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1、！豆丁文档分享！2007年度员工离职率分析报告一、 总那么（一） 适用范围公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、筹划部。本分析报告数据未包括商管公司。（二） 分析目的1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司开展过程中人才队伍的流动状况。2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。三数据来源及计算方法1、分析数据来源本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。2、计算方法员工月年度离职率=月年度累计离职人数/月年度累计在岗人数*100%，其中，月年
2、度在岗人数=月年初人数+月年度内累计入职人数二、 离职数据分析为更全面地反映2007年度员工的离职情况，本局部将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。（一） 年度离职率总体离职率2007年度总体离职率=48人/58人+75人*100%=36.09%从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司开展中正常的人员流失率30%。因公司新开发工程启动，2007年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。（二） 各月份离职率具体数据见下列图从以上数据上看，公
3、司在2007年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现
4、大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。（三） 各岗位序列离职率根据公司的业务开展流程，本局部将公司各岗位划分为管理类、工程类、筹划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，筹划类包括产品研发中心、筹划部。各岗位序列的年度离职情况如下列图：各岗位序列离职率分析14.28%38.
5、71%49.21%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%管理类工程类筹划类离职率从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、筹划类岗位的总体离职率明显偏高，其中筹划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速开展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的开展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。（四） 各职务等级的离职率为便于对人员离职率的分析及统计，本局部将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大局部，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数
6、据见下列图：从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该局部离职人员中以筹划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现筹划部门频频“换帅现象。三、 员工离职因素分析根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：一上下级沟通不畅。从对局部离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级
7、的沟通缺乏，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息缺乏时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。二职业开展空间缺乏。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业开展空间便是留住
8、员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致局部具备高技能、丰富经验离职现象的出现。三公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的开展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司开展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。四奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，局部员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的
9、力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。四、建议结合以上离职原因分析及公司开展现状，本局部从以下五个方面提出改良建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。一建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业开展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为工程储藏合格的工程管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。二清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对
10、各中心部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策保密事项除外。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。三 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录，以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，防止部门负责人辞退员工的随意性。五、结论一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司开展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。