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1、绩效考核核与薪资资管理讲讲座目 录第一章绩绩效考核核一、 如何进行行绩效考考核二、 绩效考核核的基本本方法第二章薪薪资管理理一、 薪资管理理的重点点二、 如何进行行工作评评价三、 薪资调查查第一章绩绩 效 考 核核一、如何何进行绩绩效考核核1考核核的目的的是什么么 一提到到考核，管管理者首首先想到到奖惩的的问题。其实不不然，考考核的功功能远远远超过奖奖惩的意意义。在在管理过过程中，我我们时时时要考虑虑“人”与“工作”之间关关系的调调整，或或升或降降，或者者平行调调整，或或者进行行培训，而而这些管管理的决决策信息息大部分分来自于于考核。考核的的基本功功能是提提取有关关人与工工作相互互适应关关系的
2、信信息，以以便管理理者根据据信息进进行准确确的决策策和合理理的调整整。因此此我们说说，考核核具有发发掘人才才、培训训、调整整人事安安排、调调整报酬酬分配以以及决定定奖惩的的功能。 在人力力资源管管理中，考考核的奖奖惩功能能是比较较弱的，问问题的关关键是如如何改进进人和工工作的分分配和提提高工作作绩效，而而传统的的考核只只是确认认事实、决定奖奖惩。这这是现代代企业人人力资源源管理与与传统劳劳动人事事管理在在考核上上的本质质差别。从心理学学的角度度来看，考考核应具具有“导向性性”、“反馈性性”和“惧怕性性”的作用用。考核核的导向向性心理理作用，指指的是考考核的内内容和标标准应该该是人所所共知的的，
3、并且且在考核核开始之之前（比比如说在在一年的的年初）很很长时间间就确定定下来。只有这这样，员员工才会会自觉地地用这些些标准来来要求自自己，有有效地控控制自己己的行为为和工作作结果。这要比比考核时时确认事事实、决决定奖惩惩有意义义得多。考核的的反馈性性作用，是是指要把把考核的的结果具具体地反反馈给员员工本人人，使其其知道自自己需要要在哪些些方面继继续坚持持下去，哪哪些方面面加以改改善，提提高工作作的有效效性。考考核的惧惧怕性，是是指考核核给员工工带来的的心理压压力，这这种压力力在某种种程度上上起着调调节员工工行为的的作用。员工并并不是惧惧怕考核核本身，而而是惧怕怕考核的的结果会会给自己己带来什什
4、么不利利。因此此，公正正地使用用考核结结果是建建立考核核威信所所不可缺缺少的重重要环节节。由此此可见，做做好考核核工作是是人力资资源管理理的非常常重要的的管理内内容。2考核核应按什什么样的的程序来来进行 考核是是一项非非常细致致的工作作，必须须严格地地按一定定的程序序来进行行。考核核的基本本程序见见图1-1。确定工作要项 根据工工作说明明书确定考核的标准 根据工工作要项项考核实施根据考核核标准下 考核面谈次根据考考核结果果 考制定绩效改进计划核根据面面谈绩效改进指导根据绩效效改进计计划图1-11考核的的基本程程序 （1）科科学地确确定考核核的基础础，它包包括：确定工工作要项项：一项项工作往往往
5、由许许多活动动所构成成，但考考核不可可能针对对每一个个工作活活动内容容来进行行，因为为这样做做，一是是没有必必要；二二是不易易操作。我们所所指的工工作要项项，一般般是指工工作结果果对组织织有重大大影响的的活动或或虽然不不很重要要但却是是大量重重复的活活动。一一个工作作，其工工作要项项的选择择不超过过4-88个，抓抓住了工工作要项项，就等等于抓住住了工作作的关键键环节，也也就能够够有效地地组织考考核。 例如，一一个办公公室的文文秘工作作，活动动内容多多而杂，比比方说有有速记口口述文件件、撰写写日常文文书记要要、缮打打文书报报告、电电话活动动、会议议安排、筛选来来访人员员、筛选选来信来来函、整整理
6、文件件和公文文档案等等。在这这些工作作活动之之中，速速记、打打字、电电话、档档案、访访客和邮邮件筛选选是比较较重要的的活动，可可以视为为工作要要项。确定绩绩效标准准：绩效效应以完完成工作作所达到到的可接接受程度度为标准准，不易易定得过过高。由由于绩效效标准是是考核判判断的基基础，因因此必须须客观化化、定量量化。具具体做法法是将考考核要项项逐一进进行分解解，形成成考核的的判断基基准。例例如，办办公室秘秘书的报报表工作作，可以以用差错错数量来来衡量，并并分出等等级： 一级：完全没没有计算算错误和和报错材材料的情情况； 二级：一个月月中，只只有一次次错误； 三级：一周出出错四次次以内，但但仅发生生一
7、次； 四级：一周出出现六次次以内错错误，但但仅发生生一次； 五级：一周出出现七次次错误，但但仅发生生一次；六级：一一个月中中错误平平均每周周四次。看起来标标准过细细了，非非一般管管理水平平所能做做到。当当管理水水平不高高的时候候，标准准也可以以适当放放宽一些些，可以以按如下下方式制制定。 一般性性文书工工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （）文书工作在指定时间内完成。 （2）评评价实施施：如何何消除评评价中的的非客观观因素是是考核的的关键环环节，具具体做法法是将工工作的实实际情况况与考核核
8、标准逐逐一对照照，判断断绩效的的等级。此时容容易产生生两个方方面的问问题：一一是主观观效应；二是成成见效应应。 主观效效应产生生的原因因在于：受过去去记录的的影响：某个员员工以前前的工作作绩效很很好，因因此会推推断现在在也好；相容性性：对那那些见解解、性格格等相同同的人有有宽容的的倾向；近期效效应：由由某人最最近表现现好而推推断一贯贯表现好好；独具效效应：因因某人的的某一特特殊条件件（如能能言会道道、仪表表不凡、高学位位、同乡乡）而宽宽容；盲点效效应：因因考核者者本人也也具有同同类缺点点而看不不见下属属的缺点点；无怨言言偏差：由于没没有听见见抱怨而而认为没没有缺陷陷等。 成见效效应产生生的原因
9、因在于：完美主主义：要要求过高高，评价价过低，以以至使人人失望；部下反反调：对对经常提提意见的的部下评评价过低低；弱队一一员：弱弱队中最最好的人人比不上上强队中中最差的的人；骤变效效应：因因最近的的一次失失误，使使原先的的有利印印象完全全改变；人格效效应：当当下属缺缺乏主管管认为应应具备的的品质时时，会被被过低地地评价；自我比比较效应应：主管管用自己己的工作作风格、方式来来评价下下属等。 考核的的评价可可以是单单一方位位（直接接上级），也也可以是是多方位位的，这这取决于于考核的的性质和和目的。一般来来说，考考核应以以单一方方位为好好。因为为直接上上级对员员工一贯贯的工作作情况最最为了解解，容易
10、易客观地地进行评评价。多多方位的的考核操操作比较较困难，而而且由于于评价的的角度不不一样，不不便整理理，也难难以公正正。 （3）评评价面谈谈：面谈谈是考核核中的一一项重要要技术，但但常常被被忽略。考核面面谈有五五个方面面的功能能：通过面面谈，双双方形成成对绩效效评价的的一致看看法；指出下下属优点点所在；指出下下属缺点点所在；提出改改进计划划并对改改进计划划形成一一致的看看法；对下一一阶段工工作的期期望达成成协议。 在评价价面谈中中，有几几个方面面是应该该注意的的：建立彼彼此相互互信任的的关系，创创造有利利的面谈谈气氛；清楚地地说明面面谈的目目的，鼓鼓励下属属说话，倾倾听而不不要打岔岔；避免对对
11、立和冲冲突；集中精精力讨论论绩效而而不是性性格；集中对对未来的的绩效改改进，而而不是追追究既往往；优缺点点并重；以积极极的方式式结束面面谈。 经过这这样的面面谈，下下属在离离开你的的时候，会会满怀积积极的态态度，而而不是不不满的情情绪。这这正是我我们所追追求的效效果。 （4）制制定绩效效改进计计划：绩绩效改进进计划是是考核工工作最终终的落脚脚点。一一个切实实可行的的绩效改改进计划划应包括括以下要要点：切合实实际：为为了使绩绩效改进进计划确确实能够够执行，在在制定绩绩效改进进计划的的时候要要本着这这样三条条原则：即容易易改进的的优先列列入计划划，不易易改进的的列入长长期计划划，不急急于改进进的暂
12、时时不要列列入计划划。也就就是说，容容易改进进的先改改，不易易改进的的后改，循循序渐进进，由易易至难，以以免使员员工产生生抵制心心理。计划要要有明确确的时间间性：绩绩效改进进计划应应有时间间的约束束，避免免流于形形式，也也利于管管理者的的指导、监督和和控制，同同时给员员工造成成一定的的心理压压力，使使其认真真对待。计划要要具体：列入绩绩效改进进计划中中的每一一个内容容，都要要十分具具体，看看得见、摸得着着、抓得得住才行行。例如如改进新新员工培培训能力力，可以以建议他他们读一一本有关关的书，和和同事交交流一下下各自的的体会，听听听有关关的讲座座（参见见表1-2）。表1-22绩效改改进计划划（例）
13、改进者：李X监监督人：章制定定时间：94年年12月月25日日第（11）页绩效改进进项目：训练新新员工执行人执行时间间1向王王请教他他的方法法李X1月一五五日以前前2观摩摩王训练练新员工工李X王有新员员工时3参加加如何何训练新新员工研讨会会李X2月122日4阅读读下列书书籍李X（1）新新员工的的培训与与指导1月一五五日以前前（2）有有效的沟沟通2月100日以前前（3）管管理者的的在职训训练3月一五五日以前前计划要要获得认认同：绩绩效改进进计划必必须得到到双方的的一致认认同，方方为有效效，才能能确保计计划的实实现。在在制定计计划的时时候，长长官意志志是要不不得的。绩效改改进者要要感觉到到这是他他自
14、己的的事，而而不是上上级强加加给自己己的任务务。这一一点务必必在面谈谈时达成成。 （5）绩绩效改进进指导：现代考考核技术术中，应应把在工工作中培培养下属属视为改改进工作作绩效的的重点来来抓。因因此，主主管人员员要经常常带头与与下属讨讨论工作作，以有有效地完完成工作作作为讨讨论的核核心，并并时常对对下属的的工作和和绩效改改进予以以具体的的忠告和和指导。对绩效效改进计计划的指指导，要要一直持持续到下下次考核核为止。主管人人员要时时时牢记记：下属属的绩效效就是你你自己的的绩效，下下属的失失误就是是你自己己的失误误，如果果不能有有效地指指导下属属改进工工作，就就是你自自己的失失职。三、 绩效考核核的基
15、本本方法1事实实确认考考核方法法 事实确确认考核核方法是是一种绝绝对标准准的考核核方法，它它所适用用的范围围是那些些具有明明确工作作规范、工作结结果可以以客观衡衡量的工工作。因因此，这这种考核核方法可可以广泛泛应用于于各类工工作人员员。目前前常用的的事实确确认考核核方法有有以下几几种： （1）生生产记录录法：生生产记录录法广泛泛地应用用于现场场工作人人员，设设计和操操作起来来十分简简单，只只要认真真加以控控制，效效果是非非常理想想的。对对现场工工作的考考核指标标一般可可以采用用数量、质量、时间进进度、消消耗和工工时利用用状况等等。具体体操作时时，由班班组长按按实际情情况每日日在班后后填写，经经
16、每个员员工核对对无误后后签字，交交车时统统计员按按月统计计，作为为每月考考核的主主要依据据。此种种考核方方法表面面看起来来比较繁繁琐，但但如果能能够持之之以恒地地做下去去，会收收到良好好的效果果。表11-3是是一个实实例：表1-33生产记记录考核核表 员工生生产记录录表车间：班班组：时时间：组组长：姓名合格品数数量残次品数数量废品数量量实际工时时数出勤状况况备注个人签字字 （2）增增减考核核法：增增减考核核法主要要由两部部分构成成，一是是考核的的判断基基准，二二是增减减分的标标准。考考核的判判断基准准是客观观的，例例如报表表计算差差错、客客户投诉诉、与同同事发生生冲突、没有按按时完成成计划等等
17、。而增增减分的的标准则则说明什什么情况况出现应应增减分分数，增增减多少少。考核核者的任任务就是是确认有有否出现现这种情情况，尽尽量把主主观判断断降到最最低。表表1-44是一个个范例：表1-44增减考考核法（部部分）姓名：单单位或部部门：主主考人：日期：判断基准准增分标准准减分标准准实际得分分1总是是提前完完成工作作任务52一般般情况下下能按时时完成任任务33在完完成工作作任务方方面时有有拖延14在不不断催促促下也难难按时完完成任务务5 （3）强强制选一一法：强强制选一一法要求求考核者者在每个个考核要要素给定定的几个个描述上上，选择择一个与与员工行行为最相相似的描描述。如如表1-4中列列出的四四
18、种描述述，是考考核员工工工作效效率的一一个方面面。采用用此种考考核方法法时，首首先要确确定考核核要素，然然后考虑虑应从哪哪几个方方面去评评价这个个要素，最最后把每每一个方方面转换换成为具具体的描描述。例例如，我我们以工工作积极极性这个个要素为为例。我我们先分分析工作作积极性性主要表表现在哪哪几个方方面，比比如说有有工作执执行的效效率、承承担任务务的主动动性、承承担责任任的主动动性、工工作中的的创造性性等。然然后把这这四个方方面转换换为下列列的具体体描述：当有特特殊工作作需要当当日加班班完成时时 A、尽尽管自己己手头的的工作也也很多，仍仍能主动动承担额额外任务务； B、虽虽然没有有主动承承担，但
19、但领导安安排也能能接受； C、尽尽管领导导的安排排能够接接受，但但牢骚满满腹； D、以以种种理理由拒绝绝接受工工作。当工作作出现问问题时 A、总总是主动动承担责责任，虚虚心接受受批评； B、虽虽然能够够承担责责任，但但不够主主动； C、在在承担责责任的时时候怨天天尤人； D、以以种种客客观理由由推卸自自己应承承担的责责任。在工作作中 A、总总是提出出一些有有价值的的建议； B、有有时能够够提出一一些有价价值的建建议； C、当当领导征征求建议议时能提提出一些些想法； D、从从来提不不出什么么有价值值的建议议或思想想。 从上述述的例子子中，我我们不难难看出，强强制选一一法的操操作难点点在于如如何把
20、考考核要素素转换为为可以用用做判断断的描述述。要解解决这个个问题并并不难，只只要认真真研究工工作和所所要达到到的理想想目标，再再经过周周密的思思考，都都是可以以做到的的。 （4）限限度事例例法：限限度事例例法的考考核思想想，在于于它只看看极限行行为，而而不考虑虑其它处处于中间间状态的的行为。说得更更确切一一些，它它只看理理想行为为和不理理想行为为，对处处于中间间状态的的行为视视而不顾顾。这种种考核的的思想认认为，管管理者所所关心的的只是两两种极端端的行为为，只要要抓住了了两头，就就可以带带动整体体。限度度事例法法的设计计思想是是先确定定评价要要素，然然后寻找找能够准准确反映映要素的的侧面，之之
21、后把侧侧面转换换成为两两处极限限行为。例如，考考虑员工工的协作作精神，可可以设定定这样两两种极限限行为。 A、尽尽管自己己工作也也很忙，但但仍能主主动帮助助他人； B、尽尽管自己己空闲，但但还是拒拒绝他人人请求帮帮助的要要求。 实际上上，我们们把在强强制选一一法中的的中间描描述去掉掉后，就就成为了了典型的的限度事事例法。2调整整式评价价法 调整式式评价法法，是一一种相对对考核标标准的方方法。也也就是说说，考核核是一种种相互比比较判断断的过程程。如果果我们打打个比方方，绝对对考核标标准就相相当于运运动员的的记录，而而相对考考核标准准就相当当于运动动员的比比赛名次次。因此此，一个个运动员员可能获获
22、得好的的名次，但但并不一一定能破破记录。绝对考考核标准准能够反反映员工工的实际际工作绩绩效，比比较客观观，但可可比性差差，因为为每个工工作的标标准有一一些可能能不一样样。这种种考核主主要适用用于绩效效改进。相对考考核标准准虽然可可以确定定每个员员工在考考核上的的位置，但但主观性性比较强强，有时时难以服服人。这这种考核核主要适适用于奖奖惩。总总之，绝绝对考核核和相对对考核各各有利弊弊，要根根据考核核的目的的灵活选选取。 （1）配配对比较较法：配配对比较较法是一一种应用用简便、准确性性较高的的考核方方法。它它把员工工两两相相比，积积分排序序。如果果A与BB比，AA比B好好，A就就在横行行B栏中中记
23、1分分，B就就在纵列列A栏中中记0分分。如果果C和AA比，AA不如CC，则在在C行AA列记11分，AA行C列列记0分分。列11-5是是一个范范例：表1-55配对比比较法范范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序序列评定定法：序序列评定定法是把把每一个个员工分分要素排排序，然然后合计计总分的的方法。具体做做法是：先设定定考核要要素并列列成表，然然后针对对每个要要素评价价员工。这时，评评价工作作只是排排一下员员工的先先后顺序序，待全全部要素素评价排排序完毕毕后，计计算总分分。表11-6是是一个范范例：表1-66序列评评定法范范例责任心主动性差错率
24、服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 从表11-6中中可以看看出，CC得分222，成成绩最好好；A得得分288其次；H行分分33，排排在第三三；B和和E得分分36，处处于中等等水平；D得分分39，属属于一般般偏下；C得分分50，名名列最后后。考核核的方法法很多，这这里只介介绍一些些比较容容易操作作的技术术。实际际上，复复杂的考考核技术术不易掌掌握，效效果也未未必比简简单的方方法好。只要根根据考核核的基本本原理，并并结合企企业的
25、具具体情况况，会摸摸索出一一套适合合自己特特点的考考核方法法来。第二章薪薪 资 管 理理一、 薪资管理理1决定定分配的的因素 工资管管理是人人力资源源管理的的关键环环节之一一，无论论是国内内外的专专家学者者还是企企业管理理人员，都都非常关关心这个个问题。改革前前，我国国实行的的是等级级工资制制，在880年代代中期，这这种工资资制度受受到了无无情的批批判。但但是，分分配方式式变来改改去，仍仍然没有有摆脱等等级工资资的形式式。这种种状况促促使人们们去深入入地思考考分配的的问题，发发现分配配问题的的根本解解决与分分配的形形式并无无直接的的干系。可以说说，不论论采取什什么样的的分配形形式，都都能合理理
26、的解决决分配问问题。问问题的关关键在于于确认决决定工资资的因素素是什么么和如何何有效地地运用这这些因素素。 在企业业内部，决决定分配配的因素素是工作作的特征征。因为为，工作作的特征征决定了了完成工工作所需需支付的的脑力劳劳动和体体力劳动动的量。从理论论上看，按按劳分配配要求以以活劳动动支出的的量为依依据，然然而活劳劳动是无无法直接接计量的的，因此此必须把把活劳动动转化为为可以客客观计量量的东西西。对于于现场生生产性的的工作，产产品的数数量和质质量不失失为一种种客观的的标准，但但是不同同产品、不同工工种的最最终劳动动成果也也是不可可比的。至于脑脑力劳动动，其成成果的计计量几乎乎无法用用一般的的数
27、学方方法来解解决。经经过多年年的研究究和实践践，人们们一致把把目光盯盯在了工工作特征征上。以工作特特征来确确定分配配是基于于两个假假设：一一是企业业内的分分配可以以用工作作的相对对价值代代替工作作的绝对对价值；二是一一个员工工如果能能够令人人满意地地完成工工作，就就等于支支出了所所要求的的劳动量量。实际际上，计计算工作作的绝对对价值是是完全没没有必要要的，即即便能够够计算出出工作的的绝对价价值，也也不过是是给所有有的工作作排一个个顺序。既然都都是排顺顺序，相相对价值值就足够够了。至至于第二二个假设设，同样样也是客客观的。2合理理的分配配体制特特征 （1）公公平性。公平的的分配主主要取决决于三个
28、个方面，首首先是工工资标准准要符合合工作在在组织中中的相对对价值。也就是是说要根根据对工工作特征征的评价价（工作作评价）确确定每个个工作在在组织中中的相对对位置，然然后根据据每个工工作所处处的位置置决定报报酬。第第二是报报酬的同同一性，也也就是说说不论从从事工作作的人具具有何种种特征，只只要他能能够胜任任工作，就就应享受受同样的的报酬。第三是是要运用用考核这这一手段段，调整整分配的的实际数数额。为为了避免免员工对对分配产产生不公公平的偏偏见，分分配的标标准最好好是公开开的，使使每个员员工都能能了解是是什么因因素决定定了他的的工资。 （2）稳稳定性。一个好好的分配配系统应应该是稳稳定的，因因为经
29、常常变换报报酬的分分配形式式和工资资的标准准，不仅仅会使员员工怀疑疑分配的的公平性性，而且且也不利利于保持持持久的的工作热热情。分分配问题题是个影影响面大大而持久久的重要要问题，领领导者不不能总是是“标新立立异”。改革革以来，企企业工资资分配的的形式频频繁地变变化，原原因可能能是多种种多样的的，本意意也是好好的，但但是效果果并不理理想。工工资分配配体现了了企业的的分配思思想和分分配政策策，经常常变化会会给人一一种“负”效应。导致企企业分配配系统不不稳定的的另一个个原因是是，把长长工资等等级作为为调整分分配的手手段，往往往会打打乱工作作的相对对价值关关系，最最终破坏坏了分配配系统的的结构。随着企
30、企业经济济效益和和社会物物价指数数的变化化以及根根据员工工工作绩绩效，调调整工资资的标准准是正常常的，但但不能仅仅采取长长工资等等级的做做法。在在实际中中经常出出现突破破工资最最高等级级的情况况，致使使工资系系统的最最终瓦解解。那么么，怎样样才能在在不破坏坏工作相相对价值值的条件件下解决决工资的的调整问问题呢？比较有有效的方方法是：在工资资的级别别内设“等”，对绩绩效突出出的员工工用升等等的方法法调节他他们的分分配。但但是，不不管员工工的表现现如何突突出，也也不应超超出“级”的限制制。例如如，某级级分为五五等，每每年绩效效好的员员工可以以升一“等”，如果果一个员员工连续续五年绩绩效突出出，他就
31、就升到了了该级的的最高等等，除非非他的工工作发生生变化（如如获得晋晋升），否否则他的的工资等等级调整整就到头头了。在在一般情情况下，如如果一个个员工连连续五年年卓有成成效地工工作，是是应该获获得提升升的，而而提升的的同时也也就改变变了他工工作的级级别，从从而又可可以在该该级升等等了。如如果尽管管他的工工作表现现突出，但但能力不不足以承承担更高高的工作作或职务务，稳定定在该级级上的最最高等上上也是合合理的。用工资资率调整整整体工工资水平平是稳定定工资系系统的另另一个有有效方法法。例如如某一级级的五等等小时工工资率分分别为11.2、1.33、1.4、11.5、1.66元，因因物价指指数上长长10%
32、，小时时工资率率也相应应提高110%，则则五等小小时工资资率分别别为1.32元元、1.43元元、1.54元元、1.65元元、1.76元元。这样样，我们们可以在在不调整整工资等等级的基基础上改改变工资资的相对对额。 如果能能够有效效地结合合运用这这两种方方法，就就可以不不破坏工工资的内内部结构构，同时时解决工工资额的的调整问问题。 （3）简简明性。工资的的计算方方式要尽尽可能地地简单，这这样不仅仅易于管管理，而而且也有有助于员员工把自自己的工工作结果果与预期期的收入入直接联联系起来来。3工资资水平管管理 一个工工作的工工资水平平主要受受工作的的相对价价值、企企业的经经济效益益、物价价因素和和劳动
33、力力市场的的供求关关系影响响。前三三个因素素是比较较容易理理解的，至至于劳动动力的市市场因素素，是以以往很少少考虑的的问题。劳动力力市场具具有调整整劳动力力价格的的功能。如果一一个企业业的某个个工作的的工资水水平低于于劳动力力的市场场价格，劳劳动力的的流失就就不可避避免。现现在许多多非国有有经济企企业从国国有企业业挖走大大量优秀秀的管理理人员、工程技技术人员员和技术术工人，就就是因为为它们可可以提供供市场价价格或高高于市场场价格的的工资和和待遇。当某个个工作的的劳动力力供给少少于需求求的时候候，该劳劳动力的的价格就就会上升升，提高高该工作作的工资资率是不不可避免免的。为为了了解解劳动力力市场的
34、的价格水水平，企企业就要要定期地地对劳动动力市场场进行调调查，掌掌握劳动动力市场场的供求求变化状状况和发发展趋势势，调整整本企业业的部分分和全部部工资水水平（通通过调整整工资率率）。对对劳动力力市场进进行调查查的主要要方法，是是进行工工资水平平调查，调调查的对对象是本本地区、本行业业、同等等规模和和在同一一个劳动动力市场场上有竞竞争行为为企业的的工资和和福利水水平。工工资水平平调查通通常每年年做一次次，一般般是在年年底。有有关具体体操作技技法，请请参阅有有关部分分。二、 如何进行行工作评评价1工作作评价的的基本程程序 工作评评价是确确定组织织中每一一个工作作相对价价值的操操作性技技术，它它是建
35、立立企业分分配体系系的最基基本的方方法。图图2-11是工作作评价的的基本程程序，但但是由于于评价方方法的多多样性，有有些工作作评价的的程序与与此稍有有不同。确定小时工资率确定报酬因素选择评价方法确定评价标准进行工作评价建立工资等级制定标准工资文件图2-11 根据企企业特征征 根据报报酬因素素 根据评评价方法法 根据工工作说明明书 根据评评价结果果 根据工工作的相相对价值值和市场场价格2如何何确定报报酬因素素 在工作作分析一一章里，我我们已经经初步研研究了工工作的报报酬因素素。一般般来说，凡凡是与劳劳动支出出的数量量和质量量有关的的因素，都都是报酬酬因素。通用的的报酬因因素有： （1）工工作的职
36、职责：不不管什么么样工作作，它都都是承担担组织整整体职责责的一部部分，只只不过有有大小之之分。它它和知识识和技能能一样，标标志着工工作“质”的差别别。为了了顺利履履行工作作职责，工工作执行行人员要要付出一一定的心心智，因因此是度度量活劳劳动支出出的尺度度之一。 （2）知知识和技技能：人人们在履履行工作作职责的的时候，需需要使用用一定的的知识和和技能，其其多样化化和复杂杂性的程程度，是是度量活活劳动支支出的尺尺度之一一。 （3）工工作强度度：工作作强度包包括精力力和体力力支出的的强度，属属于重要要的报酬酬因素。不同的的工作，对对人精力力和体力力方面的的支出的的要求是是不一样样的，因因此必须须度量
37、。 （4）工工作环境境：工作作的物理理环境和和心理环环境会影影响活劳劳动的实实际支出出状况，也也需要度度量。3工作作评价的的方法选选择 工作分分析的方方法有很很多，但但常用的的方法只只有几种种。鉴于于我国目目前情况况，我们们只介绍绍两种： （1）因因素比较较法：因因素比较较法是一一种简便便易行的的工作评评价方法法，这种种方法的的精确程程度虽然然不很高高，但对对于一般般规模不不大的企企业来说说，是很很有效的的。即便便是大企企业，也也可以采采用。首首先，我我们要选选择报酬酬因素，一一般有五五个就可可以了。例如通通常选取取工作职职责、知知识和技技能、精精神努力力程度、体力以以及工作作环境。第二，选选
38、取被评评价的工工作，一一般不超超过工作作总数的的20%。在选选取工作作的时候候，一是是要考虑虑工作的的代表性性，即它它可以代代表一类类性质相相似的工工作；二二是被选选择的工工作应有有较大的的覆盖面面，也就就是说它它提供了了较多的的岗位或或职位。如果你你选取的的20%工作可可以覆盖盖75880%的的工作岗岗位，那那么就成成功了。第三，根根据工作作说明书书把每一一个选取取的工作作按因素素进行评评价排序序。第四四，确定定第一个个工作的的日（或或月）工工资率。在确定定工资率率的时候候，按第第一个因因素分别别确定工工资率，然然后把五五个因素素的工资资率累加加起来。第五，确确定工资资等级，即即根据工工资率
39、将将所评价价的工作作归并成成为若干干工资等等级。第第六，调调整并确确定各等等级工资资的上下下幅度区区间。最最后，把把其它每每一个未未参加评评价的工工作与评评价好了了的工作作相比，规规入相应应的等级级。下面面我们举举例说明明（表22-2）。表2-22因素比比较法实实例（日日工资率率）职责工资率知识技能能工资率精神努力力工资率体力工资率工作环境境工资率合计A12.00023.00012.60070.80061.3009.700B51.10032.80061.40051.20051.4007.900C31.50013.20022.40061.00071.2009.300D61.00071.80071
40、.20012.00021.7007.700E70.80052.20032.10031.60031.6008.300F41.10061.90041.90021.80011.8008.500G21.80042.50051.60041.40041.5008.800 根据表表2-22的工作作评价，我我们得到到了所评评价的77个工作作的日工工资率，然然后把它它们分为为五个等等级，即即一级99.700元（AA），二二级9.30元元（C），三三级8.80元元（G），四四级8.30、8.550元（EE和F），五五级7.70、7.990元（BB和D）。 下一步步是对工工资率进进行调整整，确定定每个工工资等级级的
41、上限限和下限限。此时时要考虑虑社会同同类工作作的工资资水平，以以便确定定每级工工资的区区间幅度度。一般般最低等等级的上上下限幅幅度各不不超过基基本工资资线的220%，最最高等级级的上下下限幅度度各在基基本工资资线40050%左右，并并作出工工资的趋趋势线。趋势线线一共有有三条，最最上面的的是最高高工资趋趋势线，中中间一条条是基本本工资趋趋势线，最最下面的的是最低低工资趋趋势线（图图2-33）。 工资资率(元元) 上上限趋势势线工资幅度度 112 基基本趋势势线 111A 110 下限限趋势线线 99 88 DD 77 66 等级 一级级 二级级 三三级 四四级 五级图2-33日工资资等级趋趋势
42、与幅幅度确定定 我们根根据情况况，把每每级的工工资再划划分为三三至五等等，确定定每等的的工资额额，就形形成了一一个完成成的工资资体系。 （2）记记分法：记分法法也叫记记点法或或评分法法，是工工作评价价中较为为精确的的方法。目前我我国一些些企业所所实行的的“岗位技技能工资资”，基本本上采取取了这种种方法。 第一步步我们要要确定报报酬因素素，一般般选取工工作职责责、知识识和技能能、劳动动强度，以以及工作作环境四四大类因因素。 第二步步，将大大类因素素细分为为子因素素，例如如工作职职责可以以细分为为：风险险控制的的责任、成本费费用控制制的责任任、指导导监督的的责任、对设备备安全的的责任、对他人人安全
43、的的责任等等；知识识和技能能可以细细分为教教育程度度和专业业知识、经验和和培训、操作技技能、管管理技能能等；劳劳动强度度可以细细分为精精力集中中程度、工作压压力、作作业姿势势、体力力要求等等；工作作环境可可以细分分工作的的物理环环境、工工作的心心理环境境、不可可避免的的危险、职业病病等。因因素的细细分必须须根据企企业的实实际情况况而定，不不应随意意确定。 第三步步，划分分子因素素的等级级并制度度判断的的基准。一个子子因素的的等级多多少，取取决于该该因素的的重要程程度，一一般以44-6级级为宜。等级过过多，增增加操作作的难度度；等级级过少，区区分性和和精确程程度下属属。对于于每个子子因素的的每个等等级，都都要制定定判断基基准。判判断基准准必须客客观、明明确，以以便操作作。 第四步步，分配配分数。首先把把分数按按各因素素的权重重分配到到四大类类因素上上，然后后再分配配到各个个子因素素上，