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1、 弗布克管理职位工作手册系列人力资源源管理职职位工作作手册（第2版版）北 京京目 录录第一章人人力资源源部职责责描述55(一)人人力资源源部工作作职责55第二章人人力资源源规划66（一）人人力资源源规划的的内容解解析表66（二）人人力资源源部的主主要工作作内容77（三）人人力资源源管理部部门费用用构成表表77（四）人人力资源源需求预预测的工工作流程程77（五）人人力资源源供给预预测的工工作流程程88（六）人人力资源源战略规规划工作作流程99第三章组组织结构构与职位位说明书书设计111（一）组组织结构构设计应应遵循的的原则111（二）职职位设置置需要遵遵循的原原则 111（三）企企业职位设置置表
2、122（四）职职位调查查表144（五）部部门职位设设置表114（六）组组织结构构设计工工作流程程15（七）职职位分析析工作流流程166（八）岗岗位评价工工作流程程17第四章人人才测评评管理118（一）个个人履历历项目核核查表 118（二）管管理人员员素质测测评评分表18（三）市市场人员员素质测测评评分分表199（四）销销售人员员素质测测评评分分表199（五）生生产人员员素质测测评评分分表200（六）技技术人员员素质测测评评分分表211（七）行行政人员员素质测测评评分分表211（八）财财务人员员素质测测评评分分表222（九）无无领导小小组讨论论评分表表23（十）公公文筐测测验评分分表233（十一
3、）人才测测评工作作流程225（十二）测评指指标体系系建立流程26第五章招招聘、面面试与甄甄选管理理27（一）招招聘方式式 227（二）人人员需求申请表表27（三）招招聘工作作计划表表28（四）招招聘费用用估算表表29（五）应应聘人员员登记表表29（六）面面试通知知单300（七）面面试记录录表300（八）面面试成绩绩评定表表31（九）面面试评估估报告表表32（十）招招聘计划划制订工作流流程333（十一）内部招招聘工作流流程344（十二）外部招招聘工作流程程35第六章员员工录用用管理336（一）新新员工报报到手续续表36（二）新新员工试试用表336（三）员员工试用用期鉴定定表377（四）员员工转正
4、正申请表表38（五）人人事档案案目录表表39（六）员员工档案案信息表表39（七）档档案调阅阅登记表表40（八）档档案查阅阅登记表表40（九）员员工录用用工作流流程411（十）员员工试用用期考核核工作流流程422（十一）员工档档案管理理工作流流程433（十二）员工档档案调转转工作流程444第七章培培训与人人才开发发45（一）培培训计划划的内容容 45（二）生生产作业业人员培培训内容容设置一一览表445（三）销销售人员员培训内内容设置置一览表表446（四）技技术人员员培训课课程设置置一览表表447（五）基基层管理理人员通通用课程程设置一一览表 447（六）培培训的主主要方法法介绍448（七）柯柯氏
5、四级级培训评评估448（八）新新员工培培训实施施计划表表449（九）培培训需求调查表50（十）培培训需求求登记表表51（十一）员工培培训计划划表511（十二）员工培培训申请请表522（十三）培训意意见调查查表522（十四）新员工工培训评评定表553（十五）职业生生涯规划划调查表表54（十六）职业生生涯规划划表555（十七）培训计计划制订订流程556（十八）培训实实施管理理流程557第八章绩绩效考核核58（一）目目标特征征及标准准表558（二）目目标制定定注意事事项表558（三）加加班申请请单58（四）违违纪处理理单588（五）月月度绩效效考核表表59（六）绩绩效反馈馈面谈表表60（七）绩绩效考
6、核核申诉表表60（八）技技术总监监绩效考考核表661（九）营营销总监监绩效考考核表662（十）员员工绩效效管理工工作流程程62（十一）月度绩绩效考核工作作流程664第九章薪薪酬管理理65（一）薪薪酬调查问问卷表665（二）员员工调薪薪记录表表66（三）员员工奖金金核定表表67（四）员员工津贴贴申请单单67（五）特特别休假假申请单单67（六）员员工保险险月报表表68（七）员员工福利利金申请请表688（八）员员工活动动补助申申请表669（九）薪薪酬调查查工作流流程699（十）薪薪酬体系系管理流程程71第十章人人员调配配与流动动管理72（一）员员工晋升升申请表表72（二）人人员调动动申请表表72（三
7、）人人员调动动审批表表73（四）员员工离职职申请表表73（五）员员工离职职面谈表表74（六）员员工离职职交接表表75第十一章章员工日日常管理理76（一）员员工手册册框架体体系表776（二）出出差申请单77（三）出出差报告告表777（四）奖奖惩申报报表788（五）会会议议程程表788（六）会会议记录录表788（七）会会议室使使用申请请表788（八）提提案实施施成果报告告表799（九）提提案改善善成果报报告表779（十）办办公用品品领用申申请表880（十一）员工出出差管理理流程881（十二）员工会会议管理理流程882（十三）办公用用品管理理流程83第十二章章劳动关关系管理理84（一）劳劳动合同同汇
8、总登登记表84（二）解解除终止止劳动合合同申请请表844（三）劳劳动合同同继续履履行审批批表855（四）劳劳动合同同管理流流程866（五）劳劳动纠纷纷处理流程程87第一章 人力力资源部部职责描描述(一)人人力资源源部工作作职责人力资源源部部门门职责职责细分分备注1人力力资源管管理制度度建设（1）制制定企业业人力资资源战略略规划（2）编编制员工工手册，建立员员工日常常管理规规范（3）制制定企业业人事管理制制度与工工作流程程，组织织、协调调、监督督人事制制度和流流程的落落实2企业业组织结结构设计计与职位位说明书书编写（1）企企业组织织结构设设计（2）编编制各部部门职责责与各岗岗位的职职位说明明书3
9、人员员招聘管管理（1）根根据企业业人员编编制，制制订年度人人力资源源需求计计划、招招聘计划划（2）招招聘渠道道的拓展展与维护护（3）招招聘过程程中的人人才测评评与人员员甄选（4）人人员招聘聘工作的的具体实实施（5）建建立后备备人才选选拔方案案和人才才储备机机制4员工工培训与与开发（1）制制订企业年年度培训训计划与与培训大大纲（2）外外部培训训讲师的的联系与与内部讲讲师的管管理（3）培培训课程程的开发发与管理理（4）员员工培训训的组织织与过程程管理，进行培培训效果果的评估估（5）管管理员工工因公出出国培训训、学历历教育和和继续教教育工作作5员工工绩效管管理（1）员员工日常常考核（2）设设计企业业
10、绩效考考核方案案并组织织实施（3）企企业绩效效成果的的评估与与管理6员工工薪酬管管理（1）企企业薪酬酬状况的的调查分分析，提提供决策策参考依依据（2）制制定企业业人力成成本预算算并监督督其执行行情况（3）企企业薪酬酬体系的的设计（4）员员工薪资资福利的的调整与与奖励实实施7劳动动关系管管理（1）定定期进行行员工满满意度调调查，建建立良好好的沟通通渠道（2）协协调有关关政府部部门、保保险监管管部门及及业内企企业的关关系（3）企企业员工工劳动合合同、人人事档案案等资料料的管理理（4）员员工离职职与劳动动纠纷处处理8人事事管理信信息系统统管理（1）人人事信息息的录入入、更新新（2）提提供各类类人力资
11、资源统计计数据与与分析表表单（3）人人事管理理信息系系统的使使用与日日常维护护在人事管管理信息息系统建建设方面面有给予予协作的的职责第二章 人力力资源规规划（一）人人力资源源规划的的内容解解析表规划层次次具体项目目主要内容容预算内容容总体规划划总体规划划计划期内内人力资资源开发发利用的的总体目目标、总总的配套套政策、实施步步骤等预算总额额各项业务务计划配备计划划中、长期期内不同同职务、部门或或工作类类型的人人员的分分布状况况人员总体体规模变变化而引引起的费费用变化化离职计划划因各种原原因离职职的人员员情况及及其所在在岗位的的情况安置费补充计划划需要补充充的人员岗岗位、人人员数量量及要求求招募、
12、选选拔费用用使用计划划人员晋升升政策、晋升时时间；轮轮换工作作的岗位位情况、人员情情况、轮轮换时间间岗位变化化引起的的薪酬福福利等支支出变化化培训开发发计划培训对象象、目的的、内容容、时间间、地点点、讲师师等培训总投投入、脱脱产人员员工资及及脱产引引起的损损失职业计划划骨干人员员的使用用和培养养方案产生的各各项费用用绩效与薪薪酬福利计划划个人及部部门的绩绩效标准准、衡量量方法；薪酬结结构、工工资总额额、工资资关系、福利以以及绩效效与薪酬酬的对应应关系等等薪酬福利利的变动动额劳动关系系计划减少和预预防劳动动争议，改进劳劳动关系系的目标标和措施施诉讼费用用及可赔赔偿额（二）人人力资源源部的主主要工
13、作作内容 工作内内容工作事项项策略规划划制度规范范作业执行行人员甄选选确定企业业长期经经营所需需的人员员编制，完善预预测工具具体系设计甄选选工具，确认甄甄选工具具的效果果，拟订招聘计计划招聘工作作管理、组织笔笔试和面面试等绩效考核核决定企业业应重点点采用何何种绩效效考核指指标设计与薪薪资、员员工发展展相结合合的考核核制度，设计开开展未来来组织工工作所需需的考核核工具绩效考核核的组织织实施、数据的的收集、汇总、分析、反馈员工发展展规划企业业未来主主要骨干干的发展展计划，确认组组织发展展所需的的人才类类别设计企业业发展系系统，评评估企业业培训要要求，设设计培训训课程及及有关制制度，配配合组织织发展
14、提供培训训课程，执行工工作教导导，规划划个人职职业生涯涯薪资福利利薪资与企企业长期期战略结结合设计薪资资福利制制度调薪、核核薪、发发薪及日日常福利利等（三）人人力资源源管理费费用构成成表活动项目目费用项目目招聘招聘广告告费、招招聘会会会务费、高校奖奖学金、材料费费薪酬水平平市场调调查调研费、专题研研究会议议费人才测评评测评费培训教材费、讲师劳劳务费、培训费费、差旅旅费公务出国国护照费、签证费费劳动合同同认证费辞退补偿金残疾人安安置残疾人就就业保证证金劳动纠纷纷法律咨询询费办公业务务办公用品品与设备备费（四）人人力资源源需求预预测的工工作流程程目前人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 未来流失
15、人力资源需求预测 企业人力资源需求预测确定目前人力资源需求依据讨论结果调整统计结果将统计结果与部门管理者讨论人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况人力资源部组织进行职务分析，根据分析结果确定职务编制、人员配置将各部门需增加岗位、人员数汇总统计依工作量确定各部门需增加的岗位和人员数人力资源部根据企业发展规划，确定各部门的工作量确定未来人力资源需求人力资源部解读企业发展规划，了解战略发展目标开始人力资源部对预测期内离职情况进行预测人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计确定未来流失人力资源需求对统计结果进行确认和调整将上述统计、预测结果进行统计结束确定企业整体人力资源需求将上
16、述3项预测结果统计、汇总（五）人人力资源源供给预预测的工工作流程程内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源供给预测内部人力资源供给预测内部人事调整结果统计统计各部门员工调整比例，了解人事调整情况分析影响人力资源供给的内部因素人力资源部组织了解企业人力资源现状开始外部人力资源供给预测将分析结果汇总主要从地域、全国人力资源状况等方面进行分析人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的因素结束形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘计划、企业人力资源战略规划等的依据内、外部人力资源供给预测结果汇总（六）人人力资源源战略规规划工作作流程人力资源现状分析 人力资源规划 规划结果执行与反馈组织进行企业现
17、有人力资源核查、现状分析人力资源部分析企业战略规划及发展目标开始编制人力资源策略规划书确定目标、制订各项工作计划及匹配的人事政策确定企业人力资源净需求企业人力资源供给预测企业人力资源需求预测修订企业人力资源战略规划计划执行情况反馈，描述企业劳动力短缺、过剩等情况人力资源部执行计划结束第三章 组织织结构与与职位说说明书设设计（一）组组织结构构设计应应遵循的的原则原则简单描述述目的性原原则即各职能能部门的的设立要要围绕组组织目标标和任务务进行，要确保保完成组组织的经经营活动动，实现现组织的的战略目目标适应性原原则即在进行行组织结结构设计计时，考考虑内、外部环环境对组组织运行行的影响响与制约约，应使
18、使组织结结构与内内、外部部环境处处于“最佳适适应状态态”明确性原原则即在进行行组织结构构设计时时要清晰晰界定组组织内各各层级的的报告关关系，明明确各岗岗位的具具体职责责，以避避免重复复管辖和和多头领领导的情情况，以以利于经经营活动动的开展展和提高高组织的的运作效效率分工协作作原则即按不同同的方式式进行组组合，如如职能型型组合、事业部部组合等等。组织织应根据据自身特特点和条条件，选选择适合合自己的的组合方方式，通过分分工协作作提高工工作效率率协调配合合原则即将组织织结构设计计为一个个有机整整体，保保证组织织内各部部门之间间的有机机联系及及相互协协调配合合适度分权权原则即在组织织结构设设计时，应考
19、虑虑权力的的分配模模式，要要将集权权与分权权控制在在合适的的基准上上，既不不影响组组织的运运作效率率，也不不影响管管理层和和基层员员工的工工作积极极性，使使组织具具有高度度的开放放性和协协作性精简性原原则即在保证证企业战战略目标标的前提提下，力力求部门门数量最最少，以以避免组组织庞大大和冗繁繁，有利利于节省省沟通成成本和缩缩短企业业各项业业务的流流程，从从而大大大提高运运营效率率（二）职职位设置置需要遵遵循的原原则职位设置置原则说明责权相符符原则岗位设置置除了要要明确各各岗位的的职责外外，还需需赋予其其履行职职责需要要的权限限，保证证职责、权力相相统一有效管理理幅度在设置岗岗位时，要确定定一个
20、合合适的管管理幅度度的比例例，保证证组织的的有序运运行协调原则则职位设置置的目的的是为了了实现企企业的发发展目标标，因此此，上下下级职位位、同级级职位必必须相互互协调，形成系系统，共共同完成成企业的的整体目目标因事择人人原则企业是为为了实现现特定工工作目标标、成果果来设置置职位并并选择担担任该职职位的人人，而不不是因人人设岗，因此进进行职位位设置时时要遵循循“因事择择人”原则最低数量量原则即岗位数数量最小小化，就就是设置置岗位时时数量要尽尽可能地地少，使使所有工工作尽可可能集中中，保证证每一个个岗位的的工作负荷荷（三）企企业职位位设置表表部门岗 位现有人数拟增人数拟增人员员须到位时段段描述说明
21、项目事业部现有岗位项目事业业部副经经理高级项目目经理项目代表表拟增岗位售前支持持经理小计数据加工部现有岗位数据加工工部副经经理数据加工工作业主主管项目经理理技术服务务工程师师作业员拟增岗位小计产品营销部现有岗位副经理经理助理理市场推广广经理市场策划划经理市场宣传传经理统计员拟增岗位销售经理理文案策划划编辑小计北京分公司现有岗位经理业务经理理技术支持持工程师师文秘（兼兼出纳）会计（兼兼职）拟增岗位小计上海办事处现有岗位办事处副副主任销售经理理销售代表表技术支持工程师师文员拟增岗位产品培训训工程师师小计技术开发部现有岗位部门副经经理高级项目目经理软件工程程师美工资料管理理员拟增岗位小计技术支持部现
22、有岗位技术支持持部副经经理测试经理理测试/技技术支持持系统集成成/网管管/采购购拟增岗位产品培训训经理产品培训训工程师师小计财务部现有岗位财务部副副经理主办会计计出纳仓管小计总经办现有岗位总经理技术总监监销售副总总市场总监监财务总监监总经办主主任人力资源源经理总经理秘秘书企管经理理行政主管管前台/文文秘司机小计（四）职职位调查查表调查岗位位名称调查方式式调查项目目具体内容容1工作作内容等等基本信信息工作性质质工作内容容工作程序序工作地点点工作时间间2教育育背景、任职条条件学历经验年龄其他3工作作关系内部外部4工作作中应掌掌握的技技能5本岗岗位的责责任6工作作环境条条件备注结合实际际调查，根据表
23、表格中内内容的提提示，填填写相应应内容（五）部部门职位位设置表表部门名称称部门内职职位设置置总数部门目前前总人数数职位名称称（按自自高至低低填写）职位人数数主要职责责123456备 注注结合企业业内部各各部门的的职位设设置情况况填写相相应内容容（六）组组织结构构设计工工作流程程规划企业战略目标组织结构设计组织结构调整确定企业主导业务及具体业务内容企业经营层规划企业发展战略目标开始设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定从管理流程上确定各部门之间的协作关系设置辅助职能部门以主导流程为基础，划分职能部门确定管理层次、管理幅度，并与领导层沟通、确认人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图结束
24、根据企业的发展变化对组织结构进行调整、变革使用、验证（七）职职位分析析工作流流程准备工作 职位分析实施 分析结果及运用职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法职位分析小组制定职位分析工作规范组建职位分析小组，着手进行工作分析工作人力资源部根据实际需要选择需要分析的职位人力资源部确定职位分析目的及工作计划开始分析工作因素各项信息条理化，并据此编制职位说明书通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息培训使用者根据工作分析的结果制作应用文件结束根据实际情况，人力资源部调整修订应用文件（八）岗岗位评价价工作流流程前期准备岗位评价总结调整小组学习，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法组建专门岗位评价小组，小组
25、成员要能代表企业各部门、各层次组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等开始根据评价结果，将各岗位要素及等级说明等汇编成册岗位评价小组选择适当的方法，根据评价标准实施评价根据岗位类别的不同确定其岗位评价因素和评价标准岗位评价小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直接联系的、密切相关的各种因素结束将岗位评价指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的基本依据人力资源部进行岗位评价工作总结，找出经验、教训第四章 人才测评评管理（一）个个人履历历项目核核查表核查的项项目问题备选答案案家庭状况况目前您的的婚姻状状况如何何未婚 已婚、无子女女 已婚
26、、有子女女 分居或或离婚健康状况况您曾患过过的病过敏 哮喘、咳嗽 高血压压 胃病 头痛 无兴趣爱好好您常远足足旅游吗吗经常 偶尔 很少 根本不不社会关系系您对您邻邻居的感感觉没兴趣趣 很喜欢欢，但不不常见面面 经常互互相访问问工作态度度工作时间间您说笑笑话的频频率经常 偶尔 很少说说 根本不不说（二）管管理人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容组织管理理能力统筹规划划能力判断决策策能力组织指挥挥能力团队建设设能力危机处理理能力财务敏感感性管理风格格人际沟通通能力用人授权权能力教练能力力沟通表达达能力影响力沟通风格格个人内在在能力生理素质质专业知识识与技能能相关经验
27、验心理素质质创新能力力合 计100%备注：三三大维度度的权重重因管理理人员的的级别而而异，总总体上来来说，对对高层管管理人员员进行测测评时，三大维维度的权权重由大大到小依依次为组组织管理理能力、人际沟沟通能力力、个人人内在能能力；而而对基层层管理人人员进行行测评时时，三大大维度的的权重由由大到小小则依次为为个人内内在能力力、人际际沟通能能力、组组织管理理能力。（三）市市场人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容生理素质质体质精力外在形象象知识技能能生活、专专业知识识专业知识识人际沟通通能力市场洞察察力方案创作作能力判断推理理能力综合分析析能力心理素质质个人能力力倾向
28、性格特征征成就动机机职业兴趣趣与价值值观意志力合 计100%（四）销销售人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容生理素质质体能仪表知识与技技能销售专业业知识产品知识识销售技能能专业能力力人际交往往能力沟通能力力分析判断断能力说服表达达能力心理素质质职业兴趣趣与价值值观自信心意志力成就动机机人际敏感感性情绪稳定定性诚信倾向向合 计计100%（五）生生产人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容生理素质质体质体力专业知识识与技能能生产专业业知识专业技能能操作技能能心理素质质智力水平平职业适应应性职业能力力倾向人格特质质合 计计100%（六）技技
29、术人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容生理素质质身体健康康状况知识经验验专业技术术知识水水平工作经验验外语水平平专业能力力理解能力力计划能力力思维能力力科研创新新能力性格特性性人际交往往倾向信息敏感感性进取心自信心职业兴趣趣与价值值观合 计100%（七）行行政人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容生理素质质体质身体条件件（身高高、听力力、视力力）知识技能能行政专业业知识相关专业业技能沟通协调调能力自我管理理技能人格特质质智力水平平一般能力力倾向特殊能力力倾向（文书能能力倾向向、创造造力倾向向、人际际交往倾倾向）职业兴趣趣与价值值观责
30、任倾向向合 计100%（八）财财务人员员素质测测评评分分表测评要素素权重单项评分分测评维度度测评内容容生理素质质体质精力知识技能能财务专业业知识会计实务务操作技技能财务管理理知识专业能力力智力数字敏感感性数字反应应能力财务专业业能力创造力人格特质质职业兴趣趣诚信倾向向责任心情绪稳定定性内外向性性压力承受受能力合 计100%（九）无无领导小小组讨论论评分表表测评要素素总分胜任素质质定义被测人员员A被测人员员B观察记录录一次评分分二次评分分观察记录录一次评分分二次评分分分析能力力301善于于提出新新见解和和方案，能抓住住问题实实质，从从不同立立场和角角度分析析问题，提出有有价值的的解决办办法2发言
31、言次数、质量均均高，善善于引导导讨论并并进行阶阶段性总总结计划决策策能力10目标选择择适当，价值判判断准确确，能分分清主次次，从已已有信息息中得出较较好的、结论充充分的判判断责任心10勇于承担担责任，而不是是逃避，对职位位所承担担的责任任有充分分的思想想准备说服能力力20倾听各种种不同的的意见，用具有有说服力力的证据据清晰阐阐述自己己的观点点，力求求让别人人接受，以便达达成共识识协调组织织能力20争取他人人合作，加强团团结，尊尊重不同同的意见见和看法法，以容忍的的态度与与人和睦睦相处，达成一一致意见见风险精神神10相信自己己的能力力，对问问题采取取乐观态态度，有有勇气面面对各种种风险合计100
32、（十）公公文筐测测验评分分表被测人员员编号姓 名性别现任或竞竞聘岗位位文化程度度年龄测评要素素胜任素质质定义满分一次评分分二次评分分得分统筹计划划能力1能够够有条不不紊地处处理各种种公文和和信息材材料，并并根据信信息的性性质和轻轻重缓急急，对信信息进行行分类处处理2在处处理问题题时，能能提出及及时、可可行的解解决方案案，能系系统地安安排和分分配工作作，注意意到不同同信息之之间的关关系，有有效地利利用人、财、物物和信息息资源3能确确定正确确的目标标安排和和实现目目标的有有效举措措和行动动步骤，制定有有效的行行动时间间表15洞察问题题能力能觉察问问题的起起因，把把握相关关问题的的联系，归纳综综合，
33、形形成正确确判断，预见问问题的可可能后果果10解决问题题能力能提出解解决问题题的有效效措施并并付诸实实施，即即使在情情况不明明朗时也也能及时时果断地地做出决决策10任用授权权能力1给下下属分派派与其职职责、专专长相适适应的任任务2给下下属提供供完成任任务所必必需的人人、财、物的支支持3调动动下属的的力量，发挥下下属的特特长和潜潜能20指导控制制能力给下属指指明行动动和努力力的方向向，适时时地发起起、促进进或终止止有关工工作，维维护组织织机构的的正常运运转，监监督、控控制经费费开支及及其他资源15组织协调调能力协调各项项工作和和下属的的行动，使之成成为有机机的整体体，按一一定的原原则要求求，调节
34、节不同利利益方向向的矛盾盾冲突15团结合作作能力理解、尊尊重下属属，倾听听下属意意见，激激发下属属的积极极性，帮帮助下属属适应新新的工作作要求，重视并并在可能能条件下下促进下下属的个个人发展展15合 计计100测评人员员评语 签字： 日日期： 年 月 日（十一）人才测测评工作作流程前期准备 实施测评 统计分析、出报告 测评结果检验反馈人力资源部经理、测评专家拟订测评实施方案人力资源部经理、测评专家建立测评指标体系人力资源部及相关部门负责人组建测评小组人力资源部经理明确测评目标和被测评人员开始测评专家指导被测评人员人力资源部经理动员被测评人员测评人员收集测评数据测评人员控制测评过程结束人力资源部
35、调查测评结果应用情况，完善指标测评负责人出具测评报告、提出决策建议测评人员进行素质分析测评工作人员统计数据（十二）测评指指标体系系建立流流程确定、分析、分解测评要素 确定测评标准 确定指标权重 试用、反馈、调整人力资源部经理、测评专家进行工作分析测评工作人员收集素质条件、绩效指标要素测评工作人员统计分析、初步确定测评要素测评专家确定并完善测评要素开始测评专家将测评要素分解成测评维度及内容测评专家针对每项要素确定测评标志和标度否测评专家针对每项要素确定指标权重是人力资源部经理选择试用对象测评专家控制试用情景测评专家根据试用结果修改不合格指标结束测评工作人员记录试用情况及其结果合格测评专家构建指标体系第五章 招聘、面面试与甄甄选管理理（一）招招聘方式式 特点方式优 点点缺 点点广告招聘聘信息量大大，影响响广；能能吸引较较多的应应聘者；可以减减少应聘聘的盲目目性；优优秀的招招聘广告告对企业业形象宣宣传有好好处广告费昂昂贵；保保留时间间短；应应聘者数数量多造造成招聘聘费用增增加人