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1、 目 录引言3第1章分析决策31.1什么是决策31.2确确定决策策风格551.3认认识企业业文化661.4分分析决策策者的责责任71.5果果断决策策8第2章做做出决策策102.1弄弄清问题题的关键键102.2确确定参与与决策的的人选1122.3采采用分析析的方法法142.4产产生新想想法1552.5发发展创造造性思维维172.6评评估方案案的有效效性1772.7收收集信息息182.8预预测未来来212.9使使用模型型222.100降低风风险2332.111采用万万全策略略242.122评估对对员工的的影响2252.133做出最最终决策策262.144寻求同同事支持持27第3章实实施决策策283
2、.1制制定行动动计划2293.2解解释决策策内容2293.3讨讨论决策策实施的的进程3303.4克克服异议议323.5监监督实施施情况3333.6处处理他人人的决策策343.7做做出系列列决策335自我决策策能力评评估366决策技巧巧引 言言不管是工工作中还还是工作作以外，决策都都是人生生的一个个重要组组成部分分。所谓谓决策者者，就是是指那些些在两个个或多个个可供选选择的方方案中做做出选择择并对此此负责的的人。有有时，这这种决策策是至关关重要的的。本书书为你讲讲述关于于如何做做出一个个好的、高效的的决策的的所有知知识，包包括从最最初的酝酝酿到最最终实现现目标。不管你你是决策策的新手手还是经经验
3、丰富富的管理理者，阅阅读本书书对于进进行与工工作有关关的决策策很有帮帮助。本本书内容容包括如如何形成成想法和和思路，如何预预测未来来，如何何评估风风险，以以及怎样样处理人人事问题题等方面面的知识识。最后后有一套套评估决决策能力力的自测测题，可可以帮助助你估计计自己的的决策能能力。同同时，本本书为你你提供了了1011个对进进一步发发展极具具价值的的提示。第1章 分析析决策管理者的的一部分分工作就就是做出出一系列列或大或或小的决决策。在在各种情情况下做做出正确确的决策策，是值值得努力力追求的的目标。1.1什什么是决决策决策就是是在两个个或多个个可供选选择的方方案中做做出判断断和选择择。无论论是问题
4、题的解决决过程，还是任任务的执执行过程程，都会会不断产产生有待待决断的的事情，都需要要决策者者频繁地地做出决决策。由由此可见见，管理理者必然然是决策策者。小提示11：决策策前仔细细检查每每一个可可供选择择的方案案。小提示22：如果果以前的的决策仍仍然起作作用，就就继续采采用它们们吧。1.1.1谁来来决策？决策就是是一种选选择，就就是从一一系列可可供选择择的方案案中挑选选出最佳佳方案的的过程。决策者者就是做做出这个个选择的的人。一一项决策策表面看看来是迅迅速做出出的，但但它涉及及决策者者为此进进行目标标确定、分析、评估、选择和和制定实实施计划划等一系系列过程程。为做做出一项项决策，管理者者必须确
5、确定这项项工作的的目的，列出可可供选择择的方案案，在这这些方案案中做出出选择，然后把把这一选选择付讨讨实践。决策以以及做出出决策的的过程对对所有管管理过程程来说都都是最基基本的，就像日日常生活活的内容容一样。小提示33：关注注短期决决策，做做出长期期的决策策。1.1.2将决决策分类类管理者不不得不面面对各种种各样的的决策，如日常常事务、紧急情情况、战战略问题题以及企企业运作作等。多多数决策策是属于于日常事事务的决决策：同同样的事事情重复复发生，你可以以选择一一个已被被证明可可行的行行动方案案。然而而，有些些情况是是没有先先例的你必必须在事事情发生生的时候候及时做做出自己己的决策策，这就就是紧急
6、急决策，这类决决策消耗耗了管理理者的大大部分时时间。最最重要的的决策形形式是战战略决策策：确定定目标，然后把把它们转转变成明明确的计计划或分分解成多多个子决决策，这这是管理理者最重重要的任任务。企企业运作作性决策策，特别别是那些些涉及到到“人的问问题”（包括括招聘和和解聘）的决策策需要特特别认真真的处理理。小提示44：改变变那些不不再有用用的决策策。1.1.3根据据多数人人的共识识来决策策与同事讨讨论问题题，常常常是向决决策迈进进的最好好方法。大家讨讨论时，经常会会产生意意想不到到的解决决方案。同事的加加盟增加加了创造造的机会会管理者解解释可供供选择的的方案同事关注注整个进进程1.1.4分解解
7、过程完成一项项决策要要经过一一个系统统的思维维过程。首先，需要明明确无误误地确定定待处理理的事宜宜，并把把目标按按优先次次序依次次排列出出来。其其次，需需要对问问题进行行详细的的分析。对问题题的分析析会揭示示出哪些些方案是是不可能能的、不不现实的的，从而而产生可可管理的的、数量量适当的的可选方方案供详详细评估估。在这这一步，也可以以罗列出出其他人人的观点点。在保保证终极极目标的的前提下下，应当当认真地地估计每每一种行行动方案案的利弊弊。最后后，要制制定一个个具体的的实施计计划，这这个计划划要体现现决策将将怎样一一步步实实施。小提示55：要考考虑每项项决策的的内涵它们们可能是是非常庞庞大的。小提
8、示66：要预预测事物物所有可可能的变变化，并并为之做做准备。1.1.5比较较方案大部分决决策都包包含问题题解决的的过程。不同的的管理者者（即决决策者）可以用用不同的的方法得得到各自自的方案案。在这这些方案案中，有有的是基基于事实实和外部部特征做做出的，清晰正正确；有有的是基基于经验验做出的的，看起起来是正正确的；有的甚甚至可能能需要设设法模拟拟一下，也就是是要尝试试后才能能确定；有的可可能是一一种只宜宜短期采采用而不不便长期期采用的的对策（例如向向工厂的的“瓶颈”环节投投资）；也有的的可能是是一种模模糊的方方案看起来来好像可可行，实实际上没没有什么么实际效效果（例例如，投投放一种种新产品品，看
9、看看它是否否影响了了市场）。小提示77：决策策时要经经常反思思什么问问题可能能导致错错误。1.1.6理解解风险虽然风险险有大有有小，但但毫无疑疑门的是是，绝大大多数决决策都包包含一个个风险因因素。有有时，虽虽然理论论上存在在可供选选择的方方案，但但是由于于不利因因素太多多以致没没有一个个真正可可行的。这种情情况可能能源于最最初的一一个错误误决策。举例来来说，某某公司由由于投资资一家新新厂而使使其财政政吃紧。在面临临紧急的的财政危危机时，它可能能决定中中止这个个项目。如果新新厂能最最终达到到其预定定目标的的话，谁谁也不愿愿中止这这个项目目。因此此，退却却总比继继续前进进的风险险更大。同样地地，要
10、时时刻不忘忘注意迫迫在眉睫睫的风险险。如果果没有降降低服务务质量的的风险的的话，裁裁减员工工似乎总总是一种种安全的的决策。1.1.7评估估方案有时候，决策的的风险可可以通过过市场测测试或模模拟测试试来降低低。例如如，如果果一个新新产品在在市场上上出了问问题已经无无法达到到其预定定目标而而且正在在亏本，你可以以分析可可能的解解决办法法，并模模拟各种种可能的的经济后后果：l 立即停止止生产，防止进进一步的的经济损损失；l 重新振作作起来，开拓原原有产品品的市场场；l 更换原有有管理队队伍，让让他们反反思市场场竞争形形势；l 重新设计计产品，从头开开始新的的市场竞竞争；l 把原有产产品卖给给其他公公
11、司，重重新开发发新产品品。 在这这个例子子中，正正确的决决策是“重新设设计产品品，从头头开始新新的市场场竞争”发。因因为对长长远的将将来而言言，这种种方案有有着最美美好的前前景，而而且这种种方案的的开销在在短期内内也是可可以承受受的。1.1.8自我我提问你的长期期目标和和短期目目标是什什么？这个产品品或这项项服务或或这个想想法可为为我们盈盈利吗？为进入市市场，我我们需要要付出多多大的精精力？我们需要要招聘新新员工吗吗？如果市场场情况变变化，会会发生什什么样的的事情？最坏的情情形是什什么？我我们如何何面对它它们？小提示88：决策策时，要要考虑所所有可能能的结果果。1.2确确定决策策风格不同的人人
12、有不同同的决策策风格。不管你你的决策策风格是是逻辑分分析型的的还是富富有创造造性的，你所采采用的决决策方法法必须是是合理的的、直截截了当的的。好的的决策者者不会允允许以个个性去控控制决策策的过程程或者决决策的最最终结果果。小提示99： 时时刻注意意逻辑分分析和直直觉思维维的平衡衡。小提示110：评评估你的的决策能能力，并并且努力力改善它它。1.2.1评估估思维过过程不论是理理性思维维还是直直觉思维维主宰着着你的思思维过程程，都可可以形成成一个平平衡的、合理的的思维模模式。1.2.2采用用预感和和逻辑分分析大脑的一一侧通常常被认为为擅长进进行情感感活动、形象思思维、直直觉和创创造性思思维，另另一
13、侧则则擅长逻逻辑、语语言、数数学和分分析。虽虽然每个个人的两两侧大脑脑思维发发达程度度有差异异，这并并不说明明决策者者可以分分成两种种独立的的类型：直觉型型决策者者的决策策是创造造性、自自发性的的，而逻逻辑型决决策者的的决策是是以事实实为基础础的合理理的判断断。不管管你的决决策风格格倾向于于何种类类型，你你总要在在两者间间达成平平衡。要点l 决策过程程依赖于于掌握详详细、准准确的信信息。l 决策的系系统方法法能够改改善和提提高创造造性。l 决策时应应该认真真考虑所所有的反反对意见见。l 在把握一一个未知知的机遇遇时，最最好对风风险作过过认真分分析，并并使之在在可承受受的范围围内。l 系统地考考
14、虑问题题，而不不要草率率地下结结论。1.2.3冒风风险不仅仅是是直觉性性决策会会有风险险，任何何具有不不确定结结果的决决策都有有风险的的成分，即使是是经过严严密逻辑辑思维做做出的决决策也会会有风险险。这两两种决策策方法的的最大不不同，在在于其思思维方式式的不同同：直觉觉型决策策者总是是赞成他他们认为为是理所所当然的的那种选选择，虽虽然在别别人看来来这可能能是一个个很少有有机会成成功的方方案；逻逻辑分析析型决策策者分析析计算所所有的不不确定因因素，唯唯此才寻寻求最佳佳选择，做出决决定。其其实，两两种方法法都希望望使所承承担的风风险最小小。1.2.4系统统化不管你是是哪种决决策风格格，系统统分析对
15、对决策都都是有益益的。决决策时采采用系统统的分析析方法，可以保保证以下下各方面面都被认认真加以以考虑过过：需要要的信息息已收集集齐全，所有的的方案都都被考虑虑和比较较过，对对可预见见的困难难有了清清楚的认认识，方方案的可可行性已已被评估估，最终终结果也也被认真真考虑过过。系统统的分析析方法可可以让你你制定出出一套合合理有效效的行动动计划。这样，你可以以将决策策过程清清楚地解解释给所所有的同同事或相相关的客客户听。小提示111：避避免在还还有大量量不确定定因素存存在时，就仓促促地决策策。小提示112：继继承仍然然有效的的决策，摒弃无无用的决决策。1.2.5回顾顾先例人们经常常重复做做出那些些以前
16、被被证明是是成功的的决策，这会导导致结果果更趋完完善，因因为不断断重复自自然会“熟能生生巧”。然而而，在某某些时候候，由于于前提改改变了，一个以以前正确确的决策策会变得得错误或或不那么么合适。这种情情况下，矫正的的方法是是把你原原有的决决策当做做第一方方案，然然后在此此基础上上作些修修改。而而对于新新手，在在这种情情况下，不加分分析地采采用先例例是错误误的，应应该做出出新的决决策。1.3认认识企业业文化决策中一一个重要要的因素素是公司司的企业业文化。决策时时，公司司的企业业文化会会影响你你能够接接触到的的事物和和可供选选择的东东西。要要了解哪哪些对公公司而言言是可以以接受的的东西，哪些是是公司
17、不不可能接接受的。小提示113：为为了正确确地决策策，可以以挑战企企业文化化。小提示114：确确保你能能正确识识别好的的、富有有创造性性和创新新性的思思想。1.3.1分析析不同的的合作模模式决策受周周围环境境的影响响，同时时也影响响周围的的环境。如果你你的企业业充满独独裁者和和遵奉者者，你很很可能被被束缚在在官僚之之中，而而无法做做出及时时的决策策。相反反，一个个富有创创造性的的、进步步的公司司将会希希望你更更加敢作作敢为，更富于于冒险精精神，并并要求你你主动做做出决定定。身处处那些在在回避风风险和富富有野心心两个极极端之间间飘摇不不定的公公司中，你要努努力去感感觉其中中占主要要地位的的倾向，
18、并依此此制定你你的工作作方式。小提示115：在在决策中中将理性性思维和和直觉有有机地结结合起来来。小提示116：要要了解隐隐含在决决策背后后的策略略。1.3.2克服服阻力巧妙的决决策者在在必要时时要学会会操纵和和控制整整个系统统。例如如，有时时敢冒风风险的公公司可能能不得不不中途取取消其大大胆的决决策，因因为这已已经超出出了其财财力范围围，他们们难以为为继了；而有时时候那些些努力回回避风险险的公司司可能需需要耐心心地处理理没有先先例的行行动，以以保证在在与对手手的竞争争中保持持领先。不论在在何种情情况下，都要清清楚地了了解权力力影响的的关键所所在，并并要尽量量与那些些能与你你共患难难的人结结成
19、牢固固的联盟盟。小提示117：不不断地估估量决策策对同事事的影响响。1.3.3鼓励励创新在不同级级别的员员工中形形成平等等和团结结合作的的氛围后后，创造造力将不不断涌现现，每个个人都可可以尽情情地发挥挥各自的的创造力力。1.3.4什么么样的文文化氛围围主宰着着你的公公司？阅读以下下栏目中中的条目目，看看看哪些与与你公司司的文化化氛围最最为符合合，从中中可以判判断出你你的公司司是回避避风险型型的还是是富于冒冒险精神神的，或或是这两两者的混混合物即有有时过于于谨慎而而有时过过于自信信。回避风险险型l 新想法经经常被排排除在外外。l 公司不总总是受外外部需要要驱动。l 个人的稳稳定和经经验是公公司认
20、为为最有价价值的属属性。l 公司的利利益总是是高于个个人的成成功。l 命令和控控制占明明显的主主导地位位。l 几乎不可可能改变变企业的的思维模模式。 如果你你同意上上面的绝绝大部分分内容，你的公公司确定定无疑属属于倾向向于回避避风险的的。带有有新思想想和新技技术的决决策很难难受到欢欢迎。富于冒险险型l 创新性的的想法总总是受到到热烈的的欢迎。l 公司首先先关注客客户的需需要。l 公司强调调的是如如何把握握新机遇遇。l 主动和革革新是最最有价值值的特征征之一。l 公司和个个人目标标是高度度统一的的。l 允许所有有员工自自主，以以展现他他们的创创造力。l 思想和政政策经常常根据周周围环境境改变。如
21、果你同同意上面面的绝大大部分内内容，你你的公司司就是有有远见的的。它不不惧怕变变化，且且喜欢采采纳大胆胆的、能能够带来来成功的的决策。1.4分分析决策策者的责责任自上而下下的决策策，会将将工作逐逐级授权权给下级级。对于于等级制制的公司司而言，这是非非常自然然的事。但是，作为管管理者，你一定定要明确确，哪些些决策必必须由你你亲自做做出，哪哪些决策策可以授授权让你你的下属属来完成成。好的的决策者者与下属属分担责责任。小提示118：绝绝对不要要去控制制你已经经授权下下属决策策的事情情。小提示119：一一定要告告诉下属属你否决决他们的的决策的的原因。1.4.1做出出自己的的决策作为管理理者，最最重要的
22、的任务是是要决定定什么决决策是该该由你自自己亲自自做出的的。你要要估计清清楚，你你的下属属有能力力做出什什么样的的决策。如果下下属没有有任何决决策能力力，那要要么是你你的估计计有问题题，要么么是你的的聘任和和训练有有问题。作为管管理者，要弄清清自我的的哪些方方面对结结果的影影响最大大，据此此保留与与你有关关的决策策，把其其余的决决策授权权给你的的下属。保留决决策权并并不意味味着专制制统治，因为在在你最后后决策时时，下属属同样可可以参与与到决策策的过程程中来。小提示220：相相信他人人有正确确决策的的能力。1.4.2下放放决策权权要记住的的是，对对于已经经授权的的决策，你仍然然负有不不可推卸卸的
23、责任任，因此此要时刻刻关注这这类授权权，特别别是在那那些敏感感问题上上。同时时，你要要经常进进行必要要的检查查，以指指导和监监督下属属的决策策；也要要设法使使你授权权决策的的下属建建立必要要的信心心；还要要保持上上下级之之间的双双向交流流，鼓励励他们发发挥各自自的创造造力。除除非是绝绝对必要要，不要要先期预预言结果果或是收收回成命命。如果果没有与与授权决决策的下下属经过过详细的的讨论，绝对不不要轻易易否定他他们的任任何决策策。1.4.3推动动决策通过分析析责任，可以很很明显地地看到，应该由由那些最最接近、最熟悉悉问题的的人做出出决策。比如，抵押货货款的申申请在支支行最容容易得到到批准，车间改改
24、造计划划在基层层最容易易决定下下来，聘聘任新人人的事最最宜在将将与其共共事的人人那里决决定等等等，这是是因为最最了解情情况的获获得的信信息通常常最明确确、最新新。那些些与决策策息息相相关的人人也应该该参与决决策。向向上级汇汇报决策策会延误误时间，而且如如果级别别越多，延误的的时间也也越长。努力推推动决策策就会赢赢得速度度和效率率。虽然然被授权权决策的的人需要要你的监监督，但但是他们们会迅速速成长起起来，担担负起他他们的责责任。1.4.4让他他人做出出决策在这个案案例中，雇员被被上司要要求做出出一个决决策。他他们开始始行动，并着手手执行他他们的决决策。然然而，由由于他人人的干扰扰，这个个决策变变
25、得难以以实施了了。再次次授权让让他们自自己处理理这个决决策，这这个团队队终于顺顺利地前前进了。案例研究究约翰是工工程队的的老板。有一次次，他派派出一支支施工队队到其竞竞争对手手处，想想看看能能否得到到什么经经验以改改善自己己的作业业方式。这个队队伍果然然带回了了几项令令人鼓舞舞的新技技术。约约翰决定定让他们们在为提提高产量量而需要要改进作作业方式式时采用用这些新新技术。在采用这这些新技技术的初初期，生生产效率率非但没没有提高高，反而而迅速地地降低了了。得知知这种变变化后，部门经经理和高高级工程程师都去去监督该该工程队队，并要要求他们们改用原原来的生生产方式式。约翰被这这种做法法激怒了了。他下下
26、令任何何人都不不准再插插手这项项工作。那支队队伍被授授权继续续执行最最初的决决定。产产量下滑滑的趋势势也随之之得到了了控制，最终获获得了预预期的收收益。1.5果果断决策策做出及时时、明确确可靠的的决策的的能力，是领导导者的一一项基本本素质。但是，决策的的类型会会由于环环境的不不同而变变得多样样化。因因此，要要认识不不同类型型决策的的微妙之之处。小提示221：不不要在极极端紧迫迫的时间间里仓促促做出决决定。1.5.1积极极决策采取果断断的决策策，并不不意味未未经思考考就做出出决定。有时确确实不得得不迅速速做出决决定，比比如在紧紧急情况况下，或或是因为为正确的的决策显显而易见见，一目目了然。尽管如
27、如此，但但在这里里，决策策的真正正含义就就是积极极决策。真正的的领导必必须非常常自信地地处理决决策问题题，必须须明白哪哪些是应应该考虑虑的重要要因素，而且在在整个决决策过程程中处于于主导地地位。作作为管理理者，你你要理解解面临的的决策是是什么类类型的，并且在在情况发发生变化化时及时时调整你你的决策策。不要急：除非答答案是显显而易见见的，否否则不要要立即做做出决策策。要仔仔细研究究所有可可供选择择的方案案并评估估各种决决策的正正反两方方面的影影响。小提示222：如如果决策策不起作作用，赶赶快采取取补救措措施吧。小提示223：绝绝对不要要拖延重重要的决决策赶快决决策吧。1.5.2快速速决策正确判断
28、断一项决决策是非非得立即即进行，还是可可以暂缓缓决定是是非常重重要的。比如，就得当当场决定定是否满满足客户户的要求求，留住住客户，保证生生意的继继续进行行。然而而，如果果你正在在考虑一一个自发发的降价价行动，你可以以在准备备好之后后再决定定做些什什么。优优秀的决决策者确确实经常常做出紧紧急决策策但是是他们随随后就会会评价这这个决策策的长远远意义和和影响。1.5.3决策策的类型型特点含义不可更改改的这种决策策一旦做做出就不不能更改改你只只能选择择它。譬譬如，在在签署收收购或出出售一家家公司的的协议时时。l 在没有其其他令人人满意的的可选方方案时，做出这这种不可可更改的的决策。l 绝对不要要将这种
29、种决策当当作“孤注一一掷”的快速速决策，以逃避避优柔寡寡断的罪罪名。可更改的的可以完全全更改的的决策在计计划执行行之前、之中或或之后均均可更改改。l 允许在实实施计划划的早期期承认错错误，而而不致使使错误一一直存在在下去。l 当情况发发生改变变时，确确实需要要更改原原先的决决策。实验性的的在结果出出来之后后，而且且当这一一结果是是令人满满意的时时候，这这种决策策才是最最终的决决策。l 在你决定定采取一一项行动动之前，总是需需要积极极的信息息反馈。l 在正确的的行动方方案不明明朗，而而仅仅知知道方案案的大趋趋势时，实验性性决策是是高效和和有用的的。试错性的的在行动过过程中及及时根据据实际发发生的
30、情情况改变变计划，并以此此获得知知识和经经验。l 允许在最最终决策策前不断断地调整整计划，使之适适应情况况。l 使你在进进行一项项特定的的行动之之前运用用正反两两个方面面的反馈馈信息。进程中的的在最初的的行动之之后，进进一步的的决策是是在前一一个决策策顺利完完成的基基础上逐逐步做出出的。l 在实施计计划的进进程中积积累正反反两方面面的经验验时，你你可以近近距离地地监测风风险。l 在下一步步决策开开始前允允许反馈馈和作进进一步的的讨论。谨慎的决策允许许出现偶偶然情况况和个别别问题。决策者者要避免免“赌博”行为。l 可以限制制随决策策而来的的风险，但同时时也限制制了最终终的收获获。l 允许尽快快降
31、低项项目的风风险。条件性的的在某些预预见的情情况出现现时决策策能随之之调整，它的选选择条件件是开放放的。l 如果竞争争对手采采取一个个新动作作或者游游戏规则则突然改改变，可可以使你你有所准准备。l 使你在今今天经常常变化的的市场面面前快速速做出反反应。延迟的直到时机机成熟后后才做出出决策。l 防止你在在一个错错误的时时间或在在情况不不明的时时候做出出一个不不成熟的的决策。l 这可能意意味着你你会在需需要迅速速做出反反应的市市场面前前错过一一些机会会。第2章 做出出决策作为一个个管理者者，要掌掌握决策策的方法法、增进进决策效效率、提提高决策策能力。这需要要经历一一个漫长长的过程程。2.1弄弄清问
32、题题的关键键正确判断断问题的的关键所所在对决决策而言言关系重重大。在在做出任任何决策策前，必必须清楚楚地界定定事件界界限。这这同时也也意味着着要弄清清谁与此此事有关关，也意意味着要要分析这这些人与与此事究究竟有什什么关系系。小提示224：用用不同的的方法处处理不同同类型的的决策问问题，以以获得最最好的结结果。小提示225：如如果你在在作决策策时有困困难，试试着改变变一下你你的视角角。2.1.1理解解为何要要作这样样一个决决策绝大多数数管理性性的决策策是由以以下四种种不同类类型问题题中的一一种引起起的，每每个问题题需要一一个特定定的决策策方式：l 混乱管理者者必须采采用最好好的方法法解决问问题或
33、突突发事件件。l 机遇管理者者决定抓抓住哪个个机会以以及如何何抓住它它们。l 资源分配配管理理者必须须公正地地分配资资金、人人员和装装备。l 谈判管理者者作为一一个公司司或组织织的代表表做出决决定。2.1.2自我我提问我是否已已经全面面考虑过过与决策策有关的的所有事事情？我是否客客观地考考虑过有有疑问的的事情？我的决策策是理智智的，还还是带有有感情色色彩的？我的决策策对每件件事情都都适用吗吗？我是否已已经确定定哪些事事情可能能再度发发生？2.1.3全面面把握整整个事宜宜只抓住问问题的某某一方面面的决策策是注定定要失败败的。决决策可能能要影响响到整个个公司系系统的某某个中门门或多个个部门。因此，
34、作为决决策者，要弄清清待处理理的事件件是一个个孤立事事件，还还是涉及及整个公公司范围围的事件件。举例例而言，你可以以解聘一一个难以以相处的的员工，但是如如果问题题是由于于管理不不善或者者是错误误的招聘聘政策造造成的，那么上上述举动动就于事事无补了了。因此此，要做做些研究究，从深深处挖掘掘问题的的根源，以决定定为什么么要做出出这样一一个决策策。只有有这样做做才可以以建立正正确的分分界线，获得有有益的结结果。小提示226：要要时刻留留心那些些受决策策影响的的人。2.1.4与他他人磋商商除了确定定决策的的事宜之之外，作作为决策策者，你你需要确确定和鉴鉴别那些些与此事事有关的的人员。要将那那些受这这个
35、决策策影响的的人员罗罗列出来来，例如如高级管管理层中中那些具具有很强强决策能能力的人人，以及及那些受受此影响响的部门门、客户户和供应应商。你你要估计计一下，哪些人人需要你你与之商商量以获获得他们们的支持持和良好好祝愿。当你做做出一个个决策时时，不管管你是否否与他们们商量过过，都要要确保名名单上的的每一个个人都知知道你已已经决定定了和为为什么做做出这样样的决定定的。2.1.5与同同事沟通通某个部门门做出的的决策会会影响公公司内其其他部门门的人。因此，要通过过同事间间的交流流使各个个部门共共同开展展工作。小提示227：一一旦方案案已经清清楚，就就应尽快快决策，而不是是犹豫不不决。小提示228：要要
36、避免仅仅仅是为为了满足足他人的的愿望而而匆忙做做出一个个重要的的决策。2.1.6确定定时间表表在作决策策时，你你该对时时间安排排有一个个清醒的的认识。但是，时刻虑虑及思维维和实施施决策的的质量，而不是是考虑还还剩多少少时间，对于决决策而言言是非常常关键的的。决策策时，应应当克服服不必要要的匆忙忙，也不不要故意意拖延时时间。做做出决策策的正确确时间是是所有信信息都收收集到位位、决策策的事宜宜都明确确无误地地确定下下来的时时候。只只有当你你需要得得到更重重要、更更关键的的信息，情况发发生了变变化或是是问题不不得不重重新评估估时，拖拖延时间间、推迟迟决策才才是有益益的。事事实上，时间上上的压力力对决
37、策策是有帮帮助的它使使决策者者注意力力集中，帮助你你克服拖拖延时间间的毛病病，减少少可供考考虑和选选择的方方案的数数量。2.1.7把各各个因素素按优先先次序区区分开来来作决策时时，要优优先考虑虑重要的的因素。常识告告诉我们们，在一一件事情情中，总总有一些些因素比比其他的的更加重重要。详详细的分分析也支支持这一一点。实实际上，仅200%的行行动就会会产生880%的的结果。这被称称作帕累累托（PPAREETO）规则，即800/200规则，或称“少数重重要的和和多数平平凡的”原则。在决策策时，要要应用880/220规则则来排列列出你优优先考虑虑的因素素。当所所有因素素都是同同等重要要时，你你应该给给
38、每一个个因素同同样的权权重。880/220规则则让你集集中精力力考虑那那其中220%的的重要因因素，给给另外的的80%不那么么重要的的因素以以较少的的权重。同时，在决策策过程中中要把相相关的因因素分门门别类进进行处理理。正确确地按照照优先次次序把它它们区分分开来，并相应应地分配配时间和和精力，可以保保证一个个决策的的重要部部分不是是匆忙做做出的。这样做做还可以以保证不不重要的的因素不不会占用用你太多多的时间间。小提示559：在在计划你你将来的的目标时时要乐观观，但是是也要现现实。2.1.8从战战略高度度思考问问题在做出一一个战略略性决策策之前，首先必必须要对对目前的的情况有有详细认认识。这这包
39、括要要了解一一般的情情况、与与竞争对对手之间间的比较较、外部部的需要要、性能能差别的的根本原原因以及及如果不不采取行行动将会会付出的的代价。这个商商业“五步准准则”不仅对对大公司司起作用用，对小小公司同同样起作作用。在在任何公公司，都都有类似似的问题题需要自自问：l 市场上正正在发生生些什么么事，这这些事对对我们有有哪些不不利影响响？l 与竞争对对手比较较，我们们在哪些些方面做做得不够够好，为为什么？l 哪些客户户需要而而我们又又没有做做到的？l 导致我们们处于劣劣势的原原因是什什么？l 如果不立立即采取取行动，我们将将面临哪哪些不良良后果？小提示330：对对现实情情况的描描述要真真实、客客观
40、。2.1.9决定定如何去去做在理想的的情况下下，你可可以设计计公司发发展的方方向，并并做出达达到这一一目的的的决策。在作这这样决策策时，首首先要明明确公司司的不足足之处，并把它它们关联联起来；其次要要采取必必要的措措施来弥弥补不足足。这些些措施包包括：l 改良性能能l 满足客户户的要求求l 消除产生生缺点的的原因l 用更大的的利益来来取代可可怕的负负面结果果所有的行行动都需需要进一一步的决决策，所所有这些些决策都都要服从从总目标标不断断提高公公司业绩绩。2.1.10明明确问题题做出战略略性决策策的首要要任务是是在不利利的环境境中找到到有利的的一面。只有当当你已经经确定和和分析所所有劣势势，才能
41、能做出让让公司达达到目的的的决策策。2.2确确定参与与决策的的人选作为决策策者，你你首先要要确定谁谁将参与与这项决决策，以以及如何何参与决决策？参参与决策策的人可可以一个个也没有有，即你你独自决决策，也也可以是是由你领领导的一一个集体体通过达达成共识识来做出出决策。小提示331：根根据你的的需要决决定让准准参与决决策。2.2.1要点点l 上下级都都要乐于于表达自自己的观观点。l 参与决策策的人更更乐意执执行决策策。l 集体决策策要避免免拖延时时间、延延误决策策时机。l 在决策前前，应该该明确上上级的作作用。2.2.2请教教顾问（咨询）进行集体体决微的的讨论总总是高效效的。俗俗语“三个臭臭皮匠赛
42、赛过一个个诸葛亮亮”就是一一个最好好的例子子。虽然然反过来来也可以以认为“太多的的厨师毁毁了一锅锅汤”。然而而，在大大多数情情况下，顾问可可以为你你提供专专家的意意见和经经验因此其其他“厨师”确定是是需要的的。例如如，一项项计算机机方面的的决策就就需要一一位ITT业的专专家，理理想情况况下，这这位专家家的意见见最好由由处理过过类似问问题的、有经验验的人补补充一下下。然而而，即便便是有了了专家的的意见，也有有有经验的的人帮助助，决策策者还是是一定要要利用自自己的权权威确保保最后的的决策是是可靠的的。认真选择择：这个个决策的的方法是是成功的的，因为为管理者者是在与与专家和和有相关关经验的的同事商商
43、量的基基础上做做出决定定的。小提示332：请请一位爱爱唱反调调的人来来检查你你的决策策，并听听取其反反馈意见见。2.2.3请权权威会诊诊如果你没没有完全全的自主主权，你你一定要要向有关关的权威威请教不仅仅是为了了得到他他们的祝祝福，更更是为了了得到他他们的直直接参与与和支持持。你应应该乐于于邀请所所有你信信任的资资深同事事为你的的决策会会诊。即即使你的的决策不不需要得得到上司司的批准准，你也也应该记记住，他他们更希希望为那那些在决决策过程程中与之之及时沟沟通的人人提供有有价值的的合作。2.2.4让他他人参与与决策方法特点何时使用用少数人的的决策这些决策策是由资资深管理理者做出出的，不不需要磋磋
44、商讲述：管管理者做做出单方方面决策策在紧急情情况下或或有严格格时间限限制时兜售：管管理者决决策，其其他人可可以质询询其可靠靠性在难于达达成一致致意见，而必须须兜售自自己的观观点时演讲：允允许员工工了解讨讨论的过过程当管理者者态度强强硬，又又想将其其观点强强加于人人时有所参与与的决策策虽然最后后的决策策是由管管理者做做出的，但是需需要不少少同事来来参与决决策建议：管管理者提提出可供供选择且且愿作改改变的方方案在同事能能够提出出有价值值的方案案时咨询：广广泛征求求同事的的观点，管理者者有最终终否决权权当一项决决策需要要专门的的知识时时深度参与与的决策策这种决策策是一个个民主决决策过程程，所有有员工
45、都都受邀参参与决策策询问：管管理者提提出讨论论框架，由全体体员工最最后决断断当需要听听取大量量意见，并最终终要由整整个团队队来决定定时参与：所所有员工工都来参参与讨论论，并经经一致同同意后才才做出最最后的决决策。当顾问的的作用至至关重要要时2.3.5有效效地协商商与团队中中的其他他成员协协商，至至少有以以下两个个方面的的好处：第一，那些你你曾经征征求意见见的人可可以对决决策做出出实质性性的贡献献；第二二，在人人们知道道他们在在做什么么和为什什么要这这样做时时，他们们执行决决时成功功的机会会更大，因为绝绝大多数数人在知知道他们们真正参参与其中中时工作作会更加加投入。要注意意的是，一定要要将你所所
46、搜寻的的意见充充分地体体现在你你最后的的决策中中。2.3.6文化化差异世界上不不同的文文化有其其不同的的协商习习惯和传传统。日日本人的的“rinngi”方法，是日本本典型的的与人协协商的方方法，它它拥有其其坚实的的文化基基础。尽尽管日本本人具有有先天的的、与生生俱来的的对上级级和权威威的尊敬敬，但是是日本人人还是会会就具体体的事情情与他们们的上司司争论。然而，一旦达达成一致致意见，他们就就会全力力以赴地地去执行行，这也也是东南南亚地区区的普遍遍趋势。在英美美世界里里，虽然然一种协协商式的的决策模模式正在在逐步形形成，但但是流行行的依然然是那种种命令-服从的的模式，或者是是自上而而下的管管理模式式，即使使在较高高的级别别（梯队队）上也也是如此此。虽然然商层管管理阶层层互相协协商，但但是欧洲洲的公司司在组织织上仍然然保持着着等级森森严的上上下级关关系，这这一点深深刻地体体现在他他们的决决策中。小提示333：如如果你询询问他人人意见的的话，就就要时刻刻准备接接受他们们的建议议。小提示334：鼓鼓励人们们积极参参与决策策，以期期