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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 怎样进行有效的培训需求分析近年来,企业对培训的重视和投入越来越大,然而培训成效却不尽人意；企业在挑选培训时,对自身的需求不明确,挑选培训课程很盲目,很多是应急式培训,常常“流行什么学什么,别的企业学什么我就学什么” 甚至拍脑门打算培训内容,企业花了很多冤枉钱；据统计,目前约有70的企业挑选了 70以上不需要的培训课程,造成上述问题的缘由,关键是企业缺乏有效的培训需求分析；怎样进行有效的培训需求分析案例简介： D 公司 1996 年成立以来进展很快,效益很好；公司领导意识到企业要发展,企业治理水平的提高,领导干部的治理理念、学问的转变、更新特别重
2、要,有效的方法就是培训；于是公司2000 年就特地成立了培训中心,总经理亲自监督,很快完成了培训中心的硬件建设,确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备,同时完善 了公司培训工作制度,培训方针,编制了员工培训流程指导手册,具体规定了培训流 程治理工作各环节的程序、掌握点、责任边界,并且给出了适用于各个环节的制度、流 程、表单等治理工具,在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程,从调查 需求、培训方案的制订、组织实施、经费治理、培训评估,始终到培训档案的治理及考 核都做出了较为细致且可操作性很强的规定； 指导手册 解决了 D 公司过去在开展培训 需求调查工作中存在的问题,如：调查时
3、间、进度随便化；表单不齐全,不规范；操作 者的随便性强,不便于督导其过程和结果,并与十多家询问公司建立了关系,使公司培 训走上比较规范的道路,实现了培训流程治理的制度化、标准化、规范化；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2005 年底,D 公司又到了制定年度培训方案的时间, 人力资源部高度重视, 依据 ISO10015流程中的“ 培训需求确定掌握程序” 和“ 培训方案形成与确定掌握程序” 两个子流程,花了三周的时间进行 2006 年的培训需求调查工作； 第一人力资源部制定了年度培训需求分析的方案,通过三种方式来获得需
4、求：1、全体员工问卷调查；调动全员参与培训方案制定工作；经过动员,全体员工在填写员工培训需求表时积极性较高,感觉到自己的需求被重视,经统计汇总分析后形成06 年度员工培训需求调查问卷报告 ；2、高管需求访谈；设计访谈提纲,对高管和部门经理进行访谈,访谈内容包括对公司战略的理 解、对员工才能的要求、 课程的重点、 对培训的期望等等, 访谈记录整理分析后形成 06 年度高管培训需求访谈报告 ；3、集体研讨；在前面工作完成后,人力资源部结合公司 2006 年度的工作重点、绩效情形等制定初步的培训需求,召集部门经理和高管召开年度 培训方案研讨会,对培训草案进行争论,会后修正最终形成 D 公司年度培训方
5、案；D 公司人力资源部在年度培训方案制定后,总结分析在做培训需求调查工作中的体会教 训,发觉存在以下问题；一是运用工具猎取培训需求分析的来源有困难；比如说要从企 业战略目标、绩效考核、胜任素养、个人进展与生涯规划等等来猎取需求,这些来源基 本上都很明白,可是在实际应用进行需求来源挑选分析时仍缺乏相应的可量化工具,对 重要的、紧迫的需求不能精确把握,各部门上报的培训需求太多太散；二是人力资源部 严格按员工培训流程指导手册流程规定,花了很大精力和时间填报、汇总的全体员 工培训需求,其价值并不是特别大,无法较好地转化为培训方案；而对高管和部门经理 进行的访谈结果,在制定培训方案时却起到了重要作用；三
6、是指导手册虽然明确界 定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责,但是在实际操作中,由于专业部门 比较忙,加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时转变,因此有些职责不能完全 落实下去,有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写,但实际上基本名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上由员工个人依据自己的意始终填写,这样就导致培训需求较散,有些个人仍随便填写,在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难；而且员工个人在填写需求时站 的高度较低,基本上都是来自本岗位的提升需求,如对运维人员来说基本上是提升保护
7、才能的,对营销人员来说基本上是提升营销才能的,每年开展需求调查时几乎都显现雷 同的需求结果；四是部门培训联系人的作用不能有效发挥；部门培训联系人作为人力资 源部与部门的联系人,他们的作用特别重要；流程虽然明确了培训联系人的诸多职责,但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格,比如在部门内说明 说明表格、分类整理和具体分析培训需求的职责并没有真正落实下去；案例分析及问题识别： D 公司培训需求分析中存在的主要问题 通过调查,我们发觉 D 公司在做 2006 年培训需求分析时,主要是依据公司 2001 年 制定的培训战略规划和 2005 年底培训需求调查的方式取得数据,据此制定了培
8、训年度规 划；和一般公司相比, D 公司的培训方案较为科学,也比较有成效,员工中意率较高,但是公司高层中意率较低,认为一些培训课程对于提升企业的绩效没有意义,是企业的成本,做不做无所谓；我们认为,Y 公司培训需求分析中存在的主要问题：一、公司培训的理论定位立意不高,导致战略定位执行经常常错位；D 公司宣称企业文化的核心精神是以人为本,在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标实现服务；但在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中,部分企业高层把培训投入作为生产成本看待,导致企业在盈利时不情愿增加成本而不重视对培训的投入,在企业显现亏损时又没有才能进行培训投入；二是公司的
9、培训规划没有与时俱进进行调整和修正；2005 年底,公司做培训需求调名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 查时,依据之一是 2001 年的年度规划； 这是 2001 年公司依据企业 5 年经营战略制定了 5 年年度经营方案,又依据年度方案制定了人力资源开发方案,据此制定出了 5 年培训需求方案,这些数据当然在制定2006年年度规划时已经没有太高参考价值,导致年度培训方案成了一种摆设,为方案而方案,为应对上级检查而做方案；由于经营环境的变化和 公司的快速进展,已经远远不是当时的环境,假如企业的措施不能和环境相适应,哪些 措
10、施是没有方法达到预期成效的；同时仅仅依据调查表获得的信息是很难突出为企业战 略服务的目地；三是需求分析没有突出为改进企业绩效服务；公司制定培训规划时的目的之一是改 进企业绩效；但是培训需求分析时并没有从发觉绩效差距入手,而是更多从岗位和技能 要求的具备的技能 已经把握的技能入手,仅仅表达了为提高员工的岗位技能服务；同 时由于培训没有和绩效考核挂钩,大家选的都是自己感爱好的,不肯定和现在的职务或 将来的职务相关；四是 D 公司人力资源部在年度培训方案制定后总结分析出来的体会教训,主要有两 个缘由造成的；一是人力资源部缺乏相应的调查工具,导致不知如何下手；二是虽然有 工具,又太拘泥于工具,没有对工
11、具的有用性进行创新；比如在本次培训需求调查工作 中使用的全体员工培训需求分析工具,见下图：依据重要性和紧迫性两个纬度去判定培训需求是否有必要去满意,图上培训需求 5、6 的重要性和紧迫性都较低,可以直接筛除,培训需求2、3 的重要性和紧迫性都较高,应是重点关注的；公司各部门均应用了此工具对培训需求进行了分析挑选,但是没有准 确界定重要性和紧迫性的定义,结果上报的需求中存在大量的意义不大的培训需求；同名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 时各部门在界定重要性和紧迫性的定义时更多是从个人、部门的需要动身,组织需求体 现较少；
12、五是缺乏有效沟通；公司领导和人力资源部虽然特别重视这次调查,多次召开公司 高层、专业部室、直线经理、部门培训联系人的会议,但是具体落实时各部门协作不积 极,主要缘由是缺乏有效良好的沟通；第一人力资源部没能和各部门真正表达合作伙伴 的角色,没有帮忙部门通过培训提高部门绩效,更多通过领导通知的方式,导致部门敷 衍了事；其次缺乏深度沟通；仅仅用会议落实会议,用文件落实文件,导致培训需求调 研的目标和部门需求目标的不一样；比如懂得问题,需求调查中问到“ 沟通存在问题”,每个人的懂得就不尽相同；有人认为上级不愿实行他的建议；有人认为不能和同事相处；同时对发觉的问题缺乏深化分析；像“ 沟通有问题”；假如是
13、什么事情都要请示,下属可能认为是沟通有问题,实际上,问题可能是缺乏授权机制；因此,必需通过其他途经来 解决沟通培训无法解决的问题；D 公司改进培训需求分析的措施及建议一是对培训工作的理论定位应全面表达以人为本的企业文化精神；在学问经济时代,培训是企业核心资质的培育,员工与企业共成长应是公司立身之本；培训的投入 应视为企业的投资,而不仅仅是企业产品或服务的成本；在今日,创新己被广泛认为是 企业生存和进展的核心资质,但追根溯源,连续创新是建立在不断学习的基础上的；D 公司部分企业高层把培训投入作为生产成原来看待的观念有待更新,在人力资源开发和 培训工作中,均应表达“ 突出人的作用,敬重的人价值”
14、的理念,只有这样,才能让培 训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观；比如培训工作做的较好的意大利FIAT 集团,无论在企业培训的组织结构、人员配备和制度建设上,仍是在对广大技术工名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人开展技能培训时,强调培训的最终目的“ 不仅仅是为了改进工人的操作技能,提高当前的工作效率,更为重要的是为增强技术工人的可雇佣性”（既使今后被本企业解雇了,到社会上也能很快找到合适的工作）等等,从培训班的策划和设计,到培训终止后的实 际运用,到处都表达了敬重人、关怀人、爱惜人、提升人的“ 以人为本”
15、的价值观；其 公司总裁保罗强调,员工是企业的生命,人力资源是企业最有价值的资本；一个企业,特殊是大型跨国企业集团,没有一大批适应新形势的国际型高素养人才,集团总部制订再好的战略,再好的经营方案都是空谈；FIAT 人力资源部负责人认为,假如把培训投入作为企业的资本投资来看待,就会产生积极的意义：由于国际人才竞争的加剧,用于人 力资源开发的投入,对于企业的生存和进展是必不行少的投资；把培训投入作为投资来 看待,企业的经营者就要看回报,他就会象对待其他的资本投资一样,必定要重视培训 投入的产出,既重视培训的经济效益和社会效益,就会要求培训机构和参训人员讲求培 训质量,注意培训成效,而决不搞那种无效的
16、培训；二是要从战略的角度来看待培训工作；第一企业培训主要是着眼于企业的将来,而 不是现在；系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定,培训需求分析就是 为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的；在组织层面的培训需求分析中,要从企 业将来的战略方向中长期进展方案和人力资源战略方案来分析培训的进展,并且培训计 划仍要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业进展的需要,培训的进展方 向将是建立符合企业进展需要的员工素养模型培训体系；因此,D 公司 5 年企业经营战 略和 5 年培训需求方案,都要在每年年底依据实际的环境变化进行调整,重新确定更现 实的企业战略和方案；方案的调整应当是正常和
17、常常的,由于我们只能适应变化的环境,而无法让变化的环境适应我们的方案和规划；其次,要依据企业下一年度的进展规划和 重点工作而制定培训方案；来年企业要进行那些重点工作？现存人员素养是否能够满意名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 要求？要投入多少资源才能达到要求？这是培训经理需要考虑的问题；再次,要针对今 年存在的问题制订培训方案；培训经理要明白企业在今年工作中存在哪些问题？是否和 培训不到位有关？培训工作本身存在什么问题？上级有什么要求？员工有什么期望？大 家有什么计策？等等,要通过培训来解决问题；三是要突出培训为企业绩
18、效服务的作用；培训是企业的一种投资,而企业投资的目 的是获得收益； D 公司部分高层对培训不重视的主要缘由是由于培训没有在企业绩效的改进中发挥较大作用；而D 公司的人力资源部在需求调查时也没有把这个要素列为重要权重,导致部分企业高层对此不太热心；规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求 分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手,从绩效差距中找出员工素养才能短 板,或是企业战略和企业文化需要的员工才能与员工实际才能之间的差距,从而确定能 否通过培训手段排除差距,提高员工生产率；导致绩效下降的缘由有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生
19、变化等； C.岗位或工作内容发生变化,态度、学问或技巧没能适应转变；所以,人力资 源部门的人员需要做出必要的判定后,如绩效差距属于环境、设备或鼓励制度的缘由,培训不会起什么作用,如是属于员工个人个性或其所具备的学问、技术或态度不足,培 训才是必要的；找出差距缘由后,确定是实行培训仍是非培训方法去排除差距,并设计解决方案；差距问题有几类,包括组织问题、员工问题,我们期望通过分析来解析出员工自身问题,只有这个才可以通过培训来解决；对于治理流程等问题,我们无法通过培训 来解决,这里培训只可以解决员工或部门流程治理的才能、提升员工流程认知等,但对 于流程本身仍旧要由相应职能部门来解决；同时企业仍应当逐
20、步建立培训开发与绩效考 核、与员工的晋升和职业生涯进展挂钩的机制,与建设企业文化、建立学习型企业亲密结合,完全转变“ 要我学” 为“ 我要学”,逐步形成人人学习新学问,把握新技术,树立名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 新理念的氛围,不断扩充和提升个人才能的风气,增强员工参与培训的积极性和主动性；四是 D 公司人力资源部要抛弃教条主义观念,全部的工具都应实事求是、因地制宜的创造和利用；加强工作创新； 工具是为目标服务的,D 公司人力资源部可以从专业的咨询培训公司猎取相应的调查工具,也可自行依据需求设计一些分析工具；比如
21、在本次培 训需求调查工作中使用的全体员工培训需求分析工具,一般企业都是依据重要性和紧迫 性两个纬度去判定培训需求是否有必要去满意,但是根本没有精确界定重要性和紧迫性 定义的好方法,这些定性的东西是需要进行体会上的判定的；同时重要性和紧迫性两个 纬度仍应当进一步细分,个人需求的重要性和紧迫性可以占 40%,部门需求的重要性和 紧迫性可以占 60%,这些不是员工培训流程指导手册可以一次就全面穷尽的,需要 在实践中对常用工具进行进一步的补充、改进和完善,在实践中进展工具,制造工具；五是必需高度重视企业内部的深度沟通；现代人力资源理念的重要特点之一就是人 力资源部是企业的战略层,而不仅仅是执行层；要进
22、行有效的沟通,仅靠会议和严格的 治理制度是不够的,由于作为企业重要资源的人,其最本质的特点是具有情感的,是具 有能动性的,而不是完全可以按程序运行的机器人；需求调查中现在最常使用的勾项目方法, HR 发个表格给大家,让大家自己选需要training 的项目,这种方法最大的问题就是不精准；会议访谈由于参与人员较多,很多心里话员工也不愿表达；受员工欢迎的培训肯定要兼顾到员工进展的需求并顾及到员工的感受；D 公司人力资源部只有在访谈中真正关怀员工,从员工角度动身摸索问题,情愿通过培训帮忙员工实现职业生涯进展的 目的,员工才情愿和人力资源部谈一些真正的心里话,从而有利于把握员工的培训需求；由于员工对自己工作中的问题、障碍最明白,通过他们明白情形也能猎取肯定的重要信 息；但他们不肯定完全清晰自己在工作上缺少什么,这就需要通过直线治理者对员工填名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 写上来的信息进行补充和审核,返回人力资源部作进一步分析,并对相关人员进行问题访谈；总之,深度沟通是必不行少的；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页