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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力资源管理专业论今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO，成功申奥，挺进世界杯，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以
2、用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。第一部分分人力资资源管理理常见问问题一、用人人观：1、老板板对人力力资源管管理认识识不足，还没有有把人力力资源同同资金、技术的的重要性性等同起起来，没没有重用用人才、重视人人才，“钱是我我的，我我说了算算”的观念念仍然存存在，对对人的评评判依个个人的喜喜好来判判定，导导致人员员流失率率居高不不下。2、做与与说背道道而驰，“就这么么多钱，爱干就就干，不不干走人人”，把人人才在企企业中工工作视同同一种简简单的商商品交易易，不清清楚人是是一种能能动性很很强的可可以增值值的资源源。二、招聘聘与选拔拔1、缺乏乏针对性
3、性，采取取何种招招聘方式式，参加加什么样样的招聘聘会，没没有一个个规划，一方面面招聘成成本高，另一方方面应聘聘基层岗岗位人员员多，而而技术人人员和高高级管理理人员少少，找不不到想找找的人。2、招聘聘具体标标准不清清，比如如要有活活力、有有创造性性；或者者干脆老老板说好好就是好好，老板板说不行行就不行行。3、歧视视论：违违反劳动动法规定定，限定定性别、年龄、户口等等。4、片面面性：非非外企人人员不要要（其实实外企人人员往往往有工作作片面、未参与与整个流流程、主主观创新新力弱、要求待待遇高、无法融融入现有有企业等等缺点）、重智智商轻情情商、重重能力轻轻品德等等。5、脱离离现实，不考虑虑人力资资源市
4、场场的实际际情况，抱有不不切实际际的奢望望，寻找找不存在在的人才才。6、录用用能力过过分超过过任职资资格条件件的人员员。7、招聘聘不专业业，不能能有效识识别人才才，导致致所聘人人员实际际表现与与面试表表现不一一致。如：传统统面试误误区（1）事事实发现现者：仅仅将提问问局限于于具体事事实信息息，无法法将目光光放在被被面试者者的动机机、价值值观、能能力、个个性特征征等更重重要的信信息上。（2）理理论家：询问做做事的信信念和价价值观，“你为什什么-”，“你认为为应该怎怎样”，只得得到事后后合理化化解释而而非实际际行为。（3）治治疗师：问一些些情感、态度和和动机的的问题，如请告告诉我，你觉得得，解释释
5、往往是是主观的的，不能能说明实实际干了了什么和和能干什什么。（4）推推销员：“你不认认为这是是干这事事的最好好的方法法吗”反映的的是面试试人的想想法而非非被面试试者的做做法或能能不能做做。（5）算算命先生生：询问问在未来来情况下下会做什什么，如如果-你会-，被面面试者常常会说一一些希望望听到的的东西。8、无人人力资源源规划，没有在在企业战战略目标标、经营营计划、生产计计划、财财务计划划基础之之上的人人员替补补计划、招聘计计划、退退养计划划、发展展计划，都是等等到用人人时再去去找人，要么成成本太高高，要么么不适合合岗位要要求。三、绩效效管理1、形式式主义：年终忙忙得不亦亦乐乎，评估后后又回到到现
6、实中中，一切切照旧。2、等价价于绩效效评估，忽视了了绩效管管理的过过程。3、认为为仅仅是是人力资资源部的的人应该该考虑和和应该做做的事，没有把把它视为为整个管管理过程程中的一一个有效效的工具具。4、绩效效标准不不是在开开始工作作预先制制定，而而是在评评估后才才确定，导致任任职者在在工作过过程中无无法确定定自己努努力的方方向，不不知道自自己的工工作该做做到什么么程度。如起草草文件的的要求（格式、用词、字数等等）。5、业绩绩标准不不清晰，如很难难判断做做到什么么程度是是“基本达达到本职职位的要要求”什么程程度是“超出本本职位的的工作要要求”。6、片面面认为绩绩效管理理重要是是的计划划和评估估，中间
7、间的过程程是员工工自己工工作的过过程，缺缺乏沟通通、关注注和认可可。7、认为为花费时时间做记记录是一一种浪费费。四、培训训1、不做做培训需需求调查查，培训训内容不不合适，为培训训而培训训。2、忽视视第一类类培训需需求（与与组织目目标、组组织发展展相关的的培训需需求，另另两类是是与部门门目标、业务相相关的培培训需求求和与个个人绩效效、发展展相关的的需求）。3、对管管理人员员、开发发人员的的在职培培训缺乏乏明确规规定，缺缺乏深层层次开发发（培训训内容应应包括知知识补充充与更新新、技能能开发、观念转转变、思思维技巧巧、心态态调整与与潜能开开发、领领导行为为）。4、培训训与个人人发展、绩效联联系不紧紧
8、密。第二部分分专业知知识人力资源源规划根据组织织发展战战略、组组织目标标及组织织内外部部环境的的变化，预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求，为完完成这些些任务和和满足这这些要求求而提供供人力资资源的过过程。其其目标为为：确保保组织在在适当的的时间和和不同的的岗位上上获得适适当的人人选（包包括数量量、质量量、层次次和结构构）。一一方面满满足变化化的组织织对人力力资源的的需求，另一方方面最大大限度开开发和利利用组织织同现有有人员的的潜力，使组织织和员工工的需要要得到充充分满足足。一、人力力资源计计划过程程：1、分析析问题：长期战战略计划划（宗旨旨、环境境、目标标、战略略）-企企业需求求
9、（对HHRP要要求）；外部因因素2、预测测需求：中长期期经营计计划（计计划方案案、开发发新项目目所需的的资源组组织策略略）-雇雇员数量量、雇员员结构、组织和和工作设设计、可可供的和和所需的的3、年度度计划（目标、预算、项目计计划与安安排、对对结果的的监督与与控制）-制定定行动方方案（人人员审核核、招聘聘、提升升与调动动、组织织变动、培训与与发展、工资与与福利二、人力力资源规规划层次次：1、总体体规划：有关计计划期同同内人力力资源开开发利用用的总目目标、总总政策、实施步步骤及总总的预算算安排。如：据据某公司司发展战战略，确确定公司司人员总总数从目目前的330000人扩大大到50000人人，其中中
10、专业技技术人员员比例占占一五%以上，90%以上员员工应达达到高中中或中技技水平，劳动生生产率达达到人均均5万元。总任务务包括举举办大规规模培训训、人员员招聘等等。总政政策包括括提高专专业人员员待遇、改革人人事制度度等。实实施步骤骤，第一一年补充充5000人，培培训5000人；第二年年-。总总预算为为人力资资源总额额每年225000万元（包括工工资总额额的增加加及培训训费用）等。2、业务务计划，总体规规划的展展开和具具体化。包括人人员补充充计划、人员使使用计划划、晋升升计划、教育培培训计划划、退休休计划、劳动关关系计划划等，由由目标、任务、政策、步骤、预算等等部分组组成。计划类别别目标政策步骤预
11、算总规划总目标：绩效、人力总总量、素素质、员员工满意意度等基本政策策：如扩扩大、收收缩、改改革、稳稳定等总体步骤骤：按年年安排，如完善善人力资资源信息息系统等等总预算（万元）人员补充充计划类型、数数量对人人力结构构及绩效效的改善善等人员标准准；人员员来源；起点待待遇拟定标准准（月）：广告告宣传、考试、录用招聘、挑挑选费用用（万元元）人员使用用计划部门编制制，人力力结构优优化及绩绩效改善善，职务务轮换辐辐度任职条件件；职务务轮换范范围及时时间按使用规规模、类类别及人人员状况况决定的的工资、福利预预算人力资源源规划期期限（短短、中、长期）应与企企业总体体规模一一致。主主要取决决于企业业环境的的确定
12、性性、稳定定性以及及对人力力素质的的要求。3、有效效人力规规划需考考虑的因因素：（1）参参考同类类行业的的组织形形式、配配置、功功能、效效率、缺缺失（2）预预测未来来3-55年组织织的可能能变化（行业趋趋势、战战略）（3）各各功能人人员的总总人数预预算与公公司业务务发展的的关系（未来33-5年年）（4）组组织的形形式、功功能配置置、动作作部署、各级管管理人员员的比率率（层次次与幅度度）以及及其他各各级人员员的比率率（5）是是否需要要设立共共同事务务功能中中心（6）如如何配置置多功能能人员（7）考考虑弹性性工作时时间的安安排（8）部部门功能能配置的的重叠原原则（9）打打破职责责与职位位的教条条式
13、安排排三、人力力资源规规划的编编制（一）步步骤：1、收集集分析有有关信息息资料：企业经经营战略略和目标标、组织织结构的的检查与与分析、职务说说明书、核查现现有人力力资源（数量、质量、结构及及分布状状况）2、预测测人力资资源需求求以企业的的战略目目标、发发展规划划和工作作任务为为出发点点，综合合考虑各各种因素素（外部部环境：经济、技术等等；内部部因素：战略和和发展计计划，业业务范围围、财务务预算等等；人力力资源自自身因素素：退休休、辞职职、合同同终止等等），对对企业未未来的人人力资源源数量、质量、结构和和时间等等进行估估计。*典型步步骤：根根据职务务分析结结果确定定职务编编制和人人员配置置；进行
14、行人力资资源盘点点统计人人员的缺缺编、超超编以及及是否符符合职务务资格要要求；将将上述统统计结论论与部门门管理者者进行讨讨论，修修正统计计结论；该统计计结论为为现实人人力资源源需求；根据企企业发展展规划，确定各各部门的的工作量量；根据据工作量量的增长长情况，确定各各部门还还需增加加的职务务及人数数，并进进行汇总总统计；该统计计结论为为未来人人力资源源需求；对预测测期内退退休人员员进行统统计；根根据历史史数据，对未来来可能发发生的离离职情况况进行预预测；将将前两项项统计和和预测结结果进行行汇总，得出未未来流失失人力资资源需求求；将现现实人力力资源需需求、未未来人力力资源需需求和未未来流失失人力资
15、资源需求求汇总，得到企企业整体体人力资资源需求求预测。3、预测测人力资资源供给给（1）内内部人员员拥有量量预测，根据现现有人力力资源及及其未来来变动情情况，预预测出规规划期内内各时间间点上的的人员拥拥有量（2）外外部供给给量预测测，确定定在规划划期内各各时间点点上可以以从企业业外部获获得的各各类人员员的数量量，侧重重于关键键人员，如高级级管理人人员、技技术人员员等*步骤：进行人人力资源源盘点，了解企企业员工工现状；分析企企业的职职务调整整政策和和历史员员工调整整数据，统计出出员工调调整的比比例；向向各部门门的人事事决策人人了解可可能出现现的人事事调整情情况；汇汇总得出出企业内内部人力力资源供供
16、给预测测；分析析影响外外部人力力资源整整体供给给的地域域性因素素（公司司所在地地人力资资源整体体现状、所在地地有效人人力资源源的供求求现状、所在地地对人才才的吸引引程度、公司薪薪酬对所所在地人人才的吸吸引程度度、公司司能够提提供的各各种福利利对当地地人才吸吸引程度度、公司司本身对对人才的的吸引程程度）；分析影影响外部部人力资资源供给给的全国国性因素素（全国国相关专专业大学学生毕业业人数及及分配情情况、国国家在就就业方面面的法规规和政策策、该行行业全国国范围的的人才供供需状况况、全国国范围从从业人员员的薪酬酬水平和和差异）；根据据前两项项分析，得出企企业外部部人力资资源供给给预测；将企业业内部人
17、人力资源源供给预预测和企企业外部部人力资资源供给给预测汇汇总，得得出企业业人力资资源供给给预测。4、确定定人员净净需求（正：需需要招聘聘/针对性性培训；负：精精简/调配）：数量量、结构构、标准准例：按类类别的人人力资源源净需求求主要工1、现2、计3、余预期人员员的损失失11、本本作类别（按职务务分类）有人员划人员缺4、调职职5、升迁迁6、辞职职7、退休休8、辞退退9、其他他10、合合计期人力资资源净需需求1、高层层主管2、部门门经理3、部门门管理人人员合计5、确定定人力资资源规划划的目标标，如：到明年年年底，将人员员精简到到三分之之一；到到培训第第三周，受训者者会做-。6、人力力资源方方案的制
18、制定：（1）需需求大于于供给：培训本本组织职职工，对对受过培培训的员员工根据据情况择择优提升升补缺并并相应提提高其工工资等待待遇；进进行平行行性岗位位调动，适当进进行岗位位培训；延长员员工工作作时间或或增加工工作负荷荷量，给给予超时时间超工工作负荷荷的奖励励；重新新设计工工作以提提高员工工的工作作效率；雇用全全日制临临时工或或非全日日制临时时工；改改进技术术或进行行超前生生产；制制定招聘聘政策，从组织织外进行行招聘。采用正确确的政策策和措施施调动现现有员工工的积极极性，如如：多样样化的物物质奖励励和精神神奖励、参与决决策、培培训、鼓鼓励革新新等。（2）供供过于求求：永久久性裁减减或辞退退职工；
19、暂时或或永久性性地关闭闭一些不不盈利的的分厂或或车间，精简职职能部门门；进行行提前退退休；对对员工进进行重新新培训，调往新新岗位，或适当当储备一一些人员员；减少少工作时时间及工工资；由由两个/两个以以上人分分担一个个工作岗岗位，并并相应地地减少工工资。7、对人人力资源源计划的的审核与与评估（1）审审核与评评估过程程中的组组织保证证（2）目目标对照照审核：逐项审审核评估估、收集集分析有有关数据据（定期期/不定期期）（二）技技术1、人员员需求预预测*方法：上级估估计法（适用于于短期预预测：基基层领导导提出，上一层层领导估估算平衡衡，最高高领导层层决策）、经验验法（长长中期）、替换换单法（通过职职位
20、空缺缺预测人人力需求求）、专专家集体体预测法法、回归归预测法法、比率率分析（原因性性因素：销售额额；关键键雇员数数量）、散点分分析（业业务活动动量与所所需人员员是否相相关）、生产函函数模型型法、劳劳动定额额法*关键因因素：人人员数量量、人员员类型、职位与与职位说说明、时时间（不不同时间间段需要要多少什什么样的的员工）、薪酬酬预算2、人力力资源供供给预测测外部人力力资源供供给预测测：查阅阅现有资资料、调调查有关关信息、分析雇雇用人员员和应聘聘人员（企业近近期雇用用人员来来自的行行业和企企业，为为什么到到本企业业，各个个空缺职职位的应应聘者数数量与质质量如何何）内部人力力资源供供给预测测：员工工满
21、意度度与忠诚诚度分析析、建立立人力资资源档案案、接班班人计划划*方法：人员储备备与技能能开发系系统法：人员信信息包括括教育水水平、参参加过何何种由公公司出资资的课程程学习、职业兴兴趣及职职业发展展兴趣、语言、技术水水平等。马尔可夫夫分析法法：找出出过去人人力资源源变动规规律，以以此预测测未来人人力资源源变动趋趋势。（A）人员调动动的概率率职位层次次 GG JJ SS Y离职高层领导导人G 0.880 0.20基层领导导人J 0.110 0.770 0.20高级会计计师S 0.005 0.880 0.005 0.10会计员YY 0.一一五 0.665 0.20（B）职位层次次初期人员员数量 G
22、J S Y离职高层领导导人G 400 32 8基层领导导人J 800 8 56 16高级会计计师S 1200 6 96 6 12会计员YY 1600 24 1044 32预计人员员供给量量 40 62 1200 1100 68需招聘基基层领导导一八人、会计员员50人人员配置置图：确确定内部部候选人人（目前前绩效：突出/满意/有待于于提高、潜在的的提升：现在即即可/需要进进一步培培训/值得推推敲）*影响因因素：外部：经经济、政政策法规规、本地地区内人人口总量量与人力力资源率率（年龄龄、性别别、教育育、技能能、经验验等层次次与类别别）、本本地区人人力资源源总体构构成、本本地区经经济发展展水平、本地
23、区区教育水水平、本本地区同同一行业业劳动力力平均价价格及与与外地相相比较的的价格、当顾物物价指数数、本地地区劳动动力择业业心态与与模式及及工作价价值观、地理位位置对外外地人口口的吸引引力、外外来劳动动力数量量与质量量、同行行业对劳劳动力的的需求、全国对对各类人人员的需需求与供供给（包包括失业业状况）等内部：行行业发展展状况和和前景、企业人人力资源源策略和和管理措措施、员员工的年年龄和技能（如出现现断层现现象）例：某公公司人力力资源计计划流程程组织目标标-人力力资源需需求预测测-员工工信息、人力资资源库存存-人力力资源供供给预测测-人力力资源缺缺口分析析、评价价-可行行方案的的形成、检验-总体体
24、规划的的实施-实施施结果监监控1、预测测：（1）组组织机构构变化预预测：组组织目标标、意见见沟通路路线、有有效的协协调与合合作关系系、职能能机构与与直线机机构的增增减、劳劳动组织织是否改改变，如如何改变变。（2）产产品规划划（品种种与数量量）对人人才需求求的观测测。（3）新新产品发发展对人人力结构构影响预预测。（4）设设备的技技术改造造与更新新对人力力结构的的影响预预测。2、决策策：（1）确确定人力力资源计计划目标标：根据据企业整整体计划划目标和和各项职职能计划划对人力力资源的的要求，围绕提提高劳动动生产率率这个中中心来确确定。（2）人人员征补补的决策策：征补补数量、时间、方式及及对人员员素质
25、上上的要求求等。（3）职职业转移移的决策策：规模模、类别别、时间间、政策策、去向向等。（4）企企业发展展的人力力增加决决策：数数量、素素质及来来源。（5）职职工培训训决策：目标、内容、方式、对象、时机及及经费预预算。（6）劳劳动力维维持决策策：劳动动保护、职工福福利等方方面的目目标、措措施、经经费预算算。工作分析析：案例一：一些企企业招人人，常常常是老板板一句话话，如：“明天给给我招一一个秘书书”，问及及招什么么样的秘秘书，则则回答：“当然是是好的”，然而而问及好好的标准准是什么么，工作作职责是是什么，任职标标准是什什么，往往往回答答：“学历高高的、漂漂亮的”等一些些让人哭哭笑不得得的答复复。
26、一、工作作分析的的定义：对组织织中某个个特定职职务的工工作内容容和职务务规范（任职资资格）的的描述和和研究过过程，即即制定职职务说明明和职务务规范的的系统过过程。二、工作作分析的的作用及及意义：作用：组组织管理理（如组组织结构构设计、组织计计划、组组织目标标的管理理等）、工作设设计（工工作流程程设计、职位分分类、权权责关系系、职务务设计、健全规规范制度度等）、人力资资源管理理（人力力资源计计划、人人员招聘聘、人员员培训与与开发、绩效考考核、工工资管理理、劳动动与安全全等）意义：（1）为各各项人事事决策提提供了坚坚实的基基础。为为选人、用人、育人、留人提提供了科科学依据据。（22）通过过对人员员
27、能力、个性等等条件分分析，做做到人尽尽其才，避免“大材小小用，小小材大用用”的现象象。（33）通过过对工作作职责、工作流流程的分分析，使使“人尽其其职”。（4）通过过对工作作环境、工作设设备的分分析，使使人与机机器相互互配合，更好协协调。（5）能科科学地评评估员工工的绩效效，有效效地激励励员工。三、工作作分析方方法：（一）调调查问卷卷法（形形成的工工作描述述要再征征求任职职者的意意见，并并进行补补充和修修改）设计问卷卷时，应应注意：明确要要获得何何种信息息，将信信息化为为可操作作的项目目或问题题；每个个问题的的目的要要明确，语言简简洁易懂懂，必要要时可附附加说明明；调查查表的调调查项目目可根据
28、据工作分分析的目目的加以以调整，内容可可简可繁繁。工作分析析目的与与调查项项目的关关系调查项目目目的工作目标标活动内容容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述述 * * * * *工作设计计和再设设计 * * * * * *对工作执执行者的的资格要要求 * * *制定培训训计划 * * *人力资源源开发 * *进行工作作比较 * * * * * *工作绩效效评估 * * *明确工作作任务 * *根据不同同目的，使用不不同类型型的调查查问卷，如用于于薪酬制制定，多多考虑结结构化程程度较高高的问卷卷，便于于定评分分；如针针对脑力力劳动者者、管理理者可考考虑使用用管理职职位专业业问卷。
29、（二）观观察法适用于相相对稳定定，大量量标准化化的周期期较短的的主要用用体力活活动来完完成的工工作，如如装配工工作、保保安人员员等。不不适用于于脑力劳劳动成份份较高以以及处理理紧急情情况的间间歇性工工作。程序：初初步了解解工作信信息（检检查现有有文件形形成总体体概念，准备初初步任务务清单）；进行行面谈（对象有有代表性性）；合合并工作作信息；核实工工作描述述。（三）写写实法工作日志志法：适适用于确确定有关关工作职职责、工工作内容容、工作作关系、劳动强强度等方方面的信信息。主管人员员分析法法：可与与工作日日志法结结合，消消除误差差。（四）访访谈法（个别员员工、群群体、主主管人员员访谈）访谈内容容：
30、工作作目标、工作的的范围与与性质、工作内内容、工工作责任任（五）关关键事件件法（行行为定向向）用于识别别挑选标标准及培培训的确确定，尤尤其应用用于绩效效评估的的行为锚锚定与行行为观察察中。（六）资资料分析析法和能能力要求求法工作分析析方法与与人力资资源管理理活动的的关系目的方法工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划写实分析析法 * * * * *关键事件件法 * * * *观察法 * *访谈法 * * * *问卷调查查法 * * * * * * *根据具体体情况选选择，如如分析事事务性工工作和管管理工作作时，可可采用问问卷调查查法，辅辅以面谈谈和有限限的观察察；分析析生产
31、性性工作时时，可采采用面谈谈法和广广泛的观观察法来来获得必必要的信信息。另另外，选选择时应应考虑方方法与目目的的匹匹配、成成本可行行性、适适用性，具体包包括多功功能/适应性性、标准准化、使使用者接接受程度度、理解解参与程程度、培培训需求求、便利利性、完完成时间间、信度度和效度度、成本本，如关关键事件件成本最最高，职职位分析析调查表表最适合合于分析析较高层层次的工工作。四、工作作分析实实施：（一）时时机：11、缺乏乏明确的的、完善善的、书书面的职职位说明明，不清清楚岗位位职责和和要求22、书面面说明与与实际不不符3、经常常出现推推诿扯皮皮、职责责不清或或决策困困难的现现象4、刚进进行了组组织机构
32、构和工作作流程的的变革或或调整55、招聘聘新员工工时发现现很难确确定用人人的标准准6、进行行绩效考考核时，发现没没有根据据岗位确确定考核核的标准准7、建立立新薪酬酬体系时时，无法法将各个个职位的的价值进进行评估估。（二）信信息收集集者：工工作分析析专家、工作任任职者、任职者者的上级级主管（检查与与证明）（三）工工作分析析信息内内容：1、做什什么：所所要完成成的工作作活动是是什么；这些活活动会产产生什么么样的结结果或产产品；任任职者的的工作结结果要达达到什么么样的标标准。2、为什什么：做做这项工工作的目目的是什什么；这这项工作作与组织织中其他他工作有有什么联联系，对对其他工工作有何何影响。3、用
33、谁谁：从事事这项工工作的人人应具备备什么样样的身体体素质；必须具具备哪些些知识和和技能；至少应应接受过过哪些教教育和培培训；至至少应具具备什么么样的经经验；在在个性特特征上应应具备哪哪些特点点；在其其他方面面应具备备什么样样的条件件。4、何时时：哪些些工作活活动是有有固定时时间的，在什么么时候做做；哪些些工作活活动是每每天必做做的；哪哪些是每每周必做做的；哪哪些是每每月必做做的。5、在哪哪里：工工作的自自然环境境（地点点、温度度、光线线、噪音音、安全全条件等等）；社社会环境境（文化化环境、工作群群体人数数、完成成工作所所要求人人际交往往数量和和程度、环境的的稳定性性等）。6、为谁谁：工作作要向
34、谁谁请示和和汇报；向谁提提供信息息或工作作结果；可以指指挥和监监控何人人。7、如何何做：从从事工作作活动的的一般程程序是怎怎样的；工作中中要使用用哪些工工具，操操纵什么么机器设设备；工工作中所所涉及到到的文件件或记录录有哪些些；工作作中应重重点控制制的环节节是哪些些。（四）工工作分析析信息来来源：书书面资料料、任职职者的报报告（访访谈/工作日日志和记记录）、同事的的报告、直接的的观察。（五）流流程1、准备备阶段：（1）确确定工作作分析的的目标和和侧重点点：想解解决什么么问题，用途是是什么，如果是是才建立立组织目目的是分分解职能能明确职职责和关关系，这这时侧重重点在于于各个职职位的工工作职责责、
35、权限限和关联联关系方方面。如如果工作作分析的的目的是是为空缺缺的职位位招聘雇雇员，侧侧重点一一方面是是该职位位的工作作职责，另一方方面是对对任职者者的要求求。如果果是为了了确定绩绩效考核核的标准准，其侧侧重点在在于衡量量每一项项工作任任务的标标准，需需要澄清清任职者者完成每每一项工工作任务务时的时时间、质质量、数数量等方方面的标标准。如如果是为为了确定定薪酬体体系，则则需采用用一些定定量的方方法对职职位进行行量化的的评估，确定每每一职位位的相对对价值。如果关关心定编编定员，就需对对每个岗岗位的工工作量进进行测算算。（2）制制定总体体实施方方案：工工作分析析的目的的和意义义；所需需收集的的信息内
36、内容；工工作分析析项目组组织形式式与实施施者；过过程与步步骤；时时间和活活动安排排；方法法的选择择；界定定待分析析的工作作样本；所需的的背景资资料和配配合工作作；工作作分析所所提供的的结果。（3）收收集和分分析有关关的背景景资料：国家职职业分类类标准或或国际职职业分类类标准；有关整整个组织织的信息息（组织织机构图图、工作作流程图图、部门门职能说说明等）；现有有的职位位说明或或有关职职位描述述的信息息。（4）确确定所欲欲收集的的信息：据目标标和侧重重点确定定要收集集哪些信信息；据据对现有有资料的的研究，找出需需重点调调研的信信息或需需进一步步澄清的的信息；按照66W1HH的内容容考虑需需要收集集
37、的信息息。（5）选选择收集集信息的的方法：根据目目标选择择（如用用于招聘聘时则选选用关注注任职者者特征的的方法；关注薪薪酬体系系时，选选用定量量的方法法）；考考虑所分分析职位位的不同同特点（如以操操作设备备为主，可用现现场观察察法；如如使用开开放式问问卷，要要求被调调查者有有一定的的书面表表达能力力）；考考虑实际际条件的的限制。2、实施施阶段：（1）与与有关人人员进行行沟通：让参与与人员了了解工作作分析的的目的和和意义（针对工工作而非非评估表表现、不不是增加加工作量量，而是是通过职职责分工工的明确确和效率率的提高高减轻大大家的工工作负担担），消消除顾虑虑和压力力，争取取支持与与合作；让其了了解
38、大致致进行多多长时间间，时间间进度以以做好工工作安排排；让其其了解可可能使用用的方法法如何配配合如何何提供信信息。（2）制制定具体体的实施施操作计计划：时时间表，时间段段，每个个人的个个体职责责和任务务等。（3）实实际收集集与分析析工作信信息：职职务名称称分析、工作内内容分析析（工作作任务、责任与与权限、工作关关系、工工作量）、工作作环境分分析（自自然环境境、安全全环境、社会环环境）、任职者者必备条条件（必必备知识识、经验验、身体体素质、操作能能力、个个性特征征）。3、工作作分析结结果形成成阶段：（1）与与有关人人员共同同审查和和确认工工作信息息：工作作任职者者和任职职者的上上级。（2）形形成
39、职务务说明书书4、应用用与反馈馈：（11）使用用培训（招聘、确定工工作目标标和标准准、考核核、培训训）（2）反反馈与调调整：定定期核查查（删除除、简化化、合并并、改良良、创新新）五、工作作分析结结果（一）工工作描述述包括：11、工作作识别：工作名名称、工工作身份份（所属属部门、直接上上级职位位、工作作等级、工资水水平、所所辖人数数、定员员人数、工作地地点、工工作时间间）；22、工作作编号；3、工作作概要（工作的的总体性性质、中中心任务务和要达达到的工工作目标标）；44、工作作关系（受谁监监督、监监督谁、可晋升升的职位位、可转转换的职职位、与与哪些部部门的职职位发生生联系等等）；55、工作作职责
40、：工作活活动内容容（逐项项说明工工作活动动内容与与工作时时间的百百分比，按重要要性大小小顺序列列出工作作任务）、工作作权限（决策权权限、监监督权限限、经费费预算权权限）、工作结结果（绩绩效标准准）；66、工作作条件与与工作环环境：工工作场所所、工作作环境的的危险性性、职业业病、工工作的时时间、工工作的均均衡性、工作环环境的舒舒适程度度。（二）工工作规范范（应知知、应会会、工作作实例）：任职职者要胜胜任该项项工作必必须具备备的资格格与条件件。如：每分钟钟数据录录入速度度不少于于60个字字，精通通拼写、词的用用法和英英语语法法。1、知识识要求（精通/通晓/掌握/具有/懂得/了解）：最低低学历、专门
41、知知识、政政策法规规知识、管理知知识、外外语水平平、相关关知识2、能力力要求：理解判判断能力力、组织织协调能能力、决决策能力力、开拓拓能力、社会活活动能力力、语言言文字能能力、业业务实施施能力3、经历历要求4、职业业道德要要求（三）职职务说明明书1、职务务概况：名称、编号、职务所所属部门门、职务务等级、编写日日期等2、职务务说明：职务范范围（主主要工作作范围）、责任任范围及及工作要要求（需需完成的的任务、所用的的材料及及最终产产品，需需承担的的责任，与他人人的联系系，所接接受的监监督及所所实施的的监督）、职务务目标（所要求求达到的的目标及及提供的的服务：数量、质量、时间要要求等）、机器器设备及
42、及工具、工作条条件与环环境3、任职职资料：基本资资格与条条件（受受教育水水平、经经验、培培训、性性别、年年龄、相相关工作作经历、身体状状况、个个性、能能力、知知识要求求、基本本技能等等）编制时，语言应应使用现现在时态态，每个个句子应应该以一一主动动动词开头头，每个个句子必必须反映映一个目目的，应应选用专专业词汇汇，如：分析、搜集、分解、监督等等。六、工作作分析应应用1、定编编定员：按劳动动效率定定员（生生产任务务）、按按设备定定员（机机械操作作）、按按岗位定定员（电电工、门门卫等）、按比比例定员员（服务务性部门门）、按按组织机机构、职职责范围围和业务务分工结结合工作作能力和和技术水水平定员员（
43、企业业管理人人员和工工程技术术人员）2、工作作设计：工作任务务特性调调查-工作轮轮换、工工作扩大大化、工工作丰富富化、建建立员工工-客户关关系、承承担责任任和控制制、开通通反馈渠渠道3、工作作评估：评估的是是“工作”而不是“人”，对“人”进行评评估主要要是通过过人才素素质测评评和绩效效评估来来实现；以职位位、个人人能力、绩效付付酬。以工作的的任务和和责任、完成工工作所需需技能工工作难度度、工作作对组织织整体目目标实现现的相对对贡献大大小、工工作的环环境和风风险来设设计工作评估估方法量化程度度、评价价对象比较方法法非量化评评估、对对职位整整体进行行评估量化的评评估、对对职位要要素进行行评估在职位
44、与与职位之之间进行行比较职位排序序法因素比较较法将职位与与特定的的级别标标准进行行比较职位分类类法要素计点点法4、工作作分析与与绩效管管理（1）职职位描述述是绩效效目标和和绩效指指标的来来源，根根据职责责确定产产出工作职责责工作产出出组织大型型宣传活活动活动打印文件件打印好的的文件进行市场场调查分分析调查分析析报告采购办公公用品采购来的的办公用用品人员招聘聘招聘来的的人员招贴画设设计设计好的的作品从数量、质量、成本、时限、满意度度方面进进行评估估（2）职职位的工工作关系系决定了了绩效评评估关系系：上级级、同级级、下级级、内部部与外部部客户（3）工工作岗位位的工作作特点决决定了绩绩效管理理的方式式：如：独立立性强、自由度度高：最最终结果果；自由由度低、受控高高：每一一环节的的产出与与最终结结果；工工作结果果需要较较长时间间才能表表现出来来，绩效效评估则则采用较较长的周周期。招聘与选选拔招聘选拔拔是一个个组织人人力资源源形成的的关键，也是人人力资源源管理工工作中许许多其他他工作的的前提。一、招聘聘选拔的的基础（一）人人力资源源规划：根据组组织发展展战略、组织目目标及组组织内外外部环境境的变化化，预测测未来的的组织任任务和环环境对组组织的要要求，为为完成这这些任务务