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1、三层面六维度把脉企业知识管理现状知识管理概念引入中国和进入企业实践已有十余年的 历史，但知识管理的实施效果却不尽如人意。有的企业轰轰 烈烈开展了，最后却慢慢寂静，有的企业认真实施却没有到 达预期效果。根据AMT咨询的多年经验，知识管理成功需要 三个关键成功因素：领导重视文化匹配、密切结合业务活动、 坚持不懈持续推动。知识管理是一项长期持续的工作，需要 定期开展知识管理评估，发现企业知识管理的差距，为下一 步的持续改良提供建议，同时根据评估结果可以向公司领导 寻求资源支持。经过近几年的实践与开展，知识管理现状评估模型也日 益丰富。例如，由美国Teleos和知识网(KNOW Network) 两家
2、机构共同评选的全球最正确知识型企业(Most Admired Knowledge Enterprises, MAKE)主要从8个方面开展评价, 分别为：建立以知识为本的企业文化、企业领导对知识员工 的培养、研发和销售知识型的产品/服务/方案、增强企业的 智力资本、建立和维护知识提供的环境、建立并维护不断学 习的企业文化、运用顾客/客户知识来为其提供价值、管理 知识并创造股东/社会价值。西门子公司的知识管理成熟度 模型(Knowledge Management Maturity Model, KMMM)划 分为五个阶段：初始阶段、重复阶段、定义阶段、管理阶段、 最正确化阶段。从8个关键领域去评价
3、：战略与知识目标; 环境与伙伴；人员与能力；协同与文化；领导与支持; 知识构造与知识形式；技术与根底设置；流程、角色与组织。AMT咨询根据10余年的知识管理咨询和实践经验，结合 企业价值链开发出了战略层、运营层、保障层三个层面和六 个维度的知识管理评估模型（如图1所示）。知识管理战略 是公司职能战略的一局部，它指导公司知识管理的开展。运 营层指围绕知识内容通过创造、获取、储存、共享和应用循 环使知识创造价值。保障层通过流程、管理、技术和文化四 个维度支撑运营层的活动。图1知识管理评估模型战略维度知识管理战略是以企业内外部的知识作为最重要的资 源开展管理的一系列战略与策略的集成，其目的是提高组织
4、 的创新能力，并形成企业的核心竞争力，最终实现企业的价 值。知识管理战略是企业就知识管理活动的基本框架、流程 和侧重点作出的方向性选择，应具有清晰的短期和长期建设 目标和建设策略，以及企业知识管理建设所需遵循的主要原 那么，为有效推动知识管理建设和规避风险提供指导。知识管理战略维度，可以从知识管理认识、知识管理战 略的建立与执行三方面开展评估，主要评估内容如下：知识管理认识，指员工深刻认识到哪些是公司重要的知 识和知识管理活动，深刻认识到知识资产的积累、传承与创 新对于公司的长远价值等。战略的建立，是对企业知识管理战略的明确性、统一性 开展评估。例如企业是否明确提出知识管理建设的阶段目标、 建
5、设策略和实施计划，员工是否深刻认识到知识资产的积累、 传承与创新对于公司的长远价值，员工是否认同该战略等。战略的执行，是指对企业知识管理战略执行有效性的评 估。例如企业是否将战略目标层层分解至各个部门及岗位, 甚至落实至各业务流程，各部门的知识管理实施计划是否得 到有效执行等。知识内容与管理环节维度知识内容包括隐形知识和显性知识、外部知识和内部知 识。围绕知识内容通过创造、获取、存储、共享和应用循环， 才能实现知识价值。创造：知识创造是一个隐性知识和显性知识不断发生相 互作用的动态过程。该过程强调知识从无到有，即新知识的 产生。知识创造主要表达在三个方面：部门或个人利用智慧， 根据已有的显性知
6、识和隐性知识创造新的隐性知识；将隐性 知识转化为新的显性知识；显性知识进一步提炼加工形成知 识资产。获取：知识获取指员工通过知识管理系统或者人际沟通 方便获取各种显性、隐形知识。存储：显性知识在信息系统中统一构造化存储，方便用 户检索。共享：知识管理系统中的显性知识在平安控制下实现最 大限度的共享，员工通过导师制、内部演讲、轮岗、培训等 方式向其他员工或组织获取知识，同时将个人的经验扩散到 企业的层面。应用：将知识应用到日常工作中，解决面临的问题或是 简化工作、提高工作效率。知识内容和管理环节维度，是对知识创造、获取、存储、 共享和应用环节的渠道建设情况开展评估，主要评估内容如 下：创造：企业
7、是否安排专员定期对知识开展整理、加工, 例如制定操作手册、工作指南等；部门或员工是否能定期总 结工作技巧和经验等；部门或员工是否认期将总结的工作技 巧和经验等隐性知识以文档的形式展现等。获取：企业是否建立了系统化的机制来外部最新的 知识；员工是否很方便地利用各种渠道从本部门获取需要的 知识等。存储：现有文档分类是否明晰合理，方便和应用； 工作过程中产生的知识文档是否都能及时统一储存，而不是 散落在个人电脑中等。共享：企业是否经常组织经验交流会、师带徒活动等, 促进隐性知识交流；企业是否建立了专门的渠道来推广最正 确实践（包括工作标准、典型案例等）在整个公司的应用等。应用：企业是否将一些知识固化
8、到软件系统中，或企业 制度程序文件和手册中等。流程维度流程标准化是重要的知识内容，例如把有经验员工的最 正确实践制作操作手册供其他同事遵循；知识管理应与业务 密切结合，实现在流程中应获取和应用知识。AMT有一个口 号叫“流程管道、知识活水”。这是指，一方面，业务流程 产生的知识可以及时获取。另一方面，已有知识能很方便地支持业务流程的执行。流程维度可以从流程标准化、流程中获取知识和应用知 识三方面开展评价，主要评估内容如下：流程标准化：每项跨部门的工作都可遵循相应的程序文 件；每个程序文件都有输入、输出文档的具体要求；工作都 有相应的工作指南、作业标准或参考资料支持，保证把工作 做好等；流程中获
9、取知识：流程中产生的设计方案等知识都能够 及时的统一储存等；流程中应用知识：在业务流程执行中，其关键环节会有 知识点提示等。管理维度知识管理的引进某种程度上意味着对过去的工作方式、 组织架构以及思维模式的革新。而为了保证知识管理的持续 开展，需要建立企业知识管理组织架构和相关机制。设立专 门的知识管理部门，以更好地领导、实施和推广知识管理项 目，防止部门“孤岛式”的知识管理解决方案；通过重奖励 轻惩罚的绩效考核机制，鼓励员工积极共享知识和创造知识; 通过建立培训、专家管理等相关制度等提升员工技能，促进 企业知识的积累和创新。管理维度是对组织构造和相关机制的建设开展评价。评 估内容包括：企业是否
10、设立了专职的知识管理部门或岗位， 知识管理部门职能或岗位职责有清晰的界定；企业是否设立 了评估团队和员工知识奉献的量化指标体系；企业是否认期 开展整体的知识管理绩效评估活动；企业是否建立了培训制 度、工程管理、专家管理等相关制度，以更好地规范和支持 知识管理工作等。技术维度知识管理技术并不是一项技术，而是一个技术体系，包 括的技术内容异常繁多，覆盖了知识创造、获取、存储、共 享、应用的各个环节。它同时又是多种信息技术的集成，不 但包括独立的知识管理系统开展知识的统一展现，还包括各 业务系统中应考虑知识应用。技术维度是对各个环节技术支撑情况开展评估。评估内 容包括：知识检索是否能满足员工日常工作
11、需求；企业是否 建立了统一的知识管理平台，实现部门之间知识的共享；是 否建立了隐性知识交流平台，例如专家黄页、知识问答、论 坛等；是否实现知识管理系统与业务系统集成，实现在业务 流程中和应用知识等。文化维度企业文化是决定知识管理工程成功与否的重要因素之 -o 一方面，成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化, 高度认识到学习的价值，并且重视经验共享、管理和技术创 新。另一方面，知识管理的引入是一种管理变革，不适应企 业文化的知识管理将面临较大的变革风险，很难发挥知识管 理效用，因此，知识管理还需要与现有的企业文化协调。文化维度是对知识管理文化的建设及其与企业文化协 调性开展评估。其评估内容包括：
12、企业领导是否高度重视知 识管理，并身体力行；企业是否鼓励员工之间共享知识并提供便利；企业是否有一个开放和信任的气氛等。通过三个层面六个维度的评估，可以发现企业知识管理 的现状和知识管理成熟度，根据评估结果，AMT把知识管理 成熟度划分为五级，分别为：知识无序阶段：指组织基本没有利用知识资源，对什么 是知识没有概念，组织在知识经济时代的竞争中备感困难。知识反响阶段：企业虽然也有知识的应用，但基本属于 员工零散的自发方式，从自发式知识管理走向自觉的知识管 理是要实现的第一个转变，正确认识它才能正确开展它。知识意识阶段：企业已经开始自觉地开展知识管理，但 仍需在知识管理组织建设、制度规范、知识管理工
13、具等方面 开展完善。知识确认阶段：正在向知识型组织转型，知识管理的根 底工作建设已经相对完善，知识管理的重点开始向跨越组织 界限，有效整合外部的知识过渡。知识共享阶段：组织已经成为一个真正的知识型组织, 处于“知识共享”阶段，能够有效地将知识转变为利润，知 识资源已经成为企业核心的输入资源。通过AMT咨询十余年的企业知识管理现状数据积累，发 现80%的客户已到达知识意识阶段，正向知识确认阶段迈进, 20%的客户还处于知识反响阶段。遵循战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用的原那么 构建知识管理现状评估模型，在企业知识管理导入前和导入 后都有很大的应用价值。在知识管理导入前，通过该评估模 型帮助企业明晰知识管理目前所处的位置，发现差距，为搭 建符合企业实际的知识管理体系提供依据。在知识管理导入 后，通过该评估模型对知识管理活动开展定期跟踪、评价, 帮助企业持续改良，实现知识价值最大化。