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1、精品_精品资料_企业集团财务治理问题解答一、 关于预算掌握的权力制衡是什么1、预算掌握必需与企业集团内部治理组织及其运行机制相对接.2、预算组织体系的设置应满意两个基本原就：一是各组织权责利对等原就.二是决策权、执行权、监督权三权分立原就.3、在实际工作中,预算编制的决策权应把握在集团总部,执行权由各预算单位负责组织实施,监督权由内部监督机构来行使.4、预算掌握不应简洁的看成是企业集团内部治理的一种方法,而是一种新的治理机制.二、 企业集团组建所需有的优势有哪些.单一企业组织要集成、演化为企业集团,必需有优势.惟此才能辐射外围企业加入集团之中.一般认为,母公司所需的组建优势有：1. 资本及融资
2、优势假如母公司没有资本优势,组建集团也就成为一句空话.资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力）,更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的才能（即将来资本实力）.因此,判定母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和将来融资才能两点.2. 产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言,集团总部的产品研发、设计、选购、生产、营销网络等才能,是做强做大集团的根本保证.母公司只有具备上述各项中的特殊优势,方可与被并入企业形成互补,从而形成真正意义的企业集团.在这里,“资源”的概念是广义的,它具有价值性、不行复制性、排他性等根本特点.3. 治理才能与治理优势
3、治理才能是指母公司对企业集团成员单位的组织、和谐、领导、掌握等才能.母公司只有自身练就了很强的治理才能,并逐步形成一套有效的治理掌握体系（治理优势）,才有可能开展对并购并“输出治理”.需要留意的是,企业集团组建中母公司的优势和才能并不是仅上述中的某一方面,而是一种复合才能和优势.其中,资本优势是企业集团成立的前提.资源优势就企业集团进展的根本.治理优势就是企业集团健康进展的保证.三、 企业集团组织结构有哪些类型. 各有什么优缺点 .参考其次章的相关内容把握.四、 分析企业集团财务治理体制的类型及优缺点.企业集团财务治理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权
4、益、责任等进行划分的一种制度支配.集团财务治理体制的核心问题是如何配置财务治理权限,其中又以安排总部与子公司之间的财权为主要内容.一般认为,企业集团财务治理体制按其集权化的程度可分为集权式财务治理体制、分权制式财务治理体制和混合制式财务治理体制.（ 1）集权式财务治理体制.在这一体制下,集团重大财务决策权集中于总部.这一体制的优点主要有：第一,集团总部统一决策,有利于规范各成员企业的行动,促使集团整 体政策目标的贯彻与实现.其次,最大限度的发挥企业集团财务资源优势,优化财务资源 配置.第三,有利于发挥总部财务决策与管控才能,降低集团下属成员单位的财务风险、 经营风险.而这一体制的不足也特别明显
5、,主要表达在：第一,决策风险.集权制依靠于 总部决策与管控才能,依靠于其所拥有的决策与管控信息,而假如不具备这些条件,将导 致企业集团重大财务决策失误.其次,不利于发挥下属成员单位财务治理的积极性.第三,降低应变才能.由于总部并不直接面对市场,其决策依靠于内部信息传递,而真正面对市场并具应变才能的下属成员单位并不拥有决策权,因此也有可造成集团市场应变力、敏捷性差等而贻误市场机会.（ 2）分权式财务治理体制.在这一体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部,总部对子公司等下属成员单位的治理具有“行政化”颜色而无市场化实质.其优 点主要是：第一,有利于调动下属成员单位的治理积极性.其次,具
6、有较强的市场应对能 力和治理弹性.第三,使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策,从而摆脱日常管 控等具体治理事务.而这一体制的不足主要有：第一,不能有效集中资源进行集团内部整 合,失去集团财务整合优势.其次,职能失调,即在肯定程度上勉励子公司追求自身利益 而忽视甚至损害公司整体利益.第三,治理弱化,从而潜在产生集团与子公司层面的经营 风险和财务风险.（ 3）混合式财务治理体制.这一体制试图调和“集权”与“分权”两极,即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能,同时 激发子公司的积极性和制造性,掌握经营风险与财务风险.企业集团财务治理实践证明,大多数情
7、形下,混合式财务治理体制是一种相对可行的财务治理体制,但如何把握“权力划分”的度,就取决于集团战略、总部治理才能、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素,但有一点是明确的,即从总部拥有子公司掌握权这一“产权”源头动身,集团内部子公司（或事业部）的财务治理权力都应被视为总部产权延长后“授予”的,它可“放”也可“收”.五、 集团总部治理定位？企业集团最大优势表达为资源整合与治理协同,要达成资源整合与治理协同效应, 母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行.一般认为,无论企业集团挑选何种组织结构,其总部功能定位大体相同, 主要表达在：（1） ）战略决
8、策和治理功能.母公司负责组织制定和监督实施集团的进展战略和中长期规划,同时对战略实现中的重大事项进行和谐和治理.（2） ）资本运营和产权治理功能.母公司通过投资、融资和产权运作,实现资本的保值增值,包括通过投资、兼并等方式经营子公司,调整重组集团的存量资产和产业结构, 也包括在国内外资本市场融资,通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式,取得进展 资本,推动集团的连续进展.产权治理就包括对股权代表的治理及对子公司产权变动和产 权交易的决策和监督.（ 3）财务掌握和治理功能.财务掌握在是公司战略和财务战略引领下,利用财务管控手段对集团进行的掌握,包括预算治理、财务治理分析与财务预警、财务业绩评判
9、等等.财务掌握与治理功能是企业集团治理的核心.（ 4）人力资源治理功能.人力资源是企业集团的重要资源,加强人力资源治理已成出资人、企业家的治理共识.集团总部在企业集团治理中应当充分发挥其主导功能,通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等,为集团整体及下属成员企业的和谐、有序运行等确立行为规范.当然, 上述全部治理都应基于集团公司治理的框架之下.六、 简述企业集团财务战略的含义.参考第三章的相关内容把握.七、 具体说明企业集团投资方式的挑选.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营才能的具体方式.企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式.具体与具体内容请参考课程
10、第四章把握.八、 对比说明并购支付方式的种类.参考第四章的相关内容把握.九、 企业集团融资决策权的配置原就是什么.配置原就主要有：1. 统一规划.2. 重点决策.3. 授权治理.具体内容请参考第五章的相关部分.十、 企业集团资金集中治理有哪些具体模式.企业集团资金集中治理模式主要有：1. 总部财务统收统支模式.2. 总部财务备用金拨付模式.3. 总部结算中心或内部银行模式.4. 财务公司模式.具体内容请参考第五章的相关部分.十一、 怎样进行企业集团预算调整.主要把握两个方面：第一,预算调整条件.其次,预算调整程序.具体内容请参考第六章的相关部分.十二、 怎么看待企业集团整体财务治理分析与分部财
11、务治理分析.请参考第七章的相关内容把握.十三、 具体说明企业集团投资方式的挑选.投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营才能的具体方式.企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式.具体与具体内容请参考课程第四章把握.十四、 简述企业集团财务战略的含义.企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括投资、融资、资本运作等）所做的总体部署及支配.大致包含有三层含义：1. 集团财务理念与财务文化.2. 集团总部财务战略.3. 子公司（或事业部）财务战略.具体内容请参考第三章把握.十五、 企业集团财务治理特点？企业集团财务治理的特点有：1. 集团整体价值最大化
12、的目标导向.2. 多级理财主体及财务职能的分化与拓展.3. 财务治理理念的战略化.4. 总部治理模式的集中化倾向.5. 集团财务的治理关系“超越”法律关系.具体内容请参考第一章的相关内容把握.十六、 审慎性调查中需要重点考虑的风险是什么？审慎性调查重点考虑的风险是财务风险,而财务风险涉及的核心问题主要有五个方面：1. 资产质量风险.2. 资产权属风险.3. 债务风险.4. 净资产的权益风险.5. 财务收支虚假风险.具体内容请参考第四章把握.十七、 单一企业融资规划的步骤有哪些？ 单一企业融资规划的步骤主要有：1. 销售猜测.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_2. 投资需求猜测.3
13、. 负债融资量测算.4. 内部融资量测算.5. 外部融资需要量规划.具体内容请参考第五章.十八、 企业集团业绩评判的特点是？企业集团业绩评判的特点主要有三个方面：1. 多层级性.2. 战略导向性.3. 复杂性.具体内容请参考第八章把握.十九、 什么是企业集团？企业集团的定义一种以大企业为核心,以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制,规模庞大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织.依据总部经营方针和统一治理的进行重大业务活动的经济实体,或者虽无产权掌握与被掌握关系,但在经济上有肯定联系的企业群体.企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营
14、为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体.二十、 企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？企业集团组织形状分为U 型 一元结构 、H 型 控股结构 和 M型 多元结构 三种基本类型.1、 U 型组织结构产生于现代企业进展早期阶段的U 型结构（ United structure）,是现代企业最为基本的组织结构,其特点是治理层级的集中掌握.U 型结构具体可分为以下三种形式：（ 1）直线结构（ Line structure）.直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业,每个人只向一个上级负责,必需肯定的听从这个上级的命令.直线结构适用于企业规模小、生产技术简洁,而且仍需要治理者具备生产经营所
15、需要的全部学问和体会.这就要求治理者应当是“全能式”的人物,特殊是企业的最高治理者.（ 2）职能结构（ Functional structure）.职能结构是按职能实行专业分工的治理方法来取代直线结构的全能式治理.下级既要听从上级主管人员的指挥,也要听从上级各职能部门的指挥.（ 3）直线职能制（ line and function system）.直线职能制结构形式是保证直线统 一指挥,充分发挥专业职能机构的作用.从企业组织的治理形状来看,直线职能是U 型组织的最为抱负的治理架构,因此被广泛采纳.2. H 型组织结构H 型结构（ Holding company , H-form ）即控股公司结
16、构,它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形状,而是企业集团的组织形式.在H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,是相对独立的利润中心.控股公司依据其所从事活动的内容,可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（ Mixed holding company）.纯粹控股公司是指,其目的只把握子公司的股份,支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动,而本身不直接从事生产经营活动的公司.混合控股公司指既从事股权掌握,又从事某种实际业务经营的公司.H 型结构中包含了U 型结构,构成控股公司的子公司往往是U 型结构.3. M型组织结构M
17、型结构（ Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或工程、的理分布、商务或利润中心来组织事业部.实行事业部制的企业,可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：（ l ）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置讨论与开发（R D）、设计、选购、销售等职能部门,事业部主要从事生产,总公司有关职能部门为其供应所需要的支持性服务.（ 2）多事业部结构（Multi division structure）：
18、总公司下设多个事业部,各个事业部都设立自己的职能部门,进行科研、设计、选购、销售等支持性服务.各个事业部生产自己设计的产品,自行选购和自行销售.（ 3）矩阵式结构（ Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种治理形式,通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来,同时实现纵向与横向联系.M 型控股公司组织结构由三个相互关联的层次组成,由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层 , 这是 M型公司的核心.它既不同于H 型结构那样从事子公司的直接治理,也不同于 U 型结构那样基本上是一个空壳.它的主要职能一是战略讨论,向下游各公司
19、输出战略与规划,二是交易和谐,目的是最大限度的达到资源和战略的协同.其次个层次由职能部门和支持、服务部门组成.其中方案部门是公司战略讨论的执行部门.财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务支配,子公司财务只是一个相对独立的核算单位.第三个层次是环绕公司的主导或核心业务的相互依存又相互独立的子公司.子公司不是完整意义的利润中心,更不是投资中心,它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或供应某种服务的生产或经营单位.子公司负责人是受总公司托付治理这部分资产或业务的代理人,更多的时候是直接由上级单位派驻下来,他直接对上级负责,而不是该公司自身利益的代表.现代企业组织,特殊是大型企业集团,其基本组织结
20、构大体分三种类型,即U 型结构、 H 型结构和 M型结构.其一, U 型结构“总公司 - 分公司”型 , U 型结构也称“一元结构” , 产生于现代企业的早期阶段,是现代企业最基本的一种组织形式.从企业集团进展历程看,U 型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团,或者业务单一型企业集团.其二,H 型结构“母公司 - 子公司”型 , H 型结构大体采纳“母公司子公司”这样一种组织体制.集团总部下设如干子公司,每家子公司拥有独立的法人位置和比较完整的职能部门.集团总部作为母公司,利用股权关系以出资者身份行使对子公司的治理权.总部如何发挥其战略治理功能,强化母子公司的“目标一样”及应有的治
21、理互动,妥当平稳集团内部集权与分权关系,发挥集团业务经营、治理的协同效应等,是这类集团组织面临的主要问题.其三,M 型结构“母公司 - 事业部 - 工厂”型 , M型结构也称事业部制.在M型结构中,总部按产 品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类,从而形成总部直接掌握的如干事业部,然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”治理.事业部作为集团总部与子公司间的“中间治理层”,并不是一个独立的法人,但却拥有相对独立完整的经营权、治理权,作为受控的利润中心,要对其所辖各独立法人单位就产品设计、选购、生产制造、营销、财务与资金治理等,行使统一或
22、集中治理.U 型、 M型及 H 型组织的优劣比较组织结构优劣分析U型优点1. 总部治理全部业务2. 简化掌握机制3. 明确的责任分工4. 职能部门垂直治理不足 1总部治理层负担重2. 简洁忽视战略问题3. 难以处理多元化业务4. 职能部门的协作比较困难M型优点：1. 产品或业务领域明确2. 便于衡量各分部绩效3. 利于集团总部关注战略4. 总部强化集中服务不足：1. 各分部间存在利益冲突2. 治理成本、和谐成本高3. 分部规模可能太大而不利于掌握H型优点：1. 总部治理费用较低2. 可补偿亏损子公司缺失3. 总部风险分散4. 总部可自由运营子公司5. 便于实施分权治理不足：1. 不能有效的利用
23、总部资源和技能帮忙各成员企业2. 业务缺乏协同性3. 难以集中掌握二一、 集权和分权比较一般认为,企业集团财务治理体制按其集权化的程度可分为集权式财务治理体制、分权制式财务治理体制和混合制式财务治理体制.（1） ）集权式财务治理体制.在这一体制下,集团重大财务决策权集中于总部.这一体制的优点主要有：第一,集团总部统一决策,有利于规范各成员企业的行动,促使集团整 体政策目标的贯彻与实现.其次,最大限度的发挥企业集团财务资源优势,优化财务资源 配置.第三,有利于发挥总部财务决策与管控才能,降低集团下属成员单位的财务风险、 经营风险.而这一体制的不足也特别明显,主要表达在：第一,决策风险.集权制依靠
24、于 总部决策与管控才能,依靠于其所拥有的决策与管控信息,而假如不具备这些条件,将导 致企业集团重大财务决策失误.其次,不利于发挥下属成员单位财务治理的积极性.第三,降低应变才能.由于总部并不直接面对市场,其决策依靠于内部信息传递,而真正面对市场并具应变才能的下属成员单位并不拥有决策权,因此也有可造成集团市场应变力、敏捷性差等而贻误市场机会.（2） ）分权式财务治理体制.在这一体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部,总部对子公司等下属成员单位的治理具有“行政化”颜色而无市场化实质.其优 点主要是：第一,有利于调动下属成员单位的治理积极性.其次,具有较强的市场应对能 力和治理弹性.第三
25、,使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策,从而摆脱日常管 控等具体治理事务.而这一体制的不足主要有：第一,不能有效集中资源进行集团内部整 合,失去集团财务整合优势.其次,职能失调,即在肯定程度上勉励子公司追求自身利益 而忽视甚至损害公司整体利益.第三,治理弱化,从而潜在产生集团与子公司层面的经营 风险和财务风险.（3） ）混合式财务治理体制.这一体制试图调和“集权”与“分权”两极,即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能,同时 激发子公司的积极性和制造性,掌握经营风险与财务风险.企业集团财务治理实践证明,大多数情形下,混合式财务治理体制是一种相对可
26、行的财务治理体制,但如何把握“权力划分”的度,就取决于集团战略、总部治理才能、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素,但有一点是明确的,即从总部拥有子公司掌握权这一“产权”源头动身,集团内部子公司（或事业部）的财务治理权力都应被视为总部产权延长后“授予”的,它可“放”也可“收”.二二、 金融控股型企业集团的优劣分析：从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要表达在：（1） ）资本掌握资源才能的放大（2） ）收益相对较高可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 3）风险分散金融控股型企业集团的劣势也特别明显,主要表现在：（ 1）税负较重（ 2）高杠杆性（ 3）“金字塔”风险二三、 企业
27、集团组建所需有的优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团,必需有优势.惟此才能辐射外围企业加入集团之中.一般认为,母公司所需的组建优势有：1. 资本及融资优势假如母公司没有资本优势,组建集团也就成为一句空话.资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力）,更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的才能（即将来资本实力）.因此,判定母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和将来融资才能两点.2. 产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言,集团总部的产品研发、设计、选购、生产、营销网络等才能,是做强做大集团的根本保证.母公司只有具备上述各项中的特殊
28、优势,方可与被并入企业形成互补,从而形成真正意义的企业集团.在这里,“资源”的概念是广义的,它具有价值性、不行复制性、排他性等根本特点.3. 治理才能与治理优势治理才能是指母公司对企业集团成员单位的组织、和谐、领导、掌握等才能.母公司只有自身练就了很强的治理才能,并逐步形成一套有效的治理掌握体系（治理优势）,才有可能开展对并购并“输出治理”.需要留意的是,企业集团组建中母公司的优势和才能并不是仅上述中的某一方面,而是一种复合才能和优势.其中,资本优势是企业集团成立的前提.资源优势就企业集团进展的根本.治理优势就是企业集团健康进展的保证.二四、 影响企业集团组织结构挑选的主要因素有哪些？最主要的
29、因素是公司环境与公司战略,此外仍有税务、投资风险、法律法规、业务特点、融资平台、治理传统、企业家风格等等.二五、 企业集团组建所需有的优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团,必需有优势.惟此才能辐射外围企业加入集团之中.一般认为,母公司所需的组建优势有：1. 资本及融资优势假如母公司没有资本优势,组建集团也就成为一句空话.资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力）,更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的才能（即将来资本实力）.因此,判定母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和将来融资才能两点.2. 产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集
30、团而言,集团总部的产品研发、设计、选购、生产、营销网络等才能,是做强做大集团的根本保证.母公司只有具备上述各项中的特殊优势,方可与被并入企业形成互补,从而形成真正意义的企业集团.在这里,“资源”的概念是广义的,它具有价值性、不行复制性、排他性等根本特点.3. 治理才能与治理优势治理才能是指母公司对企业集团成员单位的组织、和谐、领导、掌握等才能.母公司只有自身练就了很强的治理才能,并逐步形成一套有效的治理掌握体系（治理优势）,才有可能开展对并购并“输出治理”.需要留意的是,企业集团组建中母公司的优势和才能并不是仅上述中的某一方面,而是一种复合才能和优势.其中,资本优势是企业集团成立的前提.资源优
31、势就企业集团进展的根本.治理优势就是企业集团健康进展的保证.二六、 企业集团并购有哪些主要过程？并购是兼并和收购的合称.在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的全部者和债权债务承担者.而在收购行为中,目标企业仍可能以法人实体存 在,收购企业成为被收购企业的新股东,并以收购出资的股本为限承担风险.在现实经济活动中,企业并购是一个特别复杂的交易过程,主要包括：（ 1）依据企业集团既定的并购战略,查找和确定潜在的并购目标.（ 2）对并购目标的进展前景以及技术经济效益等情形进行战略性调查和综合论证.（ 3）评估目标企业的价值.（ 4）策划融资方案,确保企业并购战略目标的实现.二七、
32、利用财务报表进行财务治理分析时,需要留意的问题：在利用财务报表进行财务治理分析时,需要留意以下问题：（ 1）计价属性问题财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的,这一属性就打算了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能,但并不完全具有猜测价值.（2）基于过去交易和事项所编制的财 务报表,以历史成本原就为主要计价基础,这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大.（ 3 ）报表只反映能够被确认和计量的经济活动,而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产）,就被排除在外.因此,在进行财务报表分析时,不仅要关注报表自身,而且更要关注公司实际经营活动,从业务和活动中去发觉问题、验
33、证数据、找出差踞、提出将来行动方案并最终解决问题.（ 2）报表数据的真实性、可比性问题基于财务报表的指标分析,其前提是数据真实、可比.所谓数据真实是指财务报表数据依据会计准就的要求,无偏、公允的反映了当期所发生的全部经济业务和事项,不存在人为操尽情形.所谓数据可比是前后各期采纳了合理的会计政策且一贯性的利用这些政 策,从而使报表数据具有共同的比较口径.假如报表数据不真实、不行比,就相关指标运算及分析结果的意义就不大.为尽可能保证报表数据的真实、可比,人们在分析报表时, 一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的.二八、 企业集团财务战略实施条件一、集团高层参加.二、正确处理集团内部治理关系. 三
34、、正确处理集团外部财务关系.四、加强财务治理部门自身才能建设,健全治理组织,提高财务团队素养.二九、 并购支付方式的种类？并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式.不同的支付方式会影响而这得掌握权关系和法律位置,甚至影响并购的成败,因此并购支付方式挑选是并购决策的重要环节.并购融资方式是多种多样的,企业集团在融资规划时第一要对可以利用的方式进行全面讨论分析,作为融资决策的基础. 并购支付方式主要包括以下几种. （ 1）现金支付方式用现金支付并购价款,是一种最简捷、最快速的方式,且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎.但是对于大宗的并购交易,采纳现金支付方式,无疑会给主并企业集团造
35、成庞大的现金压力,甚至无法承担.短期内大量的现金支付仍会引起并购公司的流淌性问题, 而假如寻求外部融资,又会受到公司融资才能闲置.同时依据国外税法,假如目标公司接受的是现金价款,必需交纳所得税.因此,对于巨额并购的交易,现金支付的比率一般都比较低. 企业集团取得现金的来源,通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等,也可以通过出售部分原有资产换取现金等.（ 2）股票对价方式 .采纳股票对价方式,即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权,这种方式可以防止企业集团现金的大量流出,从而并购后能够保持良好的现金支付才能,削减财务风险.但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权掌握结构与每股收益水平,假如企
36、业集团原有资本结构比较脆弱,极易导致企业集团掌握权的稀释、丢失以致为他人并购.此外,股票支付处理程序复杂,可能会延误并购时机,增大并购成本.（ 3）杠杆收购方式杠杆收购（ LBO）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权,取得掌握权后,.再以目标公司将来制造的现金流量偿付借款.通常有两种情形：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权.二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权,取得掌握权后,企业集团再支配目标公司发行债务或用目标公司将来的现金流量偿付借款.杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一,有较高而稳固的盈利历史和可预见的将来现金
37、流量.其次,公司的利润与现金流量有明显的增长潜力.第三,具有良好抵押价值的固定资产和流淌资产.第四,有一支富有体会和稳固的治理队伍等.因此,治理层收购中多采纳杠杆收购方式.（ 4）卖方融资方式. 卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款,而是作为对目标公司全部者的负债,承诺在将来肯定市场内分期、分批支付并购价款的方式.这种付款方式,通常用于目标公司获利不佳,急于脱手的情形下.在签约时,企业集团仍可以向目标公司提出依据将来业绩的肯定比率确定并购的价格,并分期付款.这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距,建立起对目标公司原全部者的嘉奖机制,同时又可以使企业集团防止陷入并购前未
38、曾预料的并购“陷阱”,而且由于削减了并购当时的现金负担,从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转.此外,这种方式仍可以使企业集团获得税收递延支付的好处.但需要留意的是,作为一种将来债务的承诺,采纳卖方融资方式的前提 是,企业集团有着良好的资本结构和风险承荷才能.上述并购支付方式各有优劣,可单独使用,也可以组合使用.在支付方式的挑选上,必需审慎的考虑并购价格及不同的支付方式对将来资本结构与财务风险的影响.三十、 怎样懂得融资与传统的筹资的区分？传统意义上的筹资主要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金,在结果上表现为表内资金来源总量的增加.较之传统的筹资概念,融资有着更为广泛的内涵范畴,它除了
39、包含着传统的筹资特点,更主要的表达为可运用的“活性”资金的增加.这种“活性”表现在四个方面：（1） ）表内可资运用的资金来源总量增加.（2） ）存在着相当数量的表外融资来源.（3） ）即便资金来源总量不变,但通过资产形式的转换,可实现更多的购买力或支付能力.（4） ）在财务资源有限量的情形下,可以通过对机会成本工程的开发,制造出新的资金来源.三一、 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时,必需解决的基本问题有哪些？ 在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时,必需解决的基本问题有：（1） ）明确的猜测期内现金流量猜测.（2） ）贴现率的挑选.（3） ）明确的猜测期的确定.（4） ）明确的猜
40、测期后现金流量的猜测具体内容请参考高级财务治理第七章的相关部分.三二、 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？（ 1）并购目标的规划.（2 ）目标公司的搜寻与选择.（3）目标公司价值评估.（4）并购的资金融通.（5）并购一体化整合.（6 ）并购陷阱的防范.三三、 企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？企业集团在并购的过程中,需要解决的关键问题包括六个方面：（1） ）并购目标的规划.（2） ）目标公司的搜寻与选择.（3） ）目标公司价值评估.（4） ）并购的资金融通.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 5）并购一体化整合.（ 6）并购陷阱的防范.具体内容请参考高级财务治理第七章的相关部分.可编辑资料 - - - 欢迎下载