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1、打造世界一流的营销组织 科特勒咨询集团向：宇通提交的建议书 925 15th Street, NWWashington DC 20005电话：202-331-0555; 1-800-331-9110传真：202-331-054416科特勒咨询集团提交的建议书宇通客车公司科特勒咨询集团建议书：开发营销管理能力的咨询项目目录I.项目目标2II.项目结构与交付物2III.项目时间表6IV.项目成本7V.科特勒项目成员8VI.科特勒项目实例10I. 项目目标本项目的主要目的通过独家经销商为宇通国际营销战略提供支持。这涉及数项任务和相关分目标： 增加并细化职位描述、激励计划、营销工作流程，必要时添加并细
2、化营销组织结构（按照征求建议书的要求，包括销售分支机构），填写现有营销组织模式； 开发具体的管理方法和工具，用于管理经销商的营销活动，评估经销商的业绩，对宇通规章制度的履行情况和营销目标的实现情况进行奖惩； 说明营销人员和经销商要开发并使用的具体营销计划，支持销售人员，提高销售业绩（由于个别计划有截然不同的开发需求、相关成本、时间框架等，这不包括实际计划的开发）； 回顾宇通营销现状（包括营销战略要素：渠道定位和品牌传播问题等）和能力，完善对营销问题的诊断，确保在项目变化实施之前确定意外障碍并确定新增的项目任务。这就是所称的营销审计，也是大多数科特勒全球项目的一个组成部分。II. 项目结构与交付
3、物第一阶段 营销审计本项目的首要任务就是营销审计。营销审计都是根据科特勒客户的具体要求为其量身打造的。因而，营销审计的主要重点就是评估宇通现有营销模式，确定基础结构是否能够满足其应承受的需求。为此，科特勒将： 评估宇通经理们的营销能力，确定需要改善的主要缺口和范围； 评估宇通客车在国际市场上的营销渠道现状，确定评估（现有和潜在）经销商业绩的基准； 从竞争和客户方面，回顾国际市场上的营销现状。由于主要目标是评估营销模式，为了节约其它任务的时间，科特勒将采用二次资料和宇通自己的研究和策划文件； 评估宇通营销需求与现有/建议的营销模式之间的缺口，建议需要增加和改善内容。为了制定现状报告，科特勒将利用
4、下列资源： 面向宇通营销人员和经销商的调查； 与营销经理和与营销有关的职能经理的会谈； 回顾宇通策划文件、市场研究以及用来补充资料缺失的科特勒自己的二次研究。营销审计涵盖下列具体问题。严格来说，下列某些问题与第一阶段工作的目标并不一致（这意味着研究计划比要求的更加详尽）。然而，为了支持其他项目任务，项目中的有些研究以后还要进行，特别是开发营销工作程序的研究。 宇通营销管理能力分析和主要能力缺陷：o 营销知识o 营销心态o 工作经验o 与品牌营销、渠道管理等有关的工具和流程的可用性o 管理人员对营销问题、组织问题和跨部门合作问题的认知 公司的优势和劣势：这是与宇通经理们讨论的一个主要问题，涵盖了
5、营销部门的主要方面，包括：o 市场感觉和客户研究能力 寻找和选择经销商的方法 本地市场研究程序、营销经理和经销商的角色o 人力资源管理、组织结构和激励体系 激励评估和激励体系目前奖励的行为o 部门工作流程及其效果 品牌管理能力 产品和服务开发管理能力 定价战略的效果 渠道管理能力 推销战略的效果和推销管理 客户的情况 此类信息通常由公司内的资料提供，以一定价格明确转让给咨询师的除外： o 目标市场有哪些对象？科特勒将进行对中国客户的初步研究和对欧洲客户的二次研究。具体如下：o 市场规模如何？o 市场有哪些主要需求？o 市场有哪些主要行为？（购买等）o 其他主要数据和趋势，如品牌评估、人口统计等
6、。 在未来三年，政治、经济、社会和技术趋势既可以向公司提出挑战，也可以为公司提供机遇。此类信息通常由公司内的资料提供，以一定价格明确转让给咨询师的除外。 竞争情况：主要竞争对手分析：主要竞争对手的优势、劣势和市场地位o 竞争对手的市场重点（如竞争对手关注哪些客户）o 竞争对手的价格定位o 竞争对手的价值定位（价格+质量）o 竞争对手的业务能力（具体信息取决于项目期间相关性的确定，但可能包括：相关技术能力、财务状况、管理能力等） 渠道情况：o 渠道的结构与选择o 渠道的规模o 渠道的业绩（收入和利润）o 渠道的营销优势和劣势o 渠道的趋势（市场份额的变化、不断涌现的趋势） 有特殊需求时的具体评估
7、：o 寻找和选择经销商的方法营销审计报告包括下列部分： 营销现状 战略缺口 本部分将宇通战略目标与其市场环境的要求和营销组织进行对比 战术缺口 本部分确定需要改善的具体的人力资源问题、工作流程和营销计划 建议 本部分详细说明了科特勒认为为完成咨询项目需要进行的工作o 营销组织应进行哪些变化（结构和激励体系） 营销经理和其他管理人员/支持人员的职位描述 鼓励经销商实施宇通营销计划的变化 由营销经理奖励“按流程办事的”行为的变化 为平衡销售/营销重点并确保为宇通的分支机构管理结构内的营销经理提供支持而进行的必要变化 对销售分支机构结构的建议o 具体工作流程（包括营销策划、市场调查、渠道评估程序等）
8、应进行哪些变化由于营销支持活动可能非常广泛，因此这是一个可能非常广泛的问题。我们认为至少应包括： 推荐的营销策划流程 推荐的寻找和选择经销商的程序 推荐的渠道管理流程，特别是： 经销商评估方法 推荐的条款与条件的变化 合作营销政策的变化o 短期内应开展和/或开始开发哪些营销计划（包括营销传播、销售工具等的变化）对宇通营销模式的初步评述：宇通营销模式是一种可行的结构。本人未发现具体营销工作流程中存在任何延误工作的原因。本人仅就下列观察进行评述： 就本人看来，寻找新经销商的流程似乎太过于依赖市场研究。宇通经销商的质量将使宇通走向成功。这似乎是寻找不断联系的经销商的方法之结果 因为营销经理负责联系新
9、经销商，“市场”必须获得批准，在经销商真正向宇通开放之前指派营销经理。本人认为流程可以稍加改动：o 第1和2阶段可能进行简化，改变成连续的市场监控流程。o 向地区经理批派某家经销商营销任务，直接向潜在经销商重新分配营销资源 本人认为，认识到向潜在经销商进行营销与向最终用户进行营销同等重要，这对于宇通来说至关重要。前瞻性地寻找、联系经销商并将经销商“拉”到宇通应是营销的核心使命之一。 就本人看来，营销经理在搜集本地市场信息中的角色似乎太被动。本人认为，营销经理（尤其是经销商处于开始其客车业务的数年间）应积极开发本地市场与销售相关的客户的信息。营销经理应拥有组织此类信息的简单工具，从而清楚地向经销
10、商的销售人员展示宇通产品面向每个客户群的优势所在。第二阶段 营销改善与组织开发第二阶段的工作包括下列任务和交付物： 开发渠道管理模式 创建营销策划工作流程和模板 详述具体工作程序，如市场研究和渠道评估，为完成任务提供工具 开发宇通管理人员的组织结构、职位描述和激励计划 开发面向宇通经销商的激励计划 提供对具体营销战术的建议，为宇通实现提高经销商业绩的目标提供支持特别指出，我们预计本阶段的工作是本项目中最长的部分。通过本阶段，将制定出为实施本建议书前面部分讨论的建议所要求的支持文件。第三阶段 初步试验 根据宇通的选择，科特勒将为初步试验提供现场支持。门罗博士直至5月15号都会为此目的在9月、10
11、月空出时间。 III. 项目时间表2008年5月6月7月8月9月至10月第1阶段：营销审计和评估；建议第2阶段：营销策划系统和工具第3阶段：初步试验支持IV. 项目成本成本概述项目成本第一阶段 营销审计 研究、回顾与审计人民币100,000元第二阶段 营销改善与组织开发 改善渠道管理模式 策划流程 开发工具和个人能力人民币500,000元第三阶段 初步试验 现场指导人民币350,000元人民币950,000元付款条件： 科特勒认为，完成本项目第1-4阶段将耗时超过四个月。超过部分，费用另计。 付款时间安排如下：签订合同时支付项目阶段成本的50%，六周时支付25%，第3阶段结束时支付25%。 国
12、际、国内差旅费和酒店住宿费由宇通承担。 付款电汇至深圳科特勒公司会计。V. 科特勒项目成员约翰门罗博士约翰门罗博士是科特勒的一位总监，营销策划、战略和营销研究方面的专家。门罗博士在各行业许多领先公司都有丰富的营销经验，如消费电子业、航空业、消费包装材料业、财务服务业、纸品及林木业、汽车业、家用电器业和旅游业。门罗博士目前和近期服务的客户包括平安金融服务集团（中国）、平安财产保险股份有限公司（中国）、TCL控股有限公司（中国）、创维控股有限公司（中国）、清华源兴生物医药（中国）、斯堪的纳维亚航空公司（瑞典）、普拉特惠特尼飞机发动机公司（美国和中国）、Grupo Industrial Saltil
13、lo（墨西哥）、斯德哥尔摩信息服务公司（瑞典）、米其林公司（美国）、Mavesa（委内瑞拉）、西北共同金融服务公司（美国）和国际纸业公司（美国）。门罗博士在密歇根大学获学士学位，在密歇根州立大学获社会学博士学位。彭凯沣 （Mr. Kelvin Peng）美国科特勒咨询集团（深圳）高级咨询顾问，他在战略规划，国际零售，行业销售，人力资源开发有13年经验，曾经担任德国麦德龙渠道经理，渠道直营业务总监，万宝盛华深圳公司总经理等职务，他负责过的汽车客户包括：上海通用汽车，卡特比勒，本田，一汽东风等等他对汽车行业的销售和人力资源有丰富的咨询经验彭先生毕业于根本哈根提醒客户，这里好象错了个字商学院获得MB
14、A学位项目角色：项目顾问，负责营销诊断，组织发展，能力提升和现场实施辅导约翰卡斯林博士（Dr. John Caslione）约翰卡斯林博士是曾在美国科特勒咨询集团特聘顾问，安德鲁沃特国际公司总裁、首席执行官他获得纽约布法罗的纽约大学获得MBA学位，并在美国伊利诺斯州工业学院芝加哥法学院获法学博士学位。其亲自创办的安德鲁沃特国际公司是一家致力于帮助企业制定并实施全球营销、销售、供应商和分销联盟、渠道策略的国际性营销和销售公司。卡斯林博士本人是当今世界顶尖的营销和销售专家，在增值营销及国际营销战略的制定和实施领域有深厚的造诣。卡斯林博士还是国际知名的演说家和实战专家，他一直致力于全球化、战略性供应
15、商策略联盟开发（含国内及国际战略性客户的开发）、全球销售和分销战略制定等领域的研究和实践。卡斯林博士曾亲自指导过全球6大洲90余家公司的营销运营，他在美国、欧洲、加拿大和亚洲成功地帮这些公司开发了营销和销售策略、全球性大客户管理方案。卡斯林博士还在全球范围内的70多个市场上帮助客户制定了大量的销售及分销渠道策略，这些市场既包括西方工业化市场，也包括中欧、东欧、俄罗斯及独联体、中亚、中东及海湾各国、亚洲、中国、印度、非洲、南美等地区的市场。卡斯林博士曾任职于AT&T（美国电话和电报公司）国内客户部，其后，又加入了波士顿Spectrum顾问公司，从事顾问工作多年，深受客户好评。其客户遍布全球，主要
16、包括ABB半导体（欧洲）、培根-迪克逊生物科技（欧洲）、Chevron Texaco Lubricants （中国、亚洲、中东和非洲）、埃克森美孚石油（欧洲和非洲）、惠普（欧洲）、IBM（美国和亚洲）、AT&T（美国）， John Deere（欧洲、亚洲和非洲）、强生（欧洲）、Pinkerton Security（美国、欧洲和亚洲）、R.J.雷诺兹国际公司（欧洲、俄罗斯及独联体、中东、亚洲和非洲）、罗克韦尔国际（美国）、Abbott实验室（美国）、施乐（美国）等。卡斯林博士的一部近作在新兴市场上拓展业务：前景和威胁于2002年在Greenwood出版社出版，此书被誉为“业务全球化方面的权威著作
17、”，这本重点论述了新兴市场上如何制定销售和分销策略。卡斯林博士的另一本著作全球趋势：无国界经济下的业务拓展于2001年由Dearborn出版社出版，该书为所有打算在全球新环境下拓展业务的企业提供了全面的指导，并指出了相应的组织及技能要求。卡斯林博士的书籍曾受到哈佛商学院出版物“哈佛职场知识（HBS Working Knowledge，简称HBSWK）” 的特别推介HBSWK是向企业人士及时提供商业信息和最有价值资源的一本刊物，该刊物曾将卡斯林博士的近作列为2002年最佳商业书刊之一。项目角色：项目顾问，负责参与项目架构设计，参与国际实地调研，设计具体的国家渠道管理方案，参与重要会议VI. 科特
18、勒项目实例注：本部分末尾附平安公司案例的附加版本，以供查看。由于本案相当复杂，某些评述没有背景知识很难理解。平安财产保险股份有限公司 激励销售代理商遵守营销计划：共有两个平安的案例。第一个是财务保险业务，第二个是开发营销组织和战略，推动平安所有业务的交叉销售。在这两个案例中，主要挑战可分为两类：1) 平安的目标和对销售人员的激励之间存在冲突，造成销售人员（直接或间接）与营销计划还与配合度不够（通常，还有管理冲突）；2) 销售人员不具有满足管理人员期望的能力/技能（这主要是由于销售人员销售多种产品的能力的限制以及时间限制、矛盾的激励体系和其他问题）。代理商通过销售收入得到补偿，而平安想加强有利润
19、空间的客户群体进行销售，这是平安的最大问题。平安采用多种渠道，包括直接代理商、经纪人和其他转售商。所有渠道都认为自己是客户关系的“所有人”。这样，平安直接向客户营销的任何努力都成了极其敏感的问题。获得对营销的控制的问题不得不从多个角度进行解决： 如果平安不能从其数据库中精确地确定有利润空间的客户，改革都不会奏效。数据惧是改革销售行为的关键所在。 改革销售薪酬计划：o 提高新聘销售人员的基本工资，因为基本工资低使销售人员倾向于“最轻松的”销售，通常在利润低的汽车保险业务中。一旦销售人员专注于汽车保险业务，汽车保险的客户总是消耗销售人员的大量时间，使其在以后无法改变销售重点。o 获得有利润空间的客
20、户和进行交叉销售的可获得奖金。 在平安的第二个项目中，重组了销售人员并重新设计了薪酬体系，鼓励销售人员开展所有平安金融服务业务，交叉销售其他产品。激励体系是个主要问题。 o 必须建立确定客户归属的体系，减少渠道冲突o 以地区为基础建立奖金“池”所有分支机构的人员（包括高层管理人员）均可获得奖金池外的回报建立奖金池的目换在于鼓励加强对现有客户渗透力的集体责任o 奖金池以“业务手册”模式为基础，允许管理人员以各种方式（收入、客户人数、每个客户的产品）跟踪每个地区的销售增长情况 改善销售支持销售支持成了一种指导销售行为的方法。o 为销售人员提供新建营销呼叫中心所创造的销售机会o 利用销售人员和呼叫中
21、心的支持人员，使交叉销售成为了一种常规行为销售人员很快意识到这是一种从现有客户获得销售提成的更有效的方法o 将一些销售人员重组成专门开发特定客户市场的专门销售队伍 通过将公司重组成个人业务和商业业务，消除了“分散精力”的销售行为。所有汽车保险业务都转移到个人业务，这样就允许平安分散销售力量，使销售人员关注特定市场的问题。个人业务（通常是利润低的业务）通过增加直接和自动销售方法，降低管理成本和营销成本。商业业务重点打造专业化销售队伍。平安公司评述：如果激励变化与销售支持变化不协调，平安的改革不会奏效。通常，分配给更具进取精神的销售人员较少的支持，而分配给被动性更强的销售人员（和平安希望销售人员扮
22、演更具被动性的角色的销售机会）更多的支持。例如，低收入产品的交叉销售从现场销售人员的手中转移到呼叫中心人员的手中。专门（因行业而异）销售人员更具专业性、服务性更强。这些类型的人通常并不是最具进取精神的销售人员。因此，专门销售人员从机会生成办公室获得更多支持。机会生成办公室的工作就是开发销售机会。Saint Thomas Creations 提高转售商的营销业绩：提高转售商销售业绩的能力也是一家公司向潜在转售商进行营销时的主要优势。科特勒为Saint Thomas Creations（“STC”，属Grupo Industrial Saltillo公司旗下）进行一个项目。项目的主要目标是提高公司
23、在美国市场的业绩。该公司是一家生产卫生洁具（卫生间陶瓷设备）的公司。作为一家小公司，STC有段时间很难激励其经销商花费时间营销STC产品。我们的解决方案在不同层面解决了问题： STC 扩大了产品线，开始生产金属设备，对某些Grupo的瓷产品重新进行了品牌宣传，使STC成为唯一一家具有全套卫生间设计能力的公司。这为经销商在与客户讨论STC产品时提供了一个独特的卖点。 产品被重新组织成设计生产线，并开发销售点计划，在陈列室进行产品促销。 确定了新经销商目标，重点关注拥有大型陈列室的经销商以及有能力推动新全套设计解决方案战略的销售人员。 最终，计划在家居博览会（家得宝公司的高端业务）得以实施。 西北
24、共同信托公司 向转售商推广新产品：西北共同信托公司（“西北信托”）的核心业务长时间都是人寿保险。作为扩大产品线战略的一部分，西北信托收购了一家信托银行。西北信托通过独立的包销机构网络销售金融服务产品。这些机构被视为业界最专业的机构。西北信托的大多数最佳机构已经在销售其他公司的信托产品，而没有销售信托产品的机构必须投资限制其销售人员或招聘新的销售人员。因此，信托银行产品的引进向西北信托提出了挑战。采取的主要措施如下： 开发内部营销战略，包括对销售人员进行培训，打消他们对新产品质量的顾虑，使他们明白其“适合”做西北信托的品牌，确定西北信托客户的需求。 开发推广计划，重点在于以各机构的销售能力为基础
25、的各个阶段推广产品，并进行评估和排名。由于希望产品被强势提供，主要问题就是进行强势推广。推广产品的各机构的成功将首先为以后进行产品推广的机构（为销售新产品必须进行更多投资的机构）提供有说服力的证明。后来，信托产品获得巨大成功。 普拉特惠特尼飞机发动机公司 客户管理技能和培训需求评估：2004年，科特勒签约评估普拉特惠特尼品牌公共管理培训计划的可行性。该计划以中国为中心，适用于亚洲地区。以前，普拉特惠特尼仅提供技术培训。本次培训仅面向普拉特惠特尼的客户。本项目的中心是潜在客户管理培训需求的全国性（中国）调查：航空业的公司。从根本上讲，为本项目开发的调查工具与内部培训需求评估和管理评估采用的工具相
26、同。不同之处在于，前者包括支持科特勒的营销可靠性评估的问题。平安财产保险项目 打造一个以客户为中心的公司（财产保险案例的详细情况）2003年11月，科特勒携手中国平安财产保险公司开始实施一个分为两个阶段的项目。该项目的目标是确定战略和组织变化，将平安转变成更具客户驱动性的公司，进而提高对更高销售效率的期望，增加利润，加快收入增长。主要挑战是将平安的销售文化从业务导向型转变成利润导向型。旧系统的问题包括：难以收集精确的客户信息（这是保险业务实施提高利润改革的关键所在）、客户保持力低，而且销售团队系统的效率不断降低、信任度低，无法实现员工发展目标。该项目于2004年9月完成，开始运营后1-2个月内
27、就开始超过预期。第一阶段是营销审计，用时三个月，包括管理人员会谈、前线人员会谈和调查、参观分公司以及销售和管理成本的活动成本分析。在该项目结束时，向平安提交了一份战略指导报告。结果，平安接受了第二阶段影响深远的改革目标，包括： 重组总公司以及个人和商业市场产品线的各分公司 重组销售和营销组织 改革销售和管理薪酬体系 引进新的保险计划开发方法 建立新的客户数据库和信息管理流程 建立商业客户细分该项目第二阶段的交付物是： 平安的商业客户细分 营销策划流程 已完成的营销计划，包括深度的机会评估 突破计划（旨在改革试验期间展示营销工具价值的计划） 营销和销售组织结构，包括职位描述（这实际上也包括非营销
28、部门） 激励体系，涉及销售人员、销售管理人员和营销经理 某些部门和办公室的运营模式/程序例如，机会生成办公室的机会生成流程在第二阶段，科特勒帮助实施了各项建议和具体部分的设计和重新设计改革以上海分公司为试点。目前，已实施了90%的改革；今年，平安招聘新员工会将实现100%的改革。第二阶段，引人注目的成果包括： 开发了一个新的营销策划流程，注重面向最有价值和最无价值的客户的销售和营销计划的管理。制定了提高面向最有价值的客户的业绩的战略战术，同时，面向最无价值的客户的销售减少战术也在制定中。 建立了机会生成办公室，为开始业务提供了信息和管理工具。现在，该办公室向销售人员既提供交叉销售机会又提供新业
29、务机会。 建立了损失管理办公室，为新的保险计划提供支持：特别是，确定危险，帮助客户控制损失；此外，还开发品牌安全计划。 建立了市场与专家分公司层面的销售人员（以前分公司只有销售人员）。 完成了面向销售、营销人员和经理的激励计划改革，主要旨在提高员工对营销战略和客户利润率的响应能力。 进行中：针对具体市场的特殊产品和服务计划。该项目的成功有数个密切相关的原因： 激励体系的变化与其他改革协调实施。该项目明确认为，营销计划取决于激励销售行为的变化。 营销被定位为公司积极的销售支持力量：销售人员的真正伙伴。营销为销售人员提供的不是建议，而是机会。此外，某些营销定位为销售人员发展的摇篮。 该项目认为，平
30、安需要多种类型的销售人员，并不是所有的销售人员都应得到同样的激励。 个人客户和商业客户仅有一个管理中心，造成管理人员和销售人员时间的无比分散，这种情况已经消除。因此，个人产品线和商业产品线的销售体系都活跃起来了。目前，改革已进行两个月了，其中实际运营一个月。目前取得得成果包括： 机会生成办公室在运营的第一个月就超过了其一年的目标。 专门销售人员在运营一个月后就已超过其一年的目标。 上述成果的效率表示平均每个人的效率超过传统销售员平均效率600-900%。此外，新产品定位于有效率的市场。从历史角度而言，损失率比大大低于平均水平 注：这并不意味着所有销售人员都达到了上述业绩水平。现在，随着激励计划
31、和目标业绩的不同，销售人员被细化为不同的角色。 根据潜在的数字和对新业务的合理预期利润，该项目将在五个月内（以增加的利润为基础）实现全部投资回报。这并不包括还没有向客户开展的各项计划的预期影响。更新： 根据2004年后期科特勒的细分和目标建议，平安完成了新产品的设计/改善。这也是新产品开发程序的首次实施，还是科特勒项目的一部分。新项目使上海销售在第一个月就创造了人民币5000万的收入。根据市场的历史损失率，预计，该业务的利润率将超过所有商业客户平均水平的2-3倍。 根据平安的报告，平安实实在在地提高了上海和北京分公司收集的客户数据的数量和准确性。这是销售激励和组织改革的主要目标。 2005年，北京和广州完成了客户数据库。年末，大多数分公司有望完成客户数据库。平安金融服务集成营销项目：2005年，科特勒携手中国平安开始实施营销管理项目，目的在于制定长期战略，进行组织设计，为平安成为集成金融服务营销组织的战略提供支持。预计，该项目的首要成果将是提高平安各金融服务业务的交叉销售业绩，提高销售员的能力，激励销售人员，增加平安根据金融服务客户细分制定并实施营销战略的能力。该项目要求一款组织变化计划，将组织结构、激励计划、营销程序、营销IT组织在一起，克服（对于所有在业务部门尝试交叉销售的金融服务公司都普遍存在的）实施的内部障碍。科特勒组织计划目前正在实施。现在，具体信息不便公开。