步 .-法律要求 .(2) 商业价值商业价值简介：- 普遍性 ：每个组织都有其特殊的商业价值 ,其中包含了 有形和无形的成分.-商业价值作用织就能够使用使用:通过有效应用牢靠,确定的流程项目治理 ,项目集治理 ,项目组合治理方法,组来实现企业目标 ,并从投资中猎取更大的商业价值.-商业价值类型-商业价值周期:有形价值 vs 无形价值 .:短期,中期,长期.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_-商业价值实现:商业
24、价值的胜利实现始于组合战略规划和治理 .-商业价值 与 治理：应用项目 ,项目集和 项目组合治理技术 ,在 组织战略和商业价值间建立起桥梁 .(3) 项目集治理 与 项目组合治理项目集治理 ：在项目集中运用学问,技能,工具 和 技术来满意项目集的要求 ,获得分别治理所无法实现的利益和掌握 .项目组合治理：为了实现战略业务目标而 组合在一起治理的项目 ,项目集 ,子项目组合和运营工作 .项目集治理与项目组合治理区分项目治理治理 与 项目组合治理区分：- 相关性 ：项目集中的项目通过产生共同结果 或 整体才能而相互联系 ,项目组合中的项目 或 项目集 不肯定 彼此依靠 或 直接相关 .- 关注点
25、：项目集治理 关注 项目间的依靠关系 ,项目组合治理 确定 资源安排优 先次序 ,确保与组织战略和谐一样 .- 容：项目集治理 和谐项目及它的组成部分的依靠关系和掌握 ,从而实现既定收益,项目组合治理 挑选正确的项目集或项目 ,对工作进行 优先排序 ,供应所需资源 .(5) 组织驱动因素组织结构 ,组织文化 ,组织技术 ,人力资源实践(6) 组织结构职能型组织 Founctional Organization矩阵型组织 Matrix Organization-弱矩阵型组织 Weak Matrix Orga ni zatio n: PM FM .项目型组织 Project Organizatio
26、n复合型组织 Composite Organization(7) 职能型组织优缺点职能型组织优点：-责任简洁：简洁 ,责任和授权清楚 .-层次明确：向一个上级汇报 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_-沟通明白-培育便利:直线沟通 .:专业人员培育基的 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_职能型组织缺点- 治理纷乱:不是单一负责制 没有 PM;- 优先低 ：部门工作优先 ,项目驱动力低 .- 沟通差 ：横向沟通差 .- 项目局限:项目治理难以绽开 .(8) 项目型组织的优缺点项目型组织优点- 权限咼 ：项目经理全权治理
27、 ,有特的资源 ,能用心于项目 .- 驱动咼 ：项目驱动力高 .- 沟通咼 ：沟通有效 ,决策快捷 .项目型组织缺点- 职业性 ：缺乏专业的职业规 .- 利用率 ：资源利用率低 .- 治理难 ：项目后期难于治理 .- 集权：项目经理权力过于集中 .- 成员归属:项目终止后成员归属不定 .(9) 矩阵型组织的优缺点矩阵型组织优点- 目标清楚:项目目标清楚 .-资源掌握:改善了资源掌握 .- 解决问题:可在广泛征求看法的基础上解决问题.-培育治理:利于项目治理技能积存和 项目经理培育 .矩阵型组织缺点- 领导不明:多头领导 .-责任不明:责任不明确 ,忠诚度低 .- 简洁冲突:易发生项目间的冲突
28、.-制度无效:嘉奖制度往往不起作用 .-组织困难:组织资源奉献困难 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_(10) 弱矩阵型组织项目促进者 Project Expeditor:没有决策权 ,员工助手 .项目和谐这 Project Coordinator: 向高级别经理汇报 ,有肯定的决策权 ;(11) 基于项目的组织基于项目的组织 ：- 定义：创建 暂时 来实施项目的各种组织形式 ,把大部分活动当作项目 来做,把 项目凌驾于职能工作之上 .- 好处：减轻组织中的层级主义 和 官僚主义 .(12) 组织文化文化规简介：- 定义：组织成员的共同体会长期积淀形成的群表达象.-启动规划：既有项目启动 和 规划的方法 .-执行手段：可接受的工作执行手段 .-决策影响 ：公认的决策制定者 ,影响者 .文化规好处：可以学习 ,多元文化才能 .(13) 事业环境因素事业环境因素：团队 不能直接掌握的 ,将对 项目,项目集 或 项目组合产生影响限制或指导作用的各种条件 .(14) 组织过程资产组织过程资产：- 定义：执行组织所特有的并被其使用的方案,流程,政策,程序和学问库 .- 来源：来自任何项目参加组织 .-具体分类 ：流程与程序 ,共享学问库 .可编辑资料 - - - 欢迎下载