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1、I标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobject i ves缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美 国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管 理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控 制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准, 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织 目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员 的管理，所以被称为“管理中的管理”。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并 不容
2、易，但公认为彼得 F XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡 献。19XX年，XXX在管理的实践一书中，首先提出了 “目标管理和自我控制”的 主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化 为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目 标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分 目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的 可能性就越大。XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标 管理起了巨大的推动作用。2、目标管理的概念与特点目标管理的概
3、念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由 上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级 展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指 导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。(2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的XXX认为，员工是愿意负责的，是愿 意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中 的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必 须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于
4、，用“自我控制的管理” 代替“压制性的管理二 它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成 为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就 行了。一方向，他们的贡献都必须融成一本，产生出一中整体的业绩-没有隔阂，没有冲突， 没有不必要的重复劳动。因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为 导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成 就所作出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否 则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做 什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃
5、J第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全 国最好的石匠活J第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教 堂。“自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什 么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永 远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一 个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着 这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时， 认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需 要相联系。任何一个企
6、业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关 心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能 性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以 他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到 恼怒，认为这妨碍了 “优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如 果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能 王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷 于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。上级必须知道对下级的期待是什么； 而下级
7、必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或 主管办事员，都必须明确其目标。否则一定会产生混乱这些目标必须规定该人所管理 的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什 么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从 一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。这些目标应该始终以企业的总目标为 依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依 据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出 之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标
8、 上，并用他的单位对整体作出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位 不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域作出贡献，那就应该把这一事实明 确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能 部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领 域也是必需的。为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应 该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又 包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则， 就是短视和不切实际。每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更
9、高一级单 位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目 标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。 它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一 个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上 司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业 的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为 什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到 这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而
10、负责地参与制定目 标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对 他们提出什么要求。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。 自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高 的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制 的管理来代替由别人统治的管理。一个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己 的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在 企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定 是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合
11、理。它们必须与业务有关并把 人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的一至少其误差界限是大家 所公认并为人所了解的。每一个经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息。 而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交 经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。 通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。通用电气公司有一种专门的 控制机制一流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分 析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自 我控制而不是用于上级对下级的控制的做法
12、，才使通用电气公司的经理人产生对公司 的信心和信任的感觉。但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。 典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。在这家公司中，一个审 计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经 理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的 审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上 表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是 为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。目标管理和自我 控制要求自律。它迫使经理人
13、对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致 要求过高而不是要求过低。目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做 出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。如果一个经理人从一开始就假设 人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任 的、懒惰的人。他败坏了人。如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、 愿意作出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从 一开始就假设人们一特别是管理人员和专业人员一是想有所成就的。企业所需要的是 一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、 能协调员工目标和公
14、共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为 每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控 制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观 的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他 必须采取行动一换句话说，他是作为自由人而行动的。XXX并不轻易应用“哲学”这个 词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各 种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人 的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。XXX注重管理行为的结果而不是对行为
15、的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管 理的整个重点从工作努力一即输入，转移到生产率一即输出上来。每一位经理人，都 必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每 一个经理人的责任，并且是其首要责任。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能 用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的 目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由目标管理过程目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：1 .建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由 上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系
16、，某一级 的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部 门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每个目标都有 人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意 义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。2 .组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重 点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、 协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。3 .检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检 查的方法可灵活地采用自检、互检和责成
17、转么的部门进行检查。检查的依据就是事先 确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。4.确定新的目标，重新开始循环。目标管理和评价的工作系统图本方法是博通经纬管理顾问公司总经理邱文琰先生专门针对中国企业提升管理品 质的需要，结合多年企业管理及咨询实践经验开发的。已经在几家企业中得到推广应 用，取得了良好的效果。具有很强的实用性和可操作性。一、Wizard目标管理法与传统管理模式的区别1、强调结果导向的管理方式，但同时也注重过程控制，克服了传统管理由于缺乏 科学的绩效评估方法而过于注重过程忽视结果的弊端。2、使传统管理模式中的企业目标更加明晰、具体、可操作。传统的管理
18、模式往往 只有目标，缺乏科学的目标制定管理、目标达成过程管理、目标成果管理方法、技术 和程序。3、强调以员工自我管理为主，强调目标控制，而不是日常行为控制。充分发挥员 工的个人才智，实现自我价值。4、将企业目标同预算管理进行有机地结合，克服企业只有预算管理缺乏目标管理 的弊端。如有的企业只是根据现有资源确定预算，而本方法却认为应该根据目标确定 预算。5、强调面谈双向沟通、指导、培训在日常管理中的作用，弱化单向下达任务式的 管理方式。6、将员工个人能力的提高作为管理的主要目的之一。二、Wizard目标管理法同其它类型目标管理模式的区别1、坚持“结果导向，重视过程”的原则，既主张员工自我设立目标、
19、达成、评估目 标，又对目标设定、目标执行过程采用控制手段防止个人工作目标与组织目标脱节以 及防止目标执行出现偏差，确保目标达成。2、在个人目标如何转化为组织目标的问题上提出了具体、可操作的程序、方法与 步骤。3、建立了以综合目标达成率为核心指标的目标成果评价指标体系，使企业目标成 果（经营业绩）、部门目标成果（部门业绩）、员工个人目标成果（个人工作业绩）评 价变得易于操作。4、将目标成果同员工选拔、薪酬等激励措施进行有效结合。本方法选用了目标达 成率及目标认同感作为用人的两大指标，使用目标达成率指标使薪酬同目标成果同薪 酬量化相关。5、针对目标制订、目标达成过程、目标评估等不同阶段设计了不同面
20、谈策略，促 使目标有效达成。6、更具可操作性。本方法开发出了大量的诊断技术、管理表格、操作手册，使管 理变成一种简单易学的东西，减少了企业的推广成本。三、Wizard目标管理法模块本方法包括三大模块：目标制订管理模块，目标达成（执行）过程管理模块，目 标成果（业绩）管理模块。1、目标制订管理模块目标制订科学与否决定了目标管理能否成功。本模块内容包 括目标制订总程序，公司、部门、个人目标制订的程序、方法与步骤、目标制订面谈 方法等。2、目标达成过程管理模块本模块集中体现本方法的重视过程的原则，内容包括目 标授权、目标控制跟踪、目标修订的方法、程序与步骤，中期面谈的方法等。3、目标成果管理模块本模
21、块规定了对目标是否达成的各项衡量指标以及评估方 法、程序。内容包括目标评估方法、步骤、程序，评估面谈方法、步骤、程序，目标 评估结果在绩效评估、薪酬、人员选拔中的应用方法等。四、Wizard目标管理原则1、结果导向，重视过程。2、自下而上制订目标，自上而下分解目标；上下一致共同确定目标。3、企业业绩增长与员工能力提高并重。4、目标指标化，管理程序化。5、评估结果与奖惩相结合。五、推行本法可以使企业获得以下好处：1、企业效率大大提高，企业综合目标达成率显着提高；2、降低成本。由于将预算融入目标中，使部门及员工养成良好的节约成本的习惯。3、挖掘员工潜能，调动各级员工的主观能动性。4、形成积极向上的
22、企业文化；自觉、自愿、认同、公平竞争观念深入人心。5、使公司的奖惩建立在公平、客观的目标评估基础之上。6、减轻管理层的常规性事务处理的负担，集中精力考虑公司发展的大事。六、适用范围本方法具有广泛的适用性。适用于除小规模制造企业外的其它任何类型企业，尤 其适用于智力密集型（如资本金融类、高科技、咨询、管理类）企业、集团公司、商 贸公司、制造业管理层等。营业目标管理运作实务一、培训效益1 .建立完整目标管理在营业中运作之概念2 .协助学员规划与推动目标管理制度3 .培训学员目标设定与上下目标沟通协调4 .强化学员建立总体、单位及个人目标能力5 .使学员熟悉完成目标卡建设撰写程序6 .促使学员确保目
23、标被执行与追踪7 .以实例介绍目标评估过程及绩效奖惩8 .运用小组研讨方式及演练内化学习知能二、培训大纲（13天）单元一.目标管理制度的导入1 .目标管理的理论与效益目标管理的优点目标管理的理论基础目标管理的执行过程目标管理与PDS循环2 .提高业绩与开发能力提高业绩型之目标管理提高业绩型目标管理的执行步躲开发个人能力型之目标管理开发个人行能力型目标管理之执行步骤单元二.目标管理制度的推动1 .目标管理制度的规划与推动两种不同型态的目标管理制度视公司需求而决定引进何种目标管理制度决定目标管理制度的实施适用范围进行企业内部的宣传、沟通工作实施各种教育训练详细规则、按步就班引进目标管理制度目标管理
24、制度的时间进度管理单元三.目标的协调与订立2 .目标的种类与设定设定目标的程序与型态理想目标的设定要件设定目标之技巧：数量化与具体化 数量化与具体化的五个步骤设定目标的步骤3 .主管如何沟通、协调部属的目标目标沟通的重要性会谈沟通的心理运用技巧会谈沟通的要点主管与部属的双向沟通主管藉助沟通以协助部属设定目标之步骤4 .目标体系图建立目标体系目标体系的整合目标体系图的整合目标体系的目标与方针5 .总目标形成与分布订定总目标时，应考虑之因素订定总目标的技巧由谁来订定总目标总目标的公布各单位主管的往上承接总目标6 .单位目标设定单位目标的种类如何定立单位目标主管要努力配合、达成上级目标单位目标的设定
25、步骤单位目标的布达7 .个人目标设定个人目标之重要性与种类订定个人目标的原则目标的保留与委让营业部个人目标的订定8 .开源与节流的目标额分摊案例V营业部达成销售业绩的目标额分配案例V全公司降低成本的目标额案例9 .目标卡设定目标卡的重要目标卡的字段项目目标卡字段设计的实际解说目标卡的管理流程单元四.目标管理制度的运作1 .目标管理的执行部属本身要如何执行目标主管如何协助部属执行目标如何确保目标管理的执行V实例介绍,总经理对营业部的训示2 .目标管理的追踪目标管理追踪的目的与原则追踪管制应注意之重点目标管理的追踪与检讨目标追踪单的使用说明目标卡的追踪管制办法交办及重要事项追踪管制办法3 .目标管
26、理的修正为何不修正目标之原因要修正目标之原因修正目标的意义修正的方法、基准与程 序4 .目标管理的评估目标管理绩效评估的重要性期中评估与期末评估目标绩效评估的次数如何评估目标绩效执行者评估与主管评估依照达标率高低加以评估依照困难度、努力度、达成度加以评估依计划阶段、运行时间、成果阶段 评估绩效5 .目标管理的绩效奖惩绩效考核与奖惩的搭配目标管理绩效奖惩的重要性目标管理的绩效奖惩绩效奖惩的对象与方法精神层面的奖惩绩效奖金计算方式介绍质疑目标管理超往下层，其工作目标打结果越不能获得有效的数据同一职级的员工，有不同难度的工作目标，如果两个人都达到各自的目标，他们 是否获得同一绩效评估等级呢传统的绩效
27、评估不可避免地表现出一定程度的主观性。理论上来讲，上司应该列 出事例来证明自己的评定结果。即使如此，由于同一事实，会有不同的看法，难以避 免主观随意性。况且，上司看到的可能只是事实的一部分，或者只是假象。因此，针 对绩效评估的主观随意性，目标管理的评估方法越来越受欢迎。目标管理最重要的特 征就是预先列出具体和可量度的目标，然而，目标管理存在不少的局限性，使它地法 取代传统的主观评估方法。目标的确定难以客观目标管理只有在目标确定的前提下，才能将结果与目标作比较。因此，目标的确 定是目标管理的基石，然而，这个基石却是十分主观的。例如：上海和北京的销售目 标是否应该一样？有人会说上海是工业重镇，目标
28、应该比北京高。但高多少才是合理 呢？ 了避孕药人会说，北京时的旅游人口多，其目标应该比上海高。当然，也有人会 提出，上海和北京的销售目标应该都比去年实际业绩增加10%,就客观合理了。但是， 反驳的意见就是：上海去年的实际业绩超水平发挥，而北京的实际业绩却由于业务骨 干离职而低得可怜，因此都增加10%不合理。同样的争吵也存在于多个目标之间的比重 问题。因此，目标管理的客观性仅仅是其中一人侧面，或者只是它的表面。目标数据的获得受到资源的限制在现实工作中，一个员工的工作一般是立体的和多样的，因而需要多项的指标去 衡量其工作。总经理工作目标的结果数据是比较容易获得，例如财务数据，销售和市 场数据，这是
29、因为公司早已投入资源去获取这些数据。然而，越往下层，其工作目标 的结果越不可以有现成的数据，于是，为了获得这些数据，企业必须作出额外的资源 投入。例如，一个化妆品企业的包装工人，其工作目标可能会包括包装的产量，包装 的质量，包装的速度和同事之间的协作性四项。为了获得这些数据，工厂必须记录这 个员工的包装总量，以及在满负荷的情况下的包装产量和时间，该工序（例如入盒， 或者拧盖等等）的合格率，以计算包装速度。同时，由于包装品种的多样化（例如： 唇膏、粉底、洗发水等等），以及工序的多样性，以上数据必须分门别类地记录，并且 按合理的权重来综合计算其结果。请记住，以上的记录必须针对每一个工人，而不是 每
30、批产品，其资源投入可想而知。当企业的每个员工都需要以上的投入作绩效考核时， 其花费可以是天文数字。因此，比较现实的做法，就是选取容易获得数据的目标作为 绩效评估的客观项目（主要是工作量方面）。而其它受限制的方面（主要是工作效果的 方面），就不得不采用传统的主观评估方法。如果不考虑其它受限制的方面，单凭几个 容易获得数据的目标进行评估，这样的评估就不够全面，只是重视工作“量二 而不管 工作效果。目标现实性的问题对于目标管理，要求目标的设定既不能太高，也不能太低。如果太高，员工无法 达到，就失去激励意义和评核的意义；同样，目标也不能太低，否则员工就可以随随 便便就达到目标，设定这样的目标就等于没有
31、设定。这个就是目标现实性的要求。目 标的现实性就客观地要求目标因人而异，这是因为每个员工的能力水平都不一样。于 是就出现这样一种有趣的现象；同一职级的员工，有不同难度的工作目标。最简单的 例子，就是同一国家参加奥运会同一项目的顶级运动员，一个是上届冠军，一个是上 出第5名。于是，上届冠军的现实目标应该就是金牌；而另一位运动员的现实目标应 该是铜牌。如果结果是两个人都达到各自的目标，他们是否获得同一绩效评估等级呢？ 如果答案是应该同一等级，那么是否不公平，他们的成绩不一样，而且是同一职级。 当然，有人会提出将他们分成不同的职级就可以解决不公平均的问题。但事实上，企 业的职级数目是不可以无限地增加
32、的。况且，这样情况还可以出现在同一种职位上； 一个是新晋升的新人，另一个是担任此职位多年的旧人。一般来讲，缺乏经验的新人 的实际业绩会比富有经验的老员工差一些。解决这个问题，一般有两种方法：（1）无档次的职级工资这种方法的优点是比较 简单。它将上述情形当成同一的绩效等级，但由于各人的工资基数不一样，即使因同 一绩效等级而同一百分比的工资，但新工资依然存在差别，唾而解决公平性的问题。 这种方法的缺点是在工资管理上出现一定程度的不公平，而且在绩效评估上缺乏科学 性。从工资的角度来讲，这种方法要求在同一职级的工资段内不再划分档次，从而可 以让员工的随着不同的绩效评估等级按相应的百分比调升工资，直至该
33、职级的最高工 资为止。由于绩效评估的目标是因人而异，从而使庸才的目标较低，理论上可以使他 们经努力而年年达标，于是年年有加薪。因此，只要有一定的年资，庸才就可以拿到 该职级的最高工资，即使做到最好的业绩，远超过年资长的庸才，也暂时不能拿到最高工资。这里可以举一个简单的例子来说明， 假定某个企业在理想情况下（扣除通胀，社会工资的增长等因素），每年的最低加薪要 求是比去年的业绩增长3%,此时绩效评级为合格，加薪幅度为5%,而最高加薪要求是(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻 碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放， 有助于在保
34、持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。(4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据 印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有 了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目 标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足 感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。3、目标管理的基本过程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说， 可以分为以下四步。(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。 这
35、项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级 的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来 实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从 而构成一种锁链式的目标体系。(2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和 宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人 员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管 人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去
36、抓重 点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为 上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理 的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主 要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检 查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先 确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经 过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。4、目标管理的局限性尽管目标管理
37、方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身 比去年业绩增长10%以上，此时，绩效评级为优秀，加薪幅度为20%。假定某一职级的 工资幅度为3000-4000元，业绩要求为60点至100点。这个职级的人即可能是高级技 工，销售主管，也可能是人事主管。而60点至100点是一个泛指，可能是60万至100 万件产品，60万元至100万元销售额，或者是按职位标准而对表现评定的分数（60分 700分）。另外，职级工资的幅度取决于人力市场的变化，而与业绩要求不存在必然的 关系。对于庸才，以3000元工资和60点业绩为起点，每年业绩都增长3%,工资则每 年增加5%,则他在第6年后，就可以获得此级
38、别的最高工资4000元，而他的业绩仅是 71.6点。这个庸才完全可以不再努力，因为他离升职的要求还差得远。相反，对于人 才，同样以3000元工资和60点业绩为起点，第一年业绩增长20%,工资则增加20%, 此时，该人才的业绩已是72点，超过这个庸才，但工资才是3600元。如果该人才以 每年3%的业绩增长，工资每年增加5%,则他要在4年后，才拿到最高工资，虽然这四 年的实际业绩都比该庸才高。这个工资体制的公平性是体现在人才的工资加幅比庸才 大，从而使人才获得最高工资的时间短天些。但是，这种方法助长了挨年资的庸才， 对有绩效和真才实学，但年资短的人才不公平。从绩效评估的角度来讲，这种方法强 调是个
39、人的情况，而不是职位的情况。因此，绩效评估的等级只反映每个人的努力程 度，而没有反映此人的表现与该职位要求的关系，即不能反映此人是否称职。理论上 来讲，庸才有其较低的目标，人才有其较高的目标，最后大家都刚好达标时，都获得 同一绩效评估的等级，而此等级根本不能反映实际绩资格诉优劣，因而缺乏可比性， 从而谈不上去分析绩效等级的分布情况。同时，一个人是否人才，在绩效评估等级上 无法分辨，而由于年资对工资的影响，因而在工资上也不能分辨。于是，企业没有任 何指标去反映谁是人才，评论是庸才。2）按绩效付工资鉴于上一种方法所存在的问题，有必要对目标的现实性进行修正。 于是，目标现实性变成针对某一职位，而不是
40、某一个人。于是，针对不同能力和背景, 但担任同一种职位的员工，难免出现目标过高或过低的问题，但只有这样，才可以解 决公平性的问题。作为补充，在确定评估目标之后，员工可以根据自身的特点调整出 合理的工作目标。但此目标不作评估之用，只作为员工个人发展的方向。或者作为折 哀，可以将个人目标作为绩效考核的一落千丈部分，但占比较低的权重，而职位目标 则占最大比重。这种方法由于充分反映了职位对员工的要求，因而绩效评估的等级能很好地反映 员工的称职程度，同时也具有可比性，可以进行绩效等级分布情况的分析。更重要的 是，这种方法可以在工资上按照绩效来设置不同档次。不同绩效的员工，不可以超过 其职级工资中该绩效档
41、次的最高工资，从而体现了按绩效付报酬的原则，避免论资排 辈的弊端，激励员工通过提高工作绩效来获得更高的报酬，充分体现人事制度的公平 原则。同样以刚才的情况作例子，我们可以设定职位的绩资效评级要求为：合格60点 -70点；中等70点-80点；良好80点-90点和优秀90点TOO点。而工资也相应地分 为30003250元，3250-3500元，3500-3750元，3750-4000元四段，而每年工资的升 幅既要考虑其绩效评级，又要考虑其原来工资所在的档次。例如：工资在合格段 3000-3500元，而绩效是优秀，则可以获得最高加薪20%。相反，如果工资已在良好段 3500-3750元，但绩效只有中
42、等水平，那么就没有加薪。（如果考虑通胀和社会工资的 增长等因素，小幅度的加薪可能是有的）。对于良好段（89点）业绩的人才，其个人目 标可能是优秀（91点）的业绩。但结果达不到，还是良好（89点）的业绩。但不能因 此而否定该人才在其职位上的业绩。相反，一个庸才的业绩是60点，其目标是增长3%, 结果达标了（62点）。但其职位业绩却远比那位人才差。但按照目标管理的现实性要求， 该人才没有达标，而庸才却是达标，是否达标完全不能真正体现员工与其职位要求的 关系。这种方案的缺点是其复杂性，但其优点所带来的效益远超过其复杂性的付出。综 上所述，在绩效评估的时候，客观标准是比较好地解决主观随意生的问题。在有
43、条件 的情况下，应尽可能多采用客观标准。然而，客观标准的客观性仅是相对而言，而且 它还是有其种种局限性。因此，切不可以抹煞主观的评估。对于重要性不大的职位， 应多采用主观评估以节省费用。如果还要进一步削弱主观评估的随意性，我们还可以 采用多渠道（360度）评估和评估等级强制性分布的方法目标管理应注意的问题五十年代中期，管理大师彼特.XXX提出目标管理（managementbyobject i ves-MBO） 思想后，风靡全球，自从七十年代后期引入我国以来，得到了广泛的应用，在企业实 践过程中取得了显着的效果，但随着其它管理理论的发展以及企业实践的日益创新， 目标管理在企业实践应用过程中的“有
44、效性”得到了许多企业的质疑，特别是在大力 倡导以客户为导向的流程化管理和价值创造为核心的价值管理为主题的企业管理主流 环境中，目标管理的应用无论是在观念层面还是在技术层面都给企业管理者带来了问 题，分析发现问题集中体现在目标体系的建立与有效的控制上，恰恰目标体系的建立 与控制是目标管理的关键。一.目标体系横向流程化构建目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上。流程产出结果，基于此种 假设，以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识就是建立目标体系 合理性的依据之一。另外横向流程化的构建目标体系的合理性还体现在“公平”上， 目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定的必须公平
45、合理（指员工的心智 模式范畴）。中国的企业“重权尚均” “患不均”的痼疾依然存在。在企业同一个部门， 甚至说在同一个企业内，员工往往最容易把离自己最近的人作为参照，如果员工之间 发现工作之间的分配有失公平，工作的分配并不平等，员工的积极性就会受到极大的 影响。如果员工的积极性因此而受到影响，就完全违背了目标管理的初衷。因此，从 员工的心智模式上让员工认同部门或职位目标，而避免员工由于横向的比较而关注于 目标本身的大小、难易，其最佳的解决的方案就是让员工理解和知晓部门或职位目标 的价值所在以及在整个价值创造过程中的目标位置和意义，员工都愿意承担被企业认 为有价值的事，这是存在于员工心中的成就取向
46、决定的，横向的流程化构建目标体系 最容易清楚的使员工感受到目标的价值。二.目标体系纵向逻辑化构建目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上。企业层与层的结合所成 的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在，加上企业的核心竞争力，才是企 业在激烈的市场竞争环境中生存的基础。一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向 的结合，构成企业的目标体系。企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。但是如 果企业的目标体系在逻辑关系上支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大 的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能 力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成
47、的，可本质上确是在目标的 方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的，这些因素恰恰是目标逻 辑性的关键所在。所以，建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性。三.企业目标与个人在目标体系中的关系处理企业在制定目标体系时注意与个人目标相协调。员工不仅仅是实现的企业目标的 载体，他们也会有自己需要完成个人目标。当也只有企业的目标与个人的目标达到完 美重合的时候，崩发出来的创造力就有如排山倒海。而这正是企业创造价值的源泉。 如果员工忠于事业，他会尽量地调整自己的个人目标；如果员工更忠于自己，当个人 目标与企业目标偏离得及越远，工作完成的可能几率就越低，甚至员工的出走，离开 企业都是很有可能，
48、从而造成企业的无谓损失。越来越多的员工忠于自己。忠于自己 的员工，有永不疲惫的工作动力，这是企业开动引擎所需要的导火索。所以，目标的 制定同时也要考虑员工自身的需求。当然，企业毕竟处于是主导地位，不应该也不可 能过度考虑员工个人目标。企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。四.如何设立目标以及设立目标的过程要比目标本身重要的多如何设立目标以及设立目标的过程要比目标本身重要的多，对于管理者首先应关 注如何设立目标，对员工而言，参与目标的设立过程要比简单的知晓目标重要的多， 实际上让员工参与目标的设立过程就是让员工了解价值创造的过程、就是让员工明晰 目标方向的过程、就是管理者与员工相互承诺的过程。另外，员工可能不了解市场， 不了解企业的任务，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所处的环境，因为他处 于最企业的最前线。目标的制定者并不一定比员工更了解这些。让员工参与进来，可 以提高员工在企业中的地位，还使目标的制定更为合理，从而更易实现。员工的主人 翁感对员工的积极性影响重大。这是目标实现的保证。最后也是最为重要的就是，管 理者制定目标体系后，进行目标执行过程中必须适时的进行适量的指导与调控。目标 管理有松散目标实现过程的重要特征。但是这一特征并不等于放任，目标制定后，落 实下放到具体的人员后，并不是说上级的指导就不再需要了。适量的