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1、目标管理法 1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为
2、彼得F德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 19954年年，德鲁鲁克在管理的的实践一书中中，首先先提出了了“目标管管理和自自我控制制”的主张张。之后后，他又又在此基基础上发发展了这这一主张张，他认认为，企企业的目目的和任任务，必必须化为为目标，企业的的各级主主管必须须通过这这些目标标对下级级进行领领导，以以此来达达到企业业的总目目标。如如果一个个范围没没有特定定的目标标，则这这个范围围必定被被忽视，如果没没有方向向一致的的分目标标来指导导各级主主管人员员的工作作，则企企业规模模越大，人员越越多时，发生冲冲突和浪浪费的可可能性就就越大。德鲁克克的主张张在企业业界和管管理学界界
3、产生了了极大的的影响，对形成成和推广广目标管管理起了了巨大的的推动作作用。2、目标标管理的的概念与与特点目标管理理的概念念可以从从以下几几方面的的特点来来理解： (1)目标管管理是参参与管理理的一种种形式。目标的的实现者者同时也也是目标标的制定定者，即即由上级级与下级级在一起起共同确确定目标标。首先先确定出出总目标标，然后后对总目目标进行行分解，逐级展展开，通通过上下下协商，制定出出企业各各部门、各车间间直至每每个员工工的目标标；用总总目标指指导分目目标，用用分目标标保证总总目标，形成一一个“目标手段”链。 (2)强调“自我控控制”。大力力倡导目目标管理理的德鲁鲁克认为为，员工工是愿意意负责的
4、的，是愿愿意在工工作中发发挥自己己的聪明明才智和和创造性性的；如如果我们们控制的的对象是是一个社社会组织织中的“人”，则我我们应“控制”的必须须是行为为的动机机，而不不应当是是行为本本身，也也就是说说必须以以对动机机的控制制达到对对行为的的控制。目标管管理的主主旨在于于，用“自我控控制的管管理”代替“压制性性的管理理”，它使使管理人人员能够够控制他他们自己己的成绩绩。这种种自我控控制可以以成为更更强烈的的动力，推动他他们尽自自己最大大的力量量把工作作做好，而不仅仅仅是“过得去去”就行了了。 (3)促使下下放权力力。集权权和分权权的矛盾盾是组织织的基本本矛盾之之一，唯唯恐失去去控制是是阻碍大大胆
5、授权权的主要要原因之之一。推推行目标标管理有有助于协协调这一一对矛盾盾，促使使权力下下放，有有助于在在保持有有效控制制的前提提下，把把局面搞搞得更有有生气一一些。 (4)注重成成果第一一的方针针。采用用传统的的管理方方法，评评价员工工的表现现，往往往容易根根据印象象、本人人的思想想和对某某些问题题的态度度等定性性因素来来评价。实行目目标管理理后，由由于有了了一套完完善的目目标考核核体系，从而能能够按员员工的实实际贡献献大小如如实地评评价一个个人。目目标管理理还力求求组织目目标与个个人目标标更密切切地结合合在一起起，以增增强员工工在工作作中的满满足感。这对于于调动员员工的积积极性，增强组组织的凝
6、凝聚力起起到了很很好的作作用。3、目标标管理的的基本过过程由于各个个组织活活动的性性质不同同，目标标管理的的步骤可可以不完完全一样样，但一一般来说说，可以以分为以以下四步步。 (1)建立一一套完整整的目标标体系。实行目目标管理理，首先先要建立立一套完完整的目目标体系系。这项项工作总总是从企企业的最最高主管管部门开开始的，然后由由上而下下地逐级级确定目目标。上上下级的的目标之之间通常常是一种种“目的手段”的关系系；某一一级的目目标，需需要用一一定的手手段来实实现，这这些手段段就成为为下一级级的次目目标，按按级顺推推下去，直到作作业层的的作业目目标，从从而构成成一种锁锁链式的的目标体体系。 (2)
7、制定目目标。制制定目标标的工作作如同所所有其他他计划工工作一样样，非常常需要事事先拟定定和宣传传前提条条件。这这是一些些指导方方针，如如果指导导方针不不明确，就不可可能希望望下级主主管人员员会制定定出合理理的目标标来。此此外，制制定目标标应当采采取协商商的方式式，应当当鼓励下下级主管管人员根根据基本本方针拟拟定自己己的目标标，然后后由上级级批准。 (3)组织实实施。目目标既定定，主管管人员就就应放手手把权力力交给下下级成员员，而自自己去抓抓重点的的综合性性管理。完成目目标主要要靠执行行者的自自我控制制。如果果在明确确了目标标之后，作为上上级主管管人员还还像从前前那样事事必躬亲亲，便违违背了目目
8、标管理理的主旨旨，不能能获得目目标管理理的效果果。当然然，这并并不是说说，上级级在确定定目标后后就可以以撒手不不管了。上级的的管理应应主要表表现在指指导、协协助、提提出问题题，提供供情报以以及创造造良好的的工作环环境方面面。 (4)检查和和评价。对各级级目标的的完成情情况，要要事先规规定出期期限，定定期进行行检查，检查的的方法可可灵活地地采用自自检、互互检和责责成专门门的部门门进行检检查。检检查的依依据就是是事先确确定的目目标。对对于最终终结果，应当根根据目标标进行评评价，并并根据评评价结果果进行奖奖罚。经经过评价价，使得得目标管管理进入入下一轮轮循环过过程。4、目标标管理的的局限性性尽管目标
9、标管理方方法有很很多优点点，但它它也有若若干弱点点和缺点点。有的的缺点是是方法本本身存在在的，另另外一些些则是在在运用中中引起的的。 (1)对目标标管理的的原理和和方法宣宣讲得不不够。目目标管理理看起来来简单，但要把把它有效效地付诸诸实施，则尚需需各级主主管人员员对它有有详尽的的了解和和认识。这就需需要对目目标管理理的整个个体系做做耐心的的解释工工作，说说明目标标管理是是什么；它怎样样发挥作作用；为为什么要要这样做做；它在在评价管管理工作作成效时时起些什什么作用用；以及及参与目目标管理理的人能能得到什什么好处处等。 (2)没有把把指导方方针向拟拟定目标标的各级级主管人人员讲清清。目标标管理和和
10、其他各各种计划划工作一一样，如如果那些些拟订目目标的各各级主管管人员得得不到必必要的指指导方针针，不了了解计划划工作的的前提条条件和企企业的基基本战略略和政策策，那么么他们就就无法制制订出正正确的目目标，也也就无法法发挥目目标管理理的作用用。 (3)目标难难以确定定。一方方面可考考核的目目标是难难以确定定的；另另一方面面使同一一级主管管人员的的目标都都具有正正常的“紧张”和“费力”程度更更是困难难的，而而这两个个问题恰恰是使目目标管理理取得成成效的关关键。 (4)目标一一般是短短期的。几乎在在所有实实行目标标管理的的组织中中，所确确定的目目标一般般都是短短期的，很少超超过一年年，常常常是一季季
11、度或更更短些。强调短短期目标标的弊病病是显而而易见的的，因此此，为防防止短期期目标所所导致的的短期行行为，上上级主管管人员必必须从长长期目标标的角度度提出总总目标和和制定目目标的指指导方针针。 (5)不灵活活的危险险。目标标管理要要取得成成效，就就必须保保持其明明确性和和肯定性性，如果果目标经经常改变变，就难难以说明明它是经经过深思思熟虑和和周密计计划的结结果，这这样的目目标是没没有意义义的。但但是，计计划是面面向未来来的，而而未来存存在许多多不肯定定因素，这又使使得必须须根据已已经变化化了的计计划工作作前提对对目标进进行修正正。然而而修订一一个目标标体系与与制定一一个目标标体系所所花费的的精
12、力相相差无几几，结果果可能迫迫使主管管人员不不得不中中途停止止目标管管理的过过程。了解目标标管理的的局限性性，对于于有效地地实施目目标管理理是很重重要的。目标管管理在我我国的管管理发展展中还是是一种新新的趋势势，各类类组织的的主管人人员还需需不断探探索，使使之不断断完善。目标管理理目标是在在一定时时期内（一般为为一年）组织活活动的期期望成果果，是组组织使命命在一定定时期内内的具体体化。是是衡量组组织活动动有效性性的标准准。由于于组织活活动个体体活动的的有机叠叠加，因因此只有有各个员员工，各各个部门门的工作作对组织织活动作作出期望望的贡献献，组织织目标才才可能实实现。所所以，如如何使全全体员工工
13、、各个个部门积积极主动动、想方方设法赤赤组织的的总目标标努力工工作是管管理活动动有效性性的关键键。目标标管理正正是解决决这一问问题的具具体方法法。一、目标标管理的的含义 目目标管理理的概念念是管理理专家德德鲁克119544年在著著名管管理实践践中最最先提出出的，其其后他又又提出目标管管理和自自我控制制的主张张，德鲁鲁克认为为，并不不是有了了工作才才有目标标，而是是相反，有了目目标才能能确定每每个人的的工作。所以企业的的使命和和任务，必须转转化为目目标，如果果一个领领域没有有目标，这个领领域的工工作必然然被忽视视。因此此管理者者应该通通过目标标对下级级进行管管理，当当即组织织最高层层管理者者确定
14、了了组织目目标后，必须对对其进行行有效分分解，转转变成各各个部门门以及各各个人的的分目标标，管理理者根据据分目标标的完成成情况对对下级进进行考核核、评价价和奖惩惩。目标管理理提出以以后，便便在美国国迅速流流传。时时值第二二次世界界大战后后西方经经济由恢恢复转向向迅速发发展的时时期，企企业急采采用新的的方法调调动员工工积极性性以提高高竞争能能力，目目标管理理的出现现可谓应应运而生生逐被广广泛应用用，并很很快为日日本、西西欧国家家的企业业所仿效效，在世世界管理理界大行行其道。目标管理理的具体体形式各各种各样样，但其其基本内内容是一一样的。所谓目目标管理理乃是一一种程序序或过程程，它使使组织中中的上
15、级级和下级级一起协协商，根根据使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并把这这些目标标经营、评估和和奖励每每个单位位和个人人贡献的的标准。目标管理理指导思思想上是是以Y理论为为基础的的，即认认为在目目标明确确的条件件下，人人们能够够对自己己负责，具体方方法上是是泰勒科科学管理理的进一一步发展展，它与与传统管管理方式式相比有有鲜明的的特点，可概括括为： 1重视人人的因素素。目标标管理是是一种参参与的、民主的的、自我我控制的的管理制制度，也也是一种种把个人人需求与与组织目目标结合合起来的的管理制制度，在在这一制制度下，上级与与下级的的关系是是平等、尊重、
16、依赖、支持，下级在在承诺目目标和被被授权之之后是自自觉、自自主和自自治的。 2建立目目标锁链链与目标标体系。目标管管理通过过专门设设计的过过程，疳疳组织的的整体目目标逐级级分解，转换为为各单位位、各员员工的分分目标。从组织织目标到到经营单单位目标标，再到到部门目目标、最最后到个个人目标标。在目目标分解解过程中中，权、责、利利三者已已经明确确，而且且相互对对称。这这些目标标方向一一致，环环环相扣扣，相互互配合，形成协协调统一一的目标标体系。只明每每个人员员完成了了自己的的分目标标，整个个企业的的总目标标才有完完成的希希望。 3重视成成果。目目标管理理以制定定目标为为起点，以目标标完成情情况的考考
17、核为终终结。工工作成果果是评定定目标完完成程度度的标准准，也是是人事考考核和奖奖评的依依据，成成为评价价管理工工作绩效效的唯一一樗。至至于完成成目标的的具体过过程，途途径和方方法，上上级并过过多干预预。所以以，在目目标管理理制度下下，监督督的成分分很少，而控制制目标实现现的能力力却很强强。二、目标标管理的的基本程程序目标管理理的具体体做法分分三个阶阶段：第第一阶段段为目标标的设置置；第二二阶段为为实现目目标过程程的管理理；第三三阶段为为测定与与评价所所取得的的成果。 1目标的的设置这是目标标管理最最重要的的阶段，第一阶阶段可以以组分为为四个步步骤：高层管管理预定定目标。这是一一个暂时时的可以以
18、改变的的目标预预案。即即可以上上级提出出，再同同下级讨讨论；也也可以由由下级提提出，上上级批准准。无论论哪种方方式，必必须共同同商量决决定；其其次，领领导必须须根据企企业的使使命和长长远战略略，估计计客观环环境带来来的机会会和挑战战，对本本企业的的优劣有有清醒的的认识。对组织织应该和和能够完完成的目目标心中中有数。重新审审议组织织结构和和职责分分工。目目标管理理要求每每一个分分目标都都有确定定的责任任主体。因此预预定目标标之后，需要重重新审查查现有组组织结构构，根据据新的目目标分解解要求进进行调整整，明确确目标责责任者和和协调关关系。确立下下级的目目标。首首先下级级明确组组织的规规划和目目标，
19、然然后商下下级的分分目标。在讨论论中上级级要尊重重下级，平等待待人，耐耐心倾听听下级意意见，帮帮助下级级发展一一致性和和支持性性目标。分目标标要具体体量化，便于考考核；分分清轻重重缓急，以免顾顾此失彼彼；既要要有挑战战性，又又要有实实现可能能。每个个员工和和部门的的分目标标要和其其他的分分目标协协调一致致，支持持本单位位和组织织目标的的实现。上级和和下级就就实现各各项目标标所需的的条件以以及实现现目标后后的奖惩惩事宜达达成协议议。分目目标制定定后，要要授予下下级相应应的资源源配置的的权力，实现权权责利的的统一。由下级级写成书书面协议议，编制制目标记记录卡片片，整个个组织汇汇总所有有资料后后，绘
20、制制出目标标图。 2实现目目标过程程的管理理目标管理理重视结结果，强强调自主主，自治治和自觉觉。并不不等于领领导可以以放手不不管，相相反由于于形成了了目标体体系，一一环失误误，就会会牵动全全局。因因此领导导城目标标实施过过程中的的管理是是不可缺缺少的。首先进进行定期期检查，利用双双方经常常接触的的机会和和信息反反馈渠道道自然地地进行；其次要要向下级级通报进进度，便便于互相相协调；再次要要帮助下下级解决决工作中中出现的的困难问问题，当当出现意意外、不不可测事事件严重重影响组组织目标标实现时时，也可可以通过过一宣扬扬手续，修改原原定的目目标。 3总结和和评估达到预定定的期限限后，下下级首先先进行自
21、自我评估估，提交交书面报报告；然然后上下下级一起起考核目目标完成成情况，决定奖奖惩；同同时讨论论下一阶阶段目标标，开始始新循环环。如果果目标没没有完成成，就分分析原因因总结教教训、切切忌相互互指责，以保持持相互信信任的气气氛。三对目目标管理理体制的的分析目标管理理在全世世界产生生很大影影响，但但实施中中也出现现许多问问题。因因此必须须客观分分析其优优势，才才能扬长长避短，收到实实效。 1目标管管理的优优点目标管管理对组组织内易易于度量量和分解解的目标标会带来来良好的的绩效。对于那那些在技技术上具具有可分分性的工工作，由由于责任任、任务务明确目目标管理理常常会会起到立立竿见影影的效果果。而对对于
22、技术术不可分分的团队队工作（TNEE）则难难以实施施目标管管理。目标管管理有助助于改进进组织结结构的职职责分工工，由于于组织目目标的成成果和责责任力图图划的一一个职位位或部门门，容易易发现授授权不足足与职责责不清等等缺陷。目标管管理启发发了自觉觉，调动动了员工工的主动动性、积积极性、创造性性。由于于强调自自我控制制，自我我调节，将个人人利益和和组织利利益紧密密联系起起来，因因而提高高了士气气。目标管管理促进进了意见见交流和和相互了了解，改改善了人人际关系系。 2目标管管理的缺缺点在实际操操作中，目标管管理也存存在许多多明显的的缺点，主要表表现在：目标难难以制定定。组织织内的许许多目标标难以定定
23、量化、具体化化；许多多团队工工作在技技术上不不可分解解；组织织环境的的可就因因素越来来越多，变化越越来越快快，组织织的内部部活动日日益复杂杂，使组组织活动动的不确确定性越越来越大大。这些些都使得得组织的的许多活活动制订订数量化化目标是是很困难难的。目标管管理的哲哲学假设设不一定定都存在在。Y理论对对于人类类的动机机作了过过分乐观观的假设设，实际际中的人人是有机会主主义本性性的，尤尤其在监监督不力力的情况况下。因因此许多多情况下下，目标标管理所所要求的的承诺、自觉、自治气气氛难以以形成。目标商商定可能能增加管管理成本本。目标标商定相相下沟通通、统一一思想是是很费时时间的；每个单单位、个个人都关关
24、注自身身目标的的完成，很可能能忽略了了相互协协作和组组织目标标的实现现，滋长长本位主主义、临临时观点点和急功功近利倾倾向。有时奖奖惩不一一定都能能和目标标成果相相配合，也很难难保证公公正性，从而削削弱了目目标管理理的效果果。鉴于上述述分析，在实际际中推行行目标管管理时，除了掌掌握具体体的方法法以外，还要特特别注意意把握工工作的性性质，分分析其分分解和量量化的可可能；提提高员工工的职业业道德水水平，培培养合作作精神，建立健健全各项项规章制制度，注注意改进进领导作作风和工工作方法法，使目目标管理理的推行行建立在在一定的的思想基基础和科科学管理理基础上上；要逐逐步推行行，长期期坚持，不断完完善，从从
25、而使目目标管理理发挥预预期的作作用。目标管管理的应应用非常常广泛，很多人人将它作作业务种种计划和和控制的的手段，还有人人将它当当成一种种激励员员工或评评价绩效效的工具具。的确确，目标标管理是是一种基基本的管管理技能能，它通通过划分分组织目目标与个个人目标标的方法法，将许许多关键键的管理理活动结结合起来来，实现现全面、有效的的管理。目标管管理的主主要作法法是：由由组织中中上级和和下级管管理人员员一起制制定共同同的目标标；同每每一个人人的应有有成果相相联系，规定他他的主要要职责范范围；以以这些规规定为指指导，评评价一个个部门或或每一成成员的贡贡献情况况。由于于这种作作法特别别适合于于对各级级管理人
26、人员的管管理，故故被称为为“管理中中的管理理”。目标标管理的的特点在在于它既既纠正了了古典管管理学派派偏重以以工作为为中心、忽视人人的一面面，又纠纠正了行行为科学学学派偏偏重以人人为中心心，忽视视同工作作结合的的一面，把工作作和人的的需要统统一起来来。它能能使职工工发现工工作的兴兴趣和价价值，在在工作中中实行自自我控制制，通过过努力工工和满足足其自我我实现的的需要，组织的的共同目目标也因因之实现现。目标管管理应用用最为广广泛的是是在企业业管理领领域。企企业目标标可分为为战略性性目标、策略性性目标以以及方案案、任务务等。一一般来说说，经营营战略目目标和高高级策略略目标由由高级管管理者制制订；中中
27、级目标标由中层层管理者者制订；初级目目标由基基层管理理者制订订；方案案和任务务由职工工制订，并同每每一个成成员的应应有成果果相联系系。自上上而下的的目标分分解和自自下而上上的目标标期望相相结合，使经营营计划的的贯彻执执行建立立在职工工的主动动性、积积极性的的基础上上，把企企业职工工吸引到到企业经经营活动动中来。目标标管理可可分为以以下3个阶段段：（11）制定定目标。共有五五个步骤骤：准备备；由组组织的高高层以领领导制定定战略性性目标；在各级级管理阶阶层制定定试探性性的策略略目标；各级管管理人员员提出各各种建议议，相互互进行讨讨论并修修改；就就各项目目标和评评价标准准达成协协议。（2）实现现目标
28、。在一般般监督下下为实现现目标乾乾地过程程管理。这主要要是职工工的自我我管理和和自我控控制，上上级只对对例外发发生的重重大问题题进行指指导和控控制。（3）对成成果进行行检查和和评价，即把实实现的成成果同原原来制定定的目标标相比较较。经过过3个阶段段的循环环往复，不断提提高管理理工作的的质量。要使使目标管管理方法法成功，还必须须注意下下述一些些条件：（1）要由由高层管管理人员员参加制制定高级级策略目目标；（2）下级级人员人人积极参参加目标标的制定定和实现现过程；（3）情报报资料要要充分；（4）管理理者对实实现目标标的手段段要有相相应的控控制权力力；（55）对实实行目标标管理而而带来的的风险应应予
29、以激激励；（6）对职职工要有有信心。同时，在运用用目标管管理方法法时，也也要防止止一些偏偏差出现现，比如如：不宜宜过份强强调定量量指标，忽视定定性的内内容，要要根据多多变的环环境及时时调整目目标等世界界上几乎乎所有的的领袖都都在运用用目标管管理方法法。这种种方法可可以简单单概括为为一句话话，即依依据“我现在在做的，使我更更接近目目标”的原则则，判断断工作的的轻重缓缓急，合合理安排排时间。它包包括以下下内容：(1)制制定目标标。如果果你想把把工作安安排得更更好，首首先最重重要的是是先问问问自己:“我的的目标是是什么？”因为你你是一个个组织的的决策者者，你首首先应当当想到目目标必须须是这个个组织的
30、的目标。(2)制制定计划划。一个个领袖和和一个随随从的最最大不同同是：领领袖会仔仔细地计计划其努努力的步步骤；他他会自动动积极进进取，不不用别人人叮咛。一个人人如果没没有制定定工作计计划的能能力，他他就没有有资格当当一个决决策者。计划，应该有有长远计计划和短短期具体体的计划划。(3)五五层行动动。行动动可分为为五个层层次：a.重要要又紧急急。这些些事情比比任何事事情都要要优先，是必须须立刻去去做或在在近期内内要做好好的工作作。b.重要要但不紧紧急。我我们工作作之中，大多数数真正重重要的事事情都不不是急的的，可以以现在或或稍后再再做。实实际上我我们却往往往把这这些事情情无休止止地拖延延下去。对这
31、类类工作的的注意程程度，可可以分辨辨出一个个人办事事有没有有效率。所以我我们要注注意把这这类工作作列入优优先的行行列之中中。c.紧急急但不重重要。这这一类是是表面上上看起来来需要立立刻采取取行动的的事情，但客观观而冷静静地分析析一下，我们就就可以把把它们列列入次优优先工作作中去。d.繁忙忙。很多多工作只只有一点点用，既既不紧急急也不重重要，而而我们却却常常在在做重要要的事情情前先做做它们，这是本本末倒置置。因为为这些事事情会让让你分心心，它们们给你一一种有事事可做和和有成就就的感觉觉，使你你有借口口把重要要的工作作向后拖拖延。这这是许多多能力不不够而又又身居高高位的人人的最大大弱点。e.浪费费
32、时间。是不是是浪费时时间，每每个人都都有不同同的看法法。但工工作效率率低肯定定是浪费费时间。(4)巴巴莱多定定律(也叫二二八定律律)。巴莱莱多定律律是199世纪末末20世纪纪初意大大利经济济学家巴巴莱多发发明的。他认为为，在任任何一组组东西中中，最重重要的只只占其中中一小部部分，约约20%，其余余80%尽管是是多数，却是次次要的，因此又又称二八八定律。以这条条定律分分析，在在讨论会会中，220%的的人通常常发表880%的的谈话；在销售售公司里里，200%的推推销员带带回800%的新新生意等等等。我我们在面面对一大大堆纷繁繁复杂的的工作时时，难免免心存畏畏惧。有有的人工工作还没没开始就就泄气了了
33、，也有有的人先先做容易易的，结结果永远远也完成成不了最最困难的的。这时时，你运运用二八八定律，从中找找出两三三项最重重要的，合理分分配时间间集中精精力完成成。那么么，就在在你选择择的两三三项事情情完成之之后，你你将获得得成功。(5)定定下期限限。帕金金森有一一条定律律:“工作作会展延延到填满满所有的的时间。”因此，派给自自己或别别人的任任务，必必须要有有期限，没有期期限就永永远完成成不了。定下期期限，可可以给自自己施加加压力，尽快把把工作完完成。尊尊重自己己制定的的期限，不能养养成拖延延的毛病病。定期期限是在在实践中中最有效效的方法法之一。(6)追追踪查询询。当你你把工作作布置给给别人做做，他
34、们们却没有有做好时时，你不不要说:“这些些人是怎怎么回事事?”而是是问自己己:“我是是怎么回回事?我做了了什么使使这些人人对我失失信了?”原因因是你没没有建立立一套追追踪查询询的制度度。如果果有，你你布置的的工作就就一定会会得到优优先处理理。 - 假如如企业家家们能坚坚持运用用上述目目标管理理的原则则来处理理工作，那么他他必将超超脱于琐琐碎事务务性工作作之外，运筹帷帷幄、游游刃有余余。目标的层层级结构构 MBOO通过一一种专门门设计的的过程使使目标具具有可操操作性，这种过过程一级级接一级级地将目目标分解解到组织织的各个个单位。组织的的整体目目标被转转换为每每一级组组织的具具体目标标，即从从整体
35、组组织目标标到经营营单位目目标，再再到部门门目标，最后到到个人目目标。因为较低低层单位位的管理理者参与与设定它它们自已已的目标标，因此此，MBBO的目目标转化化过程既既是“自上而而下”的，又又是“自下而而上”的。最最终结果果是一个个目标的的层级结结构，在在此结构构中，某某一层的的目标与与下一级级目标连连接在一一起，而而且对每每一位雇雇员，MMBO都都提供了了具体的的个人绩绩效目标标。因此，每每个人对对他所在在单位成成果的贡贡献都很很明确，如果所所有的人人都实现现了他们们各自的的目标，则他们们所在单单位的目目标也将将达到，而组织织整体目目标的实实现也将将成为现现实。组织的整整体目标标事业部部目标
36、部门目目标个人目目标MBO的的典型步步骤 1、制制定组织织的整体体目标和和战略；2、在经经营单位位和部门门之间分分配主要要的目标标；3、各单单位的管管理者和和他们的的上级一一起设定定本部门门的具体体目标；4、部门门的所有有成员参参与设定定自已的的具体目目标；5、管理理者与下下级共同同商定如如何实现现目标和和行动计计划；6、实施施行动计计划；7、定期期检查实实现目标标的进展展情况，并向有有关单位位和个人人反馈；8、基于于绩效的的奖励将将促进目目标的成成功实现现目标管理理目标管理理把经理理人的工工作由控控制下属属变成与与下属一一起设定定客观标标准和目目标让他他们靠自自己的积积极性去去完成。1954
37、4年，德德鲁克提提出了一一个具有有划时代代意义的的概念-目标标管理（Mannageemennt BBy OObjeectiivess，简称称为MBBO），它是德德鲁克所所发明的的最重要要、最有有影响的的概念，并已成成为当代代管理体体系的重重要组成成部分。经理人人不能监监控其他他经理人人。老福福特曾试试图这样样做，结结果福特特汽车公公司濒临临倒闭。经理人人必须实实施目标标管理，这是德德鲁克给给经理人人的忠告告。从根根本上讲讲，目标标管理把把经理人人的工作作由控制制下属变变成与下下属一起起设定客客观标准准和目标标，让他他们靠自自己的积积极性去去完成。这些共共同认可可的衡量量标准，促使被被管理的的经
38、理人人用目标标和自我我控制来来管理，也就是是说，自自我评估估，而不不是由外外人来评评估和控控制。南方方卫理工工会大学学商学院院的理查查德巴斯柯柯克指出出，目标标管理这这一概念念具有哥哥白尼“日心说说”般的突突破性效效应：“德鲁克克注重管管理行为为的结果果而不是是对行为为的监控控，这是是一个重重大的贡贡献。因因为它把把管理的的整个重重点从工工作努力力-即输输入，转转移到生生产率-即输输出上来来。”德鲁克克对这一一概念做做了精辟辟的解释释：“所谓目目标管理理，就是是管理目目标，也也是依据据目标进进行的管管理。”德鲁鲁克认为为，任何何企业必必须形成成一个真真正的整整体。企企业每个个成员所所作的贡贡献
39、各不不相同，但是，他们都都必须为为着一个个共同的的目标作作贡献。他们的的努力必必须全都都朝着同同一方向向，他们们的贡献献都必须须融成一一体，产产生出一一种整体体的业绩绩-没有有隔阂，没有冲冲突，没没有不必必要的重重复劳动动。因此此，企业业的运作作要求各各项工作作都必须须以整个个企业的的目标为为导向；尤其是是每个管管理人员员必须注注重企业业整体的的成果，他个人人的成果果是由他他对企业业成就所所作出的的贡献来来衡量的的。经理理人必须须知道企企业要求求和期望望于他的的是些什什么贡献献。否则则，经理理人可能能会搞错错方向，浪费精精力。有一一个古老老的故事事说，有有人问三三个石匠匠在做什什么。第第一个石
40、石匠说：“我在混混口饭吃吃。”第二个个石匠一一边敲打打石块一一边说：“我在做做全国最最好的石石匠活。”第三个个石匠眼眼中带着着想象的的光辉仰仰望天空空说：“我在建建造一所所大教堂堂。”自然然，只有有第三个个石匠才才是真正正的经理理人。第第一个石石匠知道道他要从从工作中中得到什什么并设设法得到到它。他他很可能能会“正当地地工作，以便得得到公平平的报酬酬”，但他他不是而而且永远远不会是是一位经经理人。成问题题的是第第二个石石匠。事事实上，技艺是是极为重重要的。如果一一个组织织不要求求其成员员贡献出出尽可能能高的技技艺，该该组织就就可能士士气不振振。但始始终存在在着这样样一种危危险，一一个有真真本事
41、的的工人或或专业人人员在雕雕琢石块块或聚集集了很多多下脚料料时，认认为这本本身就是是成就了了。在企企业中应应该鼓励励人发挥挥技艺，但技艺艺始终应应该同整整体的需需要相联联系。任何一个个企业中中绝大多多数的经经理人和和专业人人员，正正像第二二个石匠匠那样，关心的的只是专专业工作作。它可可能使一一个人的的眼界和和努力从从企业的的目标转转移开来来，而把把职能性性工作本本身作为为一种目目的。在在很多情情况下，职能经经理不再再以他对对企业作作出的贡贡献而以以他的专专业技艺艺标准来来衡量自自己的成成就。当当为了企企业的成成就而对对他提出出要求时时，他感感到恼怒怒，认为为这妨碍碍了“优质的的工程”或“均衡的
42、的生产”。职能能经理的的这种技技艺要求求，如果果不予以以调节，就会成成为一种种离心力力，把企企业搞得得支离破破碎，并并使企业业成为各各个职能能王国的的一种松松散的邦邦联。这这些职能能王国只只关心自自己的专专业，保保守自己己的“秘密”，热衷衷于扩大大自己的的领域而而不是热热心于建建设整个个企业。上级必须须知道对对下级的的期待是是什么；而下级级必须知知道自己己对什么么结果负负责。每每一位经经理人，上至大大老板，下至生生产工长长或主管管办事员员，都必必须明确确其目标标。否则则一定会会产生混混乱这些些目标必必须规定定该人所所管理的的单位应应达到的的成就，必须规规定他和和他的单单位在帮帮助其他他单位实实
43、现其目目标时应应作出什什么贡献献，还应应规定他他在实现现自己的的目标时时能期望望其他单单位给予予什么贡贡献。换换言之，从一开开始就应应把重点点放在团团队配合合和团队队成果上上。这些目目标应该该始终以以企业的的总目标标为依据据。即使使对装配配线上的的工长，也应该该要求他他以公司司的总目目标和制制造部门门的目标标为依据据来制定定自己的的目标。公司可可能非常常之大，以致个个别工长长的生产产工作同同公司的的总产出出之间似似乎有着着天文数数字般的的距离。但工长长还是应应该把自自己的注注意力放放在公司司的总目目标上，并用他他的单位位对整体体作出的的贡献来来表述本本单位的的成果。如果一一位经理理人及其其单位
44、不不能对明明显影响响企业的的繁荣和和存在的的任何一一个领域域作出贡贡献，那那就应该该把这一一事实明明确地指指出来。这对于于促使每每一个职职能部门门和专业业充分发发挥技能能，以及及防止各各不同职职能部门门和专业业建立独独立王国国并互相相妒忌，都是必必需的。这对于于防止过过分强调调某一关关键领域域也是必必需的。为了了获得平平衡的工工作，各各个阶层层和各个个领域中中所有经经理人的的目标还还应该兼兼顾短期期的考虑虑和长期期的打算算。而且且，所有有的目标标应该既既包括各各项有形形的目标标，又包包括经理理人的组组织和培培训、员员工的成成绩和态态度以及及公共责责任这些些无形的的目标。否则，就是短短视和不不切
45、实际际。每一位位经理人人的工作作目标，应该用用他对自自己所属属的更高高一级单单位的成成功作出出的贡献献来规定定。高一一级的管管理当局局当然必必须保留留是否批批准下级级制定的的目标的的权力。但是，制定自自己的目目标，却却是每一一个经理理人的责责任，并并且是其其首要责责任。它它还意味味着每一一位经理理人应该该认真地地参与他他所属的的上一级级单位目目标的制制定工作作。做一一个经理理人就意意味着承承担责任任。正因因为他的的目标应应该反映映企业的的客观需需要，而而不仅是是上司或或他本人人的想法法，他必必须以积积极的行行动承担担起对企企业目标标的责任任。他必必须知道道企业的的最终目目标，期期望于他他的是什
46、什么，为为什么期期望于他他，对他他进行衡衡量的标标准是什什么，为为什么是是这样的的标准。在每一一单位的的整个管管理当局局中，必必须有一一种思想想的交流流。要做做到这点点，每个个经理人人就必须须仔细考考虑本单单位的目目标是什什么，并并积极而而负责地地参与制制定目标标的工作作。只有有下一级级的经理理人用这这种方式式来参与与，上一一级的经经理人才才能知道道应该对对他们提提出什么么要求。目标标管理的的最大优优点也许许是它使使得一位位经理人人能控制制自己的的成就。自我控控制意味味着更强强的激励励：一种种要做得得最好而而不是敷敷衍了事事的愿望望。它意意味着更更高的成成就目标标和更广广阔的眼眼界。目目标管理
47、理的主要要贡献之之一就是是它使得得我们能能用自我我控制的的管理来来代替由由别人统统治的管管理。一个个经理人人为了能能控制自自己的成成就，除除了了解解自己的的目标以以外，还还必须了了解其他他一些情情况。他他必须能能够对照照目标来来衡量自自己的成成果。在在企业的的所有重重要领域域中，应应该提出出一些明明确而共共同的衡衡量标准准。这些些衡量标标准不一一定是定定量的，也不一一定要十十分精确确，但必必须清楚楚、简单单合理。它们必必须与业业务有关关并把人人们的注注意力和和努力指指引向正正确的方方向。它它们必须须是可靠靠的-至少其其误差界界限是大大家所公公认并为为人所了了解的。每一一个经理理人都应应该能得得到他衡衡量自己己的成就就所必需需的信息息。而且且要及时时得到，以便能能作出必必要的修修正，获获得所需需的成果果。而且且这种信信息应该该送交经经理人本本人而不不是其上上级。它它应该是是自我控控制的工工具，而而不是由由上级来来控制的的工具。通用用电气公公司的例例子表明明信息可可以有效效地用于于自我控控制。通用用电气公公司有一一种专门门的控制制机制-流动动审计员员。这些些审计员员至少每每年对公公司的各各个管理理部门作作一