《论在成本控制中施行战略成本管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论在成本控制中施行战略成本管理.docx（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、论在成本控制中施行战略成本管理论在成本控制中施行战略成本管理摘要面对剧烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。但是，对于大多数企业来讲，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到企业中发生的各类显性成本，却对企业中各类隐性成本视而不见。对于这些隐性成本的控制，除传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联络在一起。所谓成本
2、控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目的，由成本控制主体在其职权范围内，在生产消耗发生以前和成本控制经过中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目的实现的管理行为。由于企业经济活动的复杂性以及受外界条件的影响，使得成本控制的控制目的既能够朝着这个方向发展，可以以朝着那个方向发展。假如被控的对象仅有向一种方向发展的可能性，也就不需要进行控制了。成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因而，我们能够采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是施行控制的主要目的。在成本控制经过中，为了对某项经济业务施行控制，可提出若干成
3、本控制的模型、方法等方案以供选择。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。1战略成本管理概述战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因而它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。从50年代起，世界进入了一个更新的时代有人称为后工业时代或突变时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争愈加剧烈，科学技术高速发展，进而使企业面临着很多严峻的挑
4、战和很多难以意料的突发事件。在这种情况下，企业界必须对环境进行深化分析，采取新的管理方式，谋求企业的发展。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底;于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了宏大的冲击，要求成本管理更新观念，变革技术。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理睬计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理睬计中引入战略管理思想，实现战略意义
5、上的功能扩展，进而构成了战略成本管理StrategicCostManagement，SCM。不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系本身缺陷、本身变革的需要。2战略成本管理的施行从战略层面消减成本能够遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力怎样，行业价值链的成本分布情况怎样，判定企业能否存在行业纵向、横向整合兼并的时机。也就是通过调整企业的运营形式和盈利形式，从构造上改变企业成本发生进而到达控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是
6、中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联络进而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理形式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来讲，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有很多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生
7、的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。固然内情究竟怎样，我们不得而知。但是能够肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反应往往需要大量的沟通协调成本，因而分别成了不得已而为之的选择。另外，集团管理形式的适宜选择，还能够从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往能够对那些具有规模优势的管理职能进行控制进而得
8、到规模扩大带来的成本优势，比方国内外很多企业集团所采用的集中采购形式。因而企业能够通过适宜的集团管理形式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，进而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。最后，企业还能够通过改良内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析形式对于理解企业运作有着非常大的帮助。从企业运作的角度来讲，价值链既是企业价值逐步创造的经过，同时也是企业成本逐步发生的经过。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因而，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的价值活动进行控制或削减，进而降低成本。对内部价值链中各
9、价值活动进行成本收益分析时，能够通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，进而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就能够通过削减那些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。3结束语目前，中国制造以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素如人力成本等基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。中国制造要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本，这就是战略成本管理。如今，中国企业要做的不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。参考文献1彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究J.企业导报,2020,07.2刘彬.我国战略成本管理理论与实践综述J.中国商界(下半月),2020,07.3张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析J.财经界(学术版),2020,08.4解佑亮,孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比拟研究J.会计师,2020,03.