《怎样进行有效的培训需求分析7111.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样进行有效的培训需求分析7111.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、怎样进行行有效的的培训需需求分析析近年来，企企业对培培训的重重视和投投入越来来越大，然然而培训训效果却却不尽人人意。企企业在选选择培训训时，对对自身的的需求不不明确，选选择培训训课程很很盲目，很很多是应应急式培培训，常常常 “流行行什么学学什么，别别的企业业学什么么我就学学什么”甚至拍拍脑门决决定培训训内容，企企业花了了许多冤冤枉钱。据统计，目前约有70的企业选择了70以上不需要的培训课程，造成上述问题的原因，关键是企业缺乏有效的培训需求分析。怎样样进行有有效的培培训需求求分析案例例简介：D公司19996年年成立以以来发展展很快，效效益很好好。公司司领导意意识到企企业要发发展，企企业管理理水平
2、的的提高，领领导干部部的管理理理念、知知识的转转变、更更新非常常重要，有有效的方方法就是是培训。于于是公司司20000年就就专门成成立了培培训中心心，总经经理亲自自监督，很很快完成成了培训训中心的的硬件建建设，确确定了培培训中心心组织机机构、人人员、资资金、场场地、设设备，同同时完善善了公司司培训工工作制度度，培训训方针，编编制了员员工培训训流程指指导手册册，详详细规定定了培训训流程管管理工作作各环节节的程序序、控制制点、责责任边界界，并且且给出了了适用于于各个环环节的制制度、流流程、表表单等管管理工具具，在制制度层面面规范了了公司及及各部门门主办培培训班的的具体流流程，从从调查需需求、培培训
3、计划划的制订订、组织织实施、经经费管理理、培训训评估，一一直到培培训档案案的管理理及考核核都做出出了较为为细致且且可操作作性很强强的规定定。指指导手册册解决决了D公司过过去在开开展培训训需求调调查工作作中存在在的问题题，如：调查时时间、进进度随意意化；表表单不齐齐全，不不规范；操作者者的随意意性强，不不便于督督导其过过程和结结果，并并与十多多家咨询询公司建建立了关关系，使使公司培培训走上上比较规规范的道道路，实实现了培培训流程程管理的的制度化化、标准准化、规规范化。20055年底，DD公司又又到了制制定年度度培训计计划的时时间，人人力资源源部高度度重视，按按照 IISO1100115流程程中的
4、“培训需需求确定定控制程程序”和“培训计计划形成成与确定定控制程程序”两个子子流程，花花了三周周的时间间进行220066年的培培训需求求调查工工作。首首先人力力资源部部制定了了年度培培训需求求分析的的方案，通通过三种种方式来来获得需需求：11、全体体员工问问卷调查查。调动动全员参参与培训训计划制制定工作作。经过过动员，全全体员工工在填写写员工工培训需需求表时时积极性性较高，感感觉到自自己的需需求被重重视，经经统计汇汇总分析析后形成成066年度员员工培训训需求调调查问卷卷报告。2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对
5、培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成06年度高管培训需求访谈报告。3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成D公司年度培训计划。D公司人人力资源源部在年年度培训训计划制制定后，总总结分析析在做培培训需求求调查工工作中的的经验教教训，发发现存在在以下问问题。一一是运用用工具获获取培训训需求分分析的来来源有困困难。比比如说要要从企业业战略目目标、绩绩效考核核、胜任任素质、个个人发展展与生涯涯规划等等等来获获取需求求，这些些来源基基本上都都很明白白，可是是在实
6、际际应用进进行需求求来源筛筛选分析析时还缺缺乏相应应的可量量化工具具，对重重要的、紧紧迫的需需求不能能准确把把握，各各部门上上报的培培训需求求太多太太散。二二是人力力资源部部严格按按员工工培训流流程指导导手册流流程规定定，花了了很大精精力和时时间填报报、汇总总的全体体员工培培训需求求，其价价值并不不是非常常大，无无法较好好地转化化为培训训计划；而对高高管和部部门经理理进行的的访谈结结果，在在制定培培训计划划时却起起到了重重要作用用。三是是指导导手册虽虽然明确确界定了了专业部部室、直直线经理理、部门门培训联联系人的的职责，但但是在实实际操作作中，由由于专业业部门比比较忙，加加之觉得得培训是是人力
7、资资源部的的事的观观念不能能一时改改变，因因此有些些职责不不能完全全落实下下去，有有些岗位位培训需需求调查查表应是是由直线线经理在在沟通后后负责填填写，但但实际上上基本上上由员工工个人根根据自己己的意向向来填写写，这样样就导致致培训需需求较散散，有些些个人还还随意填填写，在在培训需需求的正正确把握握上给人人力资源源部带来来了较多多困难。而而且员工工个人在在填写需需求时站站的高度度较低，基基本上都都是来自自本岗位位的提升升需求，如如对运维维人员来来说基本本上是提提升维护护能力的的，对营营销人员员来说基基本上是是提升营营销能力力的，每每年开展展需求调调查时几几乎都出出现雷同同的需求求结果。四四是部
8、门门培训联联系人的的作用不不能有效效发挥。部部门培训训联系人人作为人人力资源源部与部部门的联联系人，他他们的作作用非常常重要。流流程虽然然明确了了培训联联系人的的诸多职职责，但但在实际际运作中中部门培培训联系系人基本本上只负负责发放放、收齐齐相关表表格，比比如在部部门内解解释说明明表格、分分类整理理和详细细分析培培训需求求的职责责并没有有真正落落实下去去。案例例分析及及问题识识别：DD公司培培训需求求分析中中存在的的主要问问题通过过调查，我我们发现现D公司在在做20006年年培训需需求分析析时，主主要是根根据公司司20001年制制定的培培训战略略规划和和20005年底底培训需需求调查查的方式式
9、取得数数据，据据此制定定了培训训年度规规划。和和一般公公司相比比，D公司的的培训方方案较为为科学，也也比较有有成效，员员工满意意率较高高，但是是公司高高层满意意率较低低，认为为一些培培训课程程对于提提升企业业的绩效效没有意意义，是是企业的的成本，做做不做无无所谓。我我们认为为，Y公司培培训需求求分析中中存在的的主要问问题：一、公公司培训训的理论论定位立立意不高高，导致致战略定定位执行行时常常常错位。D公司宣称企业文化的核心精神是以人为本，在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标实现服务。但在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中，部分企业高层把培训投入作为生产成本看
10、待，导致企业在盈利时不愿意增加成本而不重视对培训的投入，在企业出现亏损时又没有能力进行培训投入。二是是公司的的培训规规划没有有与时俱俱进进行行调整和和修正。2005年底，公司做培训需求调查时，依据之一是2001年的年度规划。这是2001年公司根据企业5年经营战略制定了5 年年度经营计划，又根据年度计划制定了人力资源开发计划，据此制定出了5年培训需求计划，这些数据当然在制定2006年年度规划时已经没有太高参考价值，导致年度培训计划成了一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。因为经营环境的变化和公司的快速发展，已经远远不是当时的环境，如果企业的措施不能和环境相适应，哪些措施是没有方法达到预
11、期效果的。同时仅仅根据调查表获得的信息是很难突出为企业战略服务的目地。三是是需求分分析没有有突出为为改进企企业绩效效服务。公公司制定定培训规规划时的的目的之之一是改改进企业业绩效。但但是培训训需求分分析时并并没有从从发现绩绩效差距距入手，而而是更多多从岗位位和技能能要求的的具备的的技能 已已经掌握握的技能能入手，仅仅仅体现现了为提提高员工工的岗位位技能服服务。同同时由于于培训没没有和绩绩效考核核挂钩，大大家选的的都是自自己感兴兴趣的，不不一定和和现在的的职务或或未来的的职务相相关。四是是D公司人人力资源源部在年年度培训训计划制制定后总总结分析析出来的的经验教教训，主主要有两两个原因因造成的的。
12、一是是人力资资源部缺缺乏相应应的调查查工具，导导致不知知如何下下手；二二是虽然然有工具具，又太太拘泥于于工具，没没有对工工具的实实用性进进行创新新。比如如在本次次培训需需求调查查工作中中使用的的全体员员工培训训需求分分析工具具，见下下图：根据据重要性性和紧迫迫性两个个纬度去去判断培培训需求求是否有有必要去去满足，图图上培训训需求55、6的重要要性和紧紧迫性都都较低，可可以直接接筛除，培培训需求求2、3的重要要性和紧紧迫性都都较高，应应是重点点关注的的。公司司各部门门均应用用了此工工具对培培训需求求进行了了分析筛筛选，但但是没有有准确界界定重要要性和紧紧迫性的的定义，结结果上报报的需求求中存在在
13、大量的的意义不不大的培培训需求求。同时时各部门门在界定定重要性性和紧迫迫性的定定义时更更多是从从个人、部部门的需需要出发发，组织织需求体体现较少少。五是是缺乏有有效沟通通。公司司领导和和人力资资源部虽虽然非常常重视这这次调查查，多次次召开公公司高层层、专业业部室、直直线经理理、部门门培训联联系人的的会议，但但是具体体落实时时各部门门配合不不积极，主主要原因因是缺乏乏有效良良好的沟沟通。首首先人力力资源部部没能和和各部门门真正体体现合作作伙伴的的角色，没没有帮助助部门通通过培训训提高部部门绩效效，更多多通过领领导通知知的方式式，导致致部门敷敷衍了事事。其次次缺乏深深度沟通通。仅仅仅用会议议落实会
14、会议，用用文件落落实文件件，导致致培训需需求调研研的目标标和部门门需求目目标的不不一致。比比如理解解问题，需需求调查查中问到到“沟通存存在问题题”，每个个人的理理解就不不尽相同同。有人人认为上上级不愿愿采取他他的建议议。有人人认为不不能和同同事相处处。同时时对发现现的问题题缺乏深深入分析析。像“沟通有有问题”。如果果是什么么事情都都要请示示，下属属可能认认为是沟沟通有问问题，实实际上，问问题可能能是缺乏乏授权机机制。因因此，必必须通过过其他途途经来解解决沟通通培训无无法解决决的问题题。D公司改改进培训训需求分分析的措措施及建建议一是是对培训训工作的的理论定定位应全全面体现现以人为为本的企业业文
15、化精精神。在在知识经经济时代代，培训训是企业业核心资资质的培培养，员员工与企企业共成成长应是是公司立立身之本本。培训训的投入入应视为为企业的的投资，而而不仅仅仅是企业业产品或或服务的的成本。在在今天，创创新己被被广泛认认为是企企业生存存和发展展的核心心资质，但但追根溯溯源，持持续创新新是建立立在不断断学习的的基础上上的。DD公司部部分企业业高层把把培训投投入作为为生产成成本来看看待的观观念有待待更新，在在人力资资源开发发和培训训工作中中，均应应体现“突出人人的作用用，尊重重的人价价值”的理念念，只有有这样，才才能让培培训的人人员感受受到企业业的关怀怀而更加加认同企企业的价价值观。比比如培训训工
16、作做做的较好好的意大大利FIIAT集集团，无无论在企企业培训训的组织织结构、人人员配备备和制度度建设上上，还是是在对广广大技术术工人开开展技能能培训时时，强调调培训的的最终目目的“不仅仅仅是为了了改进工工人的操操作技能能，提高高当前的的工作效效率，更更为重要要的是为为增强技技术工人人的可雇雇佣性”（既使使今后被被本企业业解雇了了，到社社会上也也能很快快找到合合适的工工作）等等等，从从培训班班的策划划和设计计，到培培训结束束后的实实际运用用，处处处都体现现了尊重重人、关关心人、爱爱护人、提提升人的的“以人为为本”的价值值观。其其公司总总裁保罗罗强调，员员工是企企业的生生命，人人力资源源是企业业最
17、有价价值的资资本。一一个企业业，特别别是大型型跨国企企业集团团，没有有一大批批适应新新形势的的国际型型高素质质人才，集集团总部部制订再再好的战战略，再再好的经经营计划划都是空空谈。FFIATT人力资资源部负负责人认认为，如如果把培培训投入入作为企企业的资资本投资资来看待待，就会会产生积积极的意意义：由由于国际际人才竞竞争的加加剧，用用于人力力资源开开发的投投入，对对于企业业的生存存和发展展是必不不可少的的投资。把把培训投投入作为为投资来来看待，企企业的经经营者就就要看回回报，他他就会象象对待其其他的资资本投资资一样，必必然要重重视培训训投入的的产出，既既重视培培训的经经济效益益和社会会效益，就
18、就会要求求培训机机构和参参训人员员讲求培培训质量量，注重重培训效效果，而而决不搞搞那种无无效的培培训。二是是要从战战略的角角度来看看待培训训工作。首首先企业业培训主主要是着着眼于企企业的未未来，而而不是现现在。系系统的培培训规划划要基于于企业战战略的人人力资源源规划来来制定，培培训需求求分析就就是为实实现企业业战略目目标对人人才的要要求应运运而生的的。在组组织层面面的培训训需求分分析中，要要从企业业未来的的战略方方向中长长期发展展计划和和人力资资源战略略计划来来分析培培训的发发展，并并且培训训计划还还要不断断的随企企业业务务的变化化而调整整才能真真正服务务于企业业发展的的需要，培培训的发发展方
19、向向将是建建立符合合企业发发展需要要的员工工素质模模型培训训体系。因因此，DD公司5年企业业经营战战略和55 年培培训需求求计划，都都要在每每年年底底根据实实际的环环境变化化进行调调整，重重新确定定更现实实的企业业战略和和计划。计计划的调调整应该该是正常常和经常常的，因因为我们们只能适适应变化化的环境境，而无无法让变变化的环环境适应应我们的的计划和和规划。其其次，要要根据企企业下一一年度的的发展规规划和重重点工作作而制定定培训计计划。来来年企业业要进行行那些重重点工作作？现存存人员素素质是否否能够满满足要求求？要投投入多少少资源才才能达到到要求？这是培培训经理理需要考考虑的问问题。再再次，要要
20、针对今今年存在在的问题题制订培培训计划划。培训训经理要要了解企企业在今今年工作作中存在在哪些问问题？是是否和培培训不到到位有关关？培训训工作本本身存在在什么问问题？上上级有什什么要求求？员工工有什么么希望？大家有有什么对对策？等等等，要要通过培培训来解解决问题题。三是是要突出出培训为为企业绩绩效服务务的作用用。培训训是企业业的一种种投资，而而企业投投资的目目的是获获得收益益。D公司部部分高层层对培训训不重视视的主要要原因是是因为培培训没有有在企业业绩效的的改进中中发挥较较大作用用。而DD公司的的人力资资源部在在需求调调查时也也没有把把这个要要素列为为重要权权重，导导致部分分企业高高层对此此不太
21、热热心。规规模较大大的企业业进行年年度或中中长期的的培训需需求分析析一般是是从组织织分析、工工作分析析和人员员分析入入手，从从绩效差差距中找找出员工工素质能能力短板板，或是是企业战战略和企企业文化化需要的的员工能能力与员员工实际际能力之之间的差差距，从从而确定定能否通通过培训训手段消消除差距距，提高高员工生生产率。导导致绩效效下降的的原因有有三个方方面：AA.由于于组织结结构设置置、内部部流程等等方面存存在问题题；B.员工与与上级的的关系、工工作地点点或环境境发生变变化等；C.岗位位或工作作内容发发生变化化，态度度、知识识或技巧巧没能适适应转变变。所以以，人力力资源部部门的人人员需要要做出必必
22、要的判判断后，若若绩效差差距属于于环境、设设备或激激励制度度的原因因，培训训不会起起什么作作用，若若是属于于员工个个人个性性或其所所具备的的知识、技技术或态态度不足足，培训训才是必必要的。找找出差距距原因后后，确定定是采取取培训还还是非培培训方法法去消除除差距，并并设计解解决方案案。差距距问题有有几类,包括组组织问题题、员工工问题，我我们希望望通过分分析来解解析出员员工自身身问题，只只有这个个才可以以通过培培训来解解决。对对于管理理流程等等问题，我我们无法法通过培培训来解解决，这这里培训训只可以以解决员员工或部部门流程程管理的的能力、提提升员工工流程认认知等，但但对于流流程本身身仍然要要由相应
23、应职能部部门来解解决。同同时企业业还应该该逐步建建立培训训开发与与绩效考考核、与与员工的的晋升和和职业生生涯发展展挂钩的的机制，与与建设企企业文化化、建立立学习型型企业密密切结合合，彻底底改变“要我学学”为“我要学学”，逐步步形成人人人学习习新知识识，掌握握新技术术，树立立新理念念的氛围围，不断断扩充和和提升个个人能力力的风气气，增强强员工参参加培训训的积极极性和主主动性。四是是D公司人人力资源源部要抛抛弃教条条主义观观念，加加强工作作创新。工工具是为为目标服服务的，所所有的工工具都应应实事求求是、因因地制宜宜的发明明和利用用。D公司人人力资源源部可以以从专业业的咨询询培训公公司获取取相应的的
24、调查工工具，也也可自行行根据需需求设计计一些分分析工具具。比如如在本次次培训需需求调查查工作中中使用的的全体员员工培训训需求分分析工具具，一般般企业都都是根据据重要性性和紧迫迫性两个个纬度去去判断培培训需求求是否有有必要去去满足，但但是根本本没有准准确界定定重要性性和紧迫迫性定义义的好方方法，这这些定性性的东西西是需要要进行经经验上的的判断的的。同时时重要性性和紧迫迫性两个个纬度还还应该进进一步细细分，个个人需求求的重要要性和紧紧迫性可可以占440%，部部门需求求的重要要性和紧紧迫性可可以占660%，这这些不是是员工工培训流流程指导导手册可可以一次次就全面面穷尽的的，需要要在实践践中对常常用工
25、具具进行进进一步的的补充、改改进和完完善，在在实践中中发展工工具，创创造工具具。五是是必须高高度重视视企业内内部的深深度沟通通。现代代人力资资源理念念的重要要特点之之一就是是人力资资源部是是企业的的战略层层，而不不仅仅是是执行层层。要进进行有效效的沟通通，仅靠靠会议和和严格的的管理制制度是不不够的，因因为作为为企业重重要资源源的人，其其最本质质的特点点是具有有情感的的，是具具有能动动性的，而而不是完完全可以以按程序序运行的的机器人人。需求求调查中中现在最最常使用用的勾项项目方法法，HRR发个表表格给大大家，让让大家自自己选需需要trrainningg的项目目，这种种方法最最大的问问题就是是不精
26、准准。会议议访谈由由于参加加人员较较多，许许多心里里话员工工也不愿愿表达。受受员工欢欢迎的培培训一定定要兼顾顾到员工工发展的的需求并并顾及到到员工的的感受。D公司人力资源部只有在访谈中真正关心员工，从员工角度出发思考问题，愿意通过培训帮助员工实现职业生涯发展的目的，员工才愿意和人力资源部谈一些真正的心里话，从而有利于掌握员工的培训需求。由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。总之，深度沟通是必不可少的。