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1、成本控制新思维：战略成本管理一、为什什么需要要战略成成本管理理面对激激烈的市市场竞争争，很多多企业将将低成本本作为核核心竞争争能力，这就要要求企业业内部最最大限度度的进行行成本消消减。但但是，对对于大多多数企业业来说，传统的的成本控控制方法法一直在在做，但但往往成成效不大大，这些些成本控控制手段段能够带带来的成成本降低低空间显显的太小小，并且且过度成成本控制制往往是是以降低低产品质质量、弱弱化服务务质量来来得到的的，这从从长期来来看却削削弱了企企业的竞竞争能力力。其实实，造成成这种现现象的原原因在于于这些企企业只看看到了企企业中发发生的各各类“显性成成本”，却对对企业中中各类“隐性成成本”视而
2、不不见（如如图一所所示）。对于这这些“隐性成成本”的控制制，除了了传统的的成本控控制手段段外，更更应从企企业战略略层面来来考虑成成本消减减，将成成本控制制和提升升企业竞竞争优势势联系在在一起。图一：企企业成本本冰山图图二、战战略成本本管理如如何实施施从战略略层面消消减成本本可以遵遵循下面面三个步步骤来评评估成本本消减的的空间。首先分分析企业业行业价价值链，看企业业在行业业中所处处的位置置，行业业价值链链中各环环节的盈盈利能力力如何，行业价价值链的的成本分分布情况况如何，判断企企业是否否存在行行业纵向向、横向向整合兼兼并的机机会。也也就是通通过调整整企业的的运营模模式和盈盈利模式式，从结结构上改
3、改变企业业成本发发生从而而达到控控制成本本和提升升企业竞竞争力的的目的。这方面面典型的的例子就就是联想想和DEELL。联想是是中国PPC的老老大，DDELLL是世界界PC的的老大，二者都都不以专专业技术术为核心心竞争能能力，而而是通过过对销售售渠道的的控制作作为核心心竞争优优势。但但是联想想和DEELL采采取的方方式截然然不同，联想的的核心竞竞争优势势是高效效的分销销系统的的控制管管理，而而DELLL则完完全不同同，它完完全取消消了分销销环节，以直销销的方式式直接和和客户联联系从而而降低成成本并提提升服务务质量，建立竞竞争优势势（如图图二所示示）。因因此对于于企业来来说，成成本控制制的最高高层
4、次是是从战略略层面、企业商商业模式式选择角角度来控控制成本本，也就就是通过过选择合合适的商商业运作作模式，同时建建立成本本优势和和竞争优优势。图图二：联联想、DDELLL商业模模式比较较图DELLL是世界界PC业业的老大大，核心心竞争优优势在直直销管理理体系联想是中中国PCC业的老老大，核核心竞争争优势在在其分销销管理体体系其次次，战略略成本管管理的第第二步是是分析公公司的管管理模式式和组织织架构，通过对对官僚成成本的控控制来降降低成本本。对于于企业来来说，当当企业发发展壮大大以后，成本浪浪费的环环节有许许多是隐隐性、不不容易发发现的。这其中中最主要要的就是是企业官官僚成本本。官僚僚成本指指的
5、是企企业规模模扩大以以后而发发生的协协调沟通通成本，这种成成本往往往是以降降低效率率为代价价而发生生的。在在这里我我们还是是以联想想举例，我们都都知道在在90年年代联想想将PCC生产和和分销分分别让两两个企业业经营神州数数码和联联想公司司。从纯纯业务层层面来看看，联想想的PCC生产和和其分销销体系的的协同效效应是明明显的，二者的的价值链链能够完完美的结结合在一一起。虽虽然内情情究竟如如何，我我们不得得而知。但是可可以肯定定的是联联想集团团分离的的重要原原因之一一是企业业官僚成成本的上上升，随随着企业业的扩大大，部门门之间的的协调、沟通，PC生生产和销销售的协协作、对对市场的的反馈往往往需要要大
6、量的的沟通协协调成本本，因此此分别成成了不得得已而为为之的选选择。因因此对于于企业集集团来说说，如何何选择集集团管理理模式，如何界界定集团团总部和和下属企企业之间间的权责责划分，如何对对总部定定位，各各种管理理职能如如何划分分，这些些选择往往往在很很大程度度上决定定了企业业的官僚僚成本水水平。一一个不合合适的集集团管理理模式，对企业业意味着着大量的的沟通协协调，或或者过渡渡放权，下属企企业尾大大不掉，总部令令行而禁禁不止；或者过过渡集权权，下属属企业事事事需要要请示，决策迟迟缓，从从而丧失失市场机机会。另另外，集集团管理理模式的的合适选选择，还还可以从从另外一一个角度度为企业业带来成成本降低低
7、的控制制，那就就是规模模优势。当企业业规模壮壮大以后后，企业业往往可可以对那那些具有有规模优优势的管管理职能能进行控控制从而而得到规规模扩大大带来的的成本优优势，比比如国内内外很多多企业集集团所采采用的集集中采购购模式。其实对对于企业业集团来来说，除除了采购购职能具具有规模模优势外外，诸如如销售、市场推推广、战战略规划划等职能能也具有有规模效效应。因因此企业业可以通通过合适适的集团团管理模模式选择择，对各各种职能能权限在在总部和和下属企企业之间间进行合合理的划划分，从从而充分分利用规规模优势势，同时时又最大大程度的的降低企企业官僚僚成本。最后，企业还还可以通通过改进进内部价价值链来来降低成成本
8、。迈迈克尔波波特的企企业价值值链分析析模式对对于理解解企业运运作有着着非常大大的帮助助。企业业内部物物流、资资金流可可以分为为基本价价值链和和辅助价价值链两两类，基基本价值值链可以以分为采采购、生生产、营营销、外外部物流流、服务务等，辅辅助价值值链则是是那些不不与企业业生产直直接挂钩钩的职能能活动，如HRR、财务务等职能能活动。从企业业运作的的角度来来说，价价值链既既是企业业价值逐逐步创造造的过程程，同时时也是企企业成本本逐步发发生的过过程。价价值链上上各价值值活动是是企业各各项成本本发生和和转换的的环节。因此，企业应应该对内内部价值值链上各各价值活活动的成成本和收收益进行行分析，对那些些不经
9、济济（不经经济的价价值活动动指的是是某价值值活动创创造的价价值不能能弥补其其产生的的成本，从而存存在控制制、削减减或外包包的可能能性）、不必要要的价值值活动进进行控制制或削减减，从而而降低成成本。对对内部价价值链中中各价值值活动进进行成本本收益分分析时，可以通通过价值值工程的的方法来来进行分分析。首首先分析析各价值值活动在在企业内内部价值值链中的的功能，其次分分析各价价值活动动需要企企业投入入哪些要要素，这这些价值值活动对对企业产产生哪些些输出。对于企企业各价价值活动动的发生生成本包包括：企企业从外外部外购购材料、服务的的成本；价值活活动的人人工成本本；价值值活动的的资本性性支出成成本，也也就
10、是企企业为价价值活动动发挥功功能而购购置的固固定资产产、无形形资产等等资本性性开支；价值活活动的运运作成本本。对这这些价值值活动根根据成本本发生额额进行排排序，哪哪些成本本发生大大的价值值活动往往往是管管理控制制的重点点，同时时再根据据成本发发生额和和价值活活动的内内部价值值进行综综合分析析，从而而得到需需要削减减或者外外包的价价值活动动环节。在对价价值活动动进行分分析后，企业就就可以通通过削减减哪些不不经济的的价值活活动或者者重构、调整企企业价值值活动来来控制削削减成本本。在这这方面典典型的例例子有，石油开开采企业业通过内内部价值值链分析析，发现现某两项项业务活活动的内内部价值值活动有有许多是是重合或或类似的的，因此此企业通通过重构构价值活活动，将将原来相相对独立立的两项项业务活活动进行行合并，从而取取得协调调效应进进而降低低成本。目前，“中国制制造”以低成成本优势势席卷全全球，但但是这种种低成本本优势更更多的是是建立在在低廉的的生产要要素（如如人力成成本等）基础上上的，而而非通过过提高效效率、运运营创新新等具有有长久竞竞争优势势的方式式建立的的。“中国制制造”要想建建立长久久的低成成本优势势，就必必须从战战略层面面，以一一种更广广阔的视视野来控控制成本本