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1、 人力资源管理专业论 今今天的中国国，阳光灿灿烂，前景景无限。加加入WTOO，成功申申奥，挺进进世界杯，所有有这一切都都预示着中中国将再次次成为世界界瞩目的中中心，中国国市场将成成为世界经经济的新一一轮的增长长点。与时时俱进，追追求卓越，也也正是我们们的目标。然然而，回顾顾过去，注注视现状，思思索未来，可可以预言，人人力资源管管理将成为为中国大多多数企业发发展的“瓶颈”。要使企企业人力资资源管理真真正为企业业战略与业业务服务，就就必须建立立起适合本本企业特点点的人力资资源管理体体系，建立立起以识人人为基础的的工作分析析系统，以以选人为基基础的招聘聘与选拔系系统，以用用人为基础础的配置与与使用系
2、统统，以育人人为基础的的培训与开开发系统和和以留人为为基础的考考核与薪酬酬系统。第一部分 人人力资源管管理常见问问题一、用人观观：1、老板对对人力资源源管理认识识不足，还还没有把人人力资源同同资金、技技术的重要要性等同起起来，没有有重用人才才、重视人人才，“钱是我的的，我说了了算”的观念仍仍然存在，对对人的评判判依个人的的喜好来判判定，导致致人员流失失率居高不不下。2、做与说说背道而驰驰，“就这么多多钱，爱干干就干，不不干走人”，把人才才在企业中中工作视同同一种简单单的商品交交易，不清清楚人是一一种能动性性很强的可可以增值的的资源。二、招聘与与选拔1、缺乏针针对性，采采取何种招招聘方式，参参加
3、什么样样的招聘会会，没有一一个规划，一一方面招聘聘成本高，另另一方面应应聘基层岗岗位人员多多，而技术术人员和高高级管理人人员少，找找不到想找找的人。2、招聘具具体标准不不清，比如如要有活力力、有创造造性；或者者干脆老板板说好就是是好，老板板说不行就就不行。3、歧视论论：违反劳劳动法规定定，限定性性别、年龄龄、户口等等。4、片面性性：非外企企人员不要要（其实外外企人员往往往有工作作片面、未未参与整个个流程、主主观创新力力弱、要求求待遇高、无无法融入现现有企业等等缺点）、重重智商轻情情商、重能能力轻品德德等。5、脱离现现实，不考考虑人力资资源市场的的实际情况况，抱有不不切实际的的奢望，寻寻找不存在
4、在的人才。6、录用能能力过分超超过任职资资格条件的的人员。7、招聘不不专业，不不能有效识识别人才，导导致所聘人人员实际表表现与面试试表现不一一致。如：传统面面试误区（1）事实实发现者：仅将提问问局限于具具体事实信信息，无法法将目光放放在被面试试者的动机机、价值观观、能力、个个性特征等等更重要的的信息上。（2）理论论家：询问问做事的信信念和价值值观，“你为什么么-”，“你认为应应该怎样”，只得到到事后合理理化解释而而非实际行行为。（3）治疗疗师：问一一些情感、态态度和动机机的问题，如如请告诉我我，你觉得得，解释往往往是主观观的，不能能说明实际际干了什么么和能干什什么。（4）推销销员：“你不认为为
5、这是干这这事的最好好的方法吗吗”反映的是是面试人的的想法而非非被面试者者的做法或或能不能做做。（5）算命命先生：询询问在未来来情况下会会做什么，如如果-你会-，被面面试者常会会说一些希希望听到的的东西。8、无人力力资源规划划，没有在在企业战略略目标、经经营计划、生生产计划、财财务计划基基础之上的的人员替补补计划、招招聘计划、退退养计划、发发展计划，都都是等到用用人时再去去找人，要要么成本太太高，要么么不适合岗岗位要求。三、绩效管管理1、形式主主义：年终终忙得不亦亦乐乎，评评估后又回回到现实中中，一切照照旧。2、等价于于绩效评估估，忽视了了绩效管理理的过程。3、认为仅仅仅是人力力资源部的的人应该
6、考考虑和应该该做的事，没没有把它视视为整个管管理过程中中的一个有有效的工具具。4、绩效标标准不是在在开始工作作预先制定定，而是在在评估后才才确定，导导致任职者者在工作过过程中无法法确定自己己努力的方方向，不知知道自己的的工作该做做到什么程程度。如起起草文件的的要求（格格式、用词词、字数等等）。5、业绩标标准不清晰晰，如很难难判断做到到什么程度度是“基本达到到本职位的的要求”什么程度度是“超出本职职位的工作作要求”。6、片面认认为绩效管管理重要是是的计划和和评估，中中间的过程程是员工自自己工作的的过程，缺缺乏沟通、关关注和认可可。7、认为花花费时间做做记录是一一种浪费。四、培训1、不做培培训需求
7、调调查，培训训内容不合合适，为培培训而培训训。2、忽视第第一类培训训需求（与与组织目标标、组织发发展相关的的培训需求求，另两类类是与部门门目标、业业务相关的的培训需求求和与个人人绩效、发发展相关的的需求）。3、对管理理人员、开开发人员的的在职培训训缺乏明确确规定，缺缺乏深层次次开发（培培训内容应应包括知识识补充与更更新、技能能开发、观观念转变、思思维技巧、心心态调整与与潜能开发发、领导行行为）。4、培训与与个人发展展、绩效联联系不紧密密。第二部分 专专业知识人力资源规规划 根根据组织发发展战略、组组织目标及及组织内外外部环境的的变化，预预测未来的的组织任务务和环境对对组织的要要求，为完完成这些
8、任任务和满足足这些要求求而提供人人力资源的的过程。其其目标为：确保组织织在适当的的时间和不不同的岗位位上获得适适当的人选选（包括数数量、质量量、层次和和结构）。一一方面满足足变化的组组织对人力力资源的需需求，另一一方面最大大限度开发发和利用组组织同现有有人员的潜潜力，使组组织和员工工的需要得得到充分满满足。一、人力资资源计划过过程：1、分析问问题：长期期战略计划划（宗旨、环环境、目标标、战略）-企业需求（对HRP要求）；外部因素2、预测需需求：中长长期经营计计划（计划划方案、开开发新项目目所需的资资源组织策策略）-雇员员数量、雇雇员结构、组组织和工作作设计、可可供的和所所需的3、年度计计划（目
9、标标、预算、项项目计划与与安排、对对结果的监监督与控制制）-制定行行动方案（人人员审核、招招聘、提升升与调动、组组织变动、培培训与发展展、工资与与福利二、人力资资源规划层层次：1、总体规规划：有关关计划期同同内人力资资源开发利利用的总目目标、总政政策、实施施步骤及总总的预算安安排。如：据某公司司发展战略略，确定公公司人员总总数从目前前的30000人扩大大到50000人，其其中专业技技术人员比比例占一五五%以上，900%以上员员工应达到到高中或中中技水平，劳劳动生产率率达到人均均5万元。总总任务包括括举办大规规模培训、人人员招聘等等。总政策策包括提高高专业人员员待遇、改改革人事制制度等。实实施步
10、骤，第第一年补充充500人，培培训5000人；第二二年-。总预预算为人力力资源总额额每年25500万元元（包括工工资总额的的增加及培培训费用）等等。2、业务计计划，总体体规划的展展开和具体体化。包括括人员补充充计划、人人员使用计计划、晋升升计划、教教育培训计计划、退休休计划、劳劳动关系计计划等，由由目标、任任务、政策策、步骤、预预算等部分分组成。计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩绩效、人力力总量、素素质、员工工满意度等等基本政策：如扩大、收收缩、改革革、稳定等等总体步骤：按年安排排，如完善善人力资源源信息系统统等总预算（万万元）人员补充计计划类型、数量量对人力结结构及绩效效的改善等等人员
11、标准；人员来源源；起点待待遇拟定标准（月月）：广告告宣传、考考试、录用用招聘、挑选选费用（万万元）人员使用计计划部门编制，人人力结构优优化及绩效效改善，职职务轮换辐辐度任职条件；职务轮换换范围及时时间按使用规模模、类别及及人员状况况决定的工工资、福利利预算 人人力资源规规划期限（短短、中、长长期）应与与企业总体体规模一致致。主要取取决于企业业环境的确确定性、稳稳定性以及及对人力素素质的要求求。3、有效人人力规划需需考虑的因因素：（1）参考考同类行业业的组织形形式、配置置、功能、效效率、缺失失（2）预测测未来3-5年组织织的可能变变化（行业业趋势、战战略）（3）各功功能人员的的总人数预预算与公司
12、司业务发展展的关系（未未来3-55年）（4）组织织的形式、功功能配置、动动作部署、各各级管理人人员的比率率（层次与与幅度）以以及其他各各级人员的的比率（5）是否否需要设立立共同事务务功能中心心（6）如何何配置多功功能人员（7）考虑虑弹性工作作时间的安安排（8）部门门功能配置置的重叠原原则（9）打破破职责与职职位的教条条式安排三、人力资资源规划的的编制（一）步骤骤：1、收集分分析有关信信息资料：企业经营营战略和目目标、组织织结构的检检查与分析析、职务说说明书、核核查现有人人力资源（数数量、质量量、结构及及分布状况况）2、预测人人力资源需需求 以以企业的战战略目标、发发展规划和和工作任务务为出发点
13、点，综合考考虑各种因因素（外部部环境：经经济、技术术等；内部部因素：战战略和发展展计划，业业务范围、财财务预算等等；人力资资源自身因因素：退休休、辞职、合合同终止等等），对企企业未来的的人力资源源数量、质质量、结构构和时间等等进行估计计。*典型步骤骤：根据职职务分析结结果确定职职务编制和和人员配置置；进行人人力资源盘盘点统计人人员的缺编编、超编以以及是否符符合职务资资格要求；将上述统统计结论与与部门管理理者进行讨讨论，修正正统计结论论；该统计计结论为现现实人力资资源需求；根据企业业发展规划划，确定各各部门的工工作量；根根据工作量量的增长情情况，确定定各部门还还需增加的的职务及人人数，并进进行汇
14、总统统计；该统统计结论为为未来人力力资源需求求；对预测测期内退休休人员进行行统计；根根据历史数数据，对未未来可能发发生的离职职情况进行行预测；将将前两项统统计和预测测结果进行行汇总，得得出未来流流失人力资资源需求；将现实人人力资源需需求、未来来人力资源源需求和未未来流失人人力资源需需求汇总，得得到企业整整体人力资资源需求预预测。3、预测人人力资源供供给（1）内部部人员拥有有量预测，根根据现有人人力资源及及其未来变变动情况，预预测出规划划期内各时时间点上的的人员拥有有量（2）外部部供给量预预测，确定定在规划期期内各时间间点上可以以从企业外外部获得的的各类人员员的数量，侧侧重于关键键人员，如如高级
15、管理理人员、技技术人员等等*步骤：进进行人力资资源盘点，了了解企业员员工现状；分析企业业的职务调调整政策和和历史员工工调整数据据，统计出出员工调整整的比例；向各部门门的人事决决策人了解解可能出现现的人事调调整情况；汇总得出出企业内部部人力资源源供给预测测；分析影影响外部人人力资源整整体供给的的地域性因因素（公司司所在地人人力资源整整体现状、所所在地有效效人力资源源的供求现现状、所在在地对人才才的吸引程程度、公司司薪酬对所所在地人才才的吸引程程度、公司司能够提供供的各种福福利对当地地人才吸引引程度、公公司本身对对人才的吸吸引程度）；分析影响响外部人力力资源供给给的全国性性因素（全全国相关专专业大
16、学生生毕业人数数及分配情情况、国家家在就业方方面的法规规和政策、该该行业全国国范围的人人才供需状状况、全国国范围从业业人员的薪薪酬水平和和差异）；根据前两两项分析，得得出企业外外部人力资资源供给预预测；将企企业内部人人力资源供供给预测和和企业外部部人力资源源供给预测测汇总，得得出企业人人力资源供供给预测。4、确定人人员净需求求（正：需需要招聘/针对性培培训；负：精简/调配）：数量、结结构、标准准例：按类别别的人力资资源净需求求主要工1、现2、计3、余预期人员的的损失11、本作类别（按按职务分类类）有人员划人员缺4、调职5、升迁6、辞职7、退休8、辞退9、其他10、合计计期人力资源源净需求1、高
17、层主主管2、部门经经理3、部门管管理人员合计5、确定人人力资源规规划的目标标，如：到到明年年底底，将人员员精简到三三分之一；到培训第第三周，受受训者会做做-。6、人力资资源方案的的制定：（1）需求求大于供给给：培训本本组织职工工，对受过过培训的员员工根据情情况择优提提升补缺并并相应提高高其工资等等待遇；进进行平行性性岗位调动动，适当进进行岗位培培训；延长长员工工作作时间或增增加工作负负荷量，给给予超时间间超工作负负荷的奖励励；重新设设计工作以以提高员工工的工作效效率；雇用用全日制临临时工或非非全日制临临时工；改改进技术或或进行超前前生产；制制定招聘政政策，从组组织外进行行招聘。 采采用正确的的
18、政策和措措施调动现现有员工的的积极性，如如：多样化化的物质奖奖励和精神神奖励、参参与决策、培培训、鼓励励革新等。（2）供过过于求：永永久性裁减减或辞退职职工；暂时时或永久性性地关闭一一些不盈利利的分厂或或车间，精精简职能部部门；进行行提前退休休；对员工工进行重新新培训，调调往新岗位位，或适当当储备一些些人员；减减少工作时时间及工资资；由两个个/两个以上上人分担一一个工作岗岗位，并相相应地减少少工资。7、对人力力资源计划划的审核与与评估（1）审核核与评估过过程中的组组织保证（2）目标标对照审核核：逐项审审核评估、收收集分析有有关数据（定定期/不定期）（二）技术术1、人员需需求预测*方法：上上级估
19、计法法（适用于于短期预测测：基层领领导提出，上上一层领导导估算平衡衡，最高领领导层决策策）、经验验法（长中中期）、替替换单法（通通过职位空空缺预测人人力需求）、专专家集体预预测法、回回归预测法法、比率分分析（原因因性因素：销售额；关键雇员员数量）、散散点分析（业业务活动量量与所需人人员是否相相关）、生生产函数模模型法、劳劳动定额法法*关键因素素：人员数数量、人员员类型、职职位与职位位说明、时时间（不同同时间段需需要多少什什么样的员员工）、薪薪酬预算2、人力资资源供给预预测外部人力资资源供给预预测：查阅阅现有资料料、调查有有关信息、分分析雇用人人员和应聘聘人员（企企业近期雇雇用人员来来自的行业业
20、和企业，为为什么到本本企业，各各个空缺职职位的应聘聘者数量与与质量如何何）内部人力资资源供给预预测：员工工满意度与与忠诚度分分析、建立立人力资源源档案、接接班人计划划*方法：人员储备与与技能开发发系统法：人员信息息包括教育育水平、参参加过何种种由公司出出资的课程程学习、职职业兴趣及及职业发展展兴趣、语语言、技术术水平等。马尔可夫分分析法：找找出过去人人力资源变变动规律，以以此预测未未来人力资资源变动趋趋势。（A） 人员员调动的概概率职位层次 G J S Y 离 职职高层领导人人G 0.800 0.220基层领导人人J 0.100 0.700 0.220高级会计师师S 0.055 0.800 0
21、.055 0.110会计员Y 0.一五五 0.655 0.220（B） 职位层层次初期人员数数量 G J S Y离 职高层领导人人G 40 32 8基层领导人人J 80 8 56 16高级会计师师S 120 6 96 6 12会计员Y 160 24 104 32 预计人人员供给量量 40 62 120 110 68 需需招聘基层层领导一八八人、会计计员50人人员配置图图：确定内内部候选人人（目前绩绩效：突出出/满意/有待于提提高、潜在在的提升：现在即可可/需要进一一步培训/值得推敲敲）*影响因素素：外部：经济济、政策法法规、本地地区内人口口总量与人人力资源率率（年龄、性性别、教育育、技能、经经
22、验等层次次与类别）、本本地区人力力资源总体体构成、本本地区经济济发展水平平、本地区区教育水平平、本地区区同一行业业劳动力平平均价格及及与外地相相比较的价价格、当顾顾物价指数数、本地区区劳动力择择业心态与与模式及工工作价值观观、地理位位置对外地地人口的吸吸引力、外外来劳动力力数量与质质量、同行行业对劳动动力的需求求、全国对对各类人员员的需求与与供给（包包括失业状状况）等内部：行业业发展状况况和前景、企企业人力资资源策略和和管理措施施、员工的的年龄 和技能（如如出现断层层现象）例：某公司司人力资源源计划流程程组织目标-人力资资源需求预预测-员工信信息、人力力资源库存存-人力资资源供给预预测-人力资
23、资源缺口分分析、评价价-可行方方案的形成成、检验-总体规规划的实施施-实施结结果监控1、预测：（1）组织织机构变化化预测：组组织目标、意意见沟通路路线、有效效的协调与与合作关系系、职能机机构与直线线机构的增增减、劳动动组织是否否改变，如如何改变。（2）产品品规划（品品种与数量量）对人才才需求的观观测。（3）新产产品发展对对人力结构构影响预测测。（4）设备备的技术改改造与更新新对人力结结构的影响响预测。2、决策：（1）确定定人力资源源计划目标标：根据企企业整体计计划目标和和各项职能能计划对人人力资源的的要求，围围绕提高劳劳动生产率率这个中心心来确定。（2）人员员征补的决决策：征补补数量、时时间、
24、方式式及对人员员素质上的的要求等。（3）职业业转移的决决策：规模模、类别、时时间、政策策、去向等等。（4）企业业发展的人人力增加决决策：数量量、素质及及来源。（5）职工工培训决策策：目标、内内容、方式式、对象、时时机及经费费预算。（6）劳动动力维持决决策：劳动动保护、职职工福利等等方面的目目标、措施施、经费预预算。工作分析：案例一：一一些企业招招人，常常常是老板一一句话，如如：“明天给我我招一个秘秘书”，问及招招什么样的的秘书，则则回答：“当然是好好的”，然而问问及好的标标准是什么么，工作职职责是什么么，任职标标准是什么么，往往回回答：“学历高的的、漂亮的的”等一些让让人哭笑不不得的答复复。一
25、、工作分分析的定义义：对组织织中某个特特定职务的的工作内容容和职务规规范（任职职资格）的的描述和研研究过程，即即制定职务务说明和职职务规范的的系统过程程。二、工作分分析的作用用及意义：作用：组织织管理（如如组织结构构设计、组组织计划、组组织目标的的管理等）、工工作设计（工工作流程设设计、职位位分类、权权责关系、职职务设计、健健全规范制制度等）、人人力资源管管理（人力力资源计划划、人员招招聘、人员员培训与开开发、绩效效考核、工工资管理、劳劳动与安全全等）意义：（11）为各项项人事决策策提供了坚坚实的基础础。为选人人、用人、育育人、留人人提供了科科学依据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到
26、人尽其才，避免“大材小用，小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。三、工作分分析方法：（一）调查查问卷法（形形成的工作作描述要再再征求任职职者的意见见，并进行行补充和修修改） 设设计问卷时时，应注意意：明确要要获得何种种信息，将将信息化为为可操作的的项目或问问题；每个个问题的目目的要明确确，语言简简洁易懂，必必要时可附附加说明；调查表的的调查项目目可根据工工作分析的的目的加以以调整，内内容可简可可繁。 工作分分析目的与与调查项目目的关系 调查项项目
27、目的工作目标活动内容工作责任工 作复杂性工作时间劳动强度工 作危险性工作描述 * * * * *工作设计和和再设计 * * * * * *对工作执行行者的资格格要求 * * *制定培训计计划 * * *人力资源开开发 * *进行工作比比较 * * * * * *工作绩效评评估 * * *明确工作任任务 * * 根根据不同目目的，使用用不同类型型的调查问问卷， 如用于薪薪酬制定，多多考虑结构构化程度较较高的问卷卷，便于定定评分；如如针对脑力力劳动者、管管理者可考考虑使用管管理职位专专业问卷。（二）观察察法 适适用于相对对稳定，大大量标准化化的周期较较短的主要要用体力活活动来完成成的工作，如如装配
28、工作作、保安人人员等。不不适用于脑脑力劳动成成份较高以以及处理紧紧急情况的的间歇性工工作。程序：初步步了解工作作信息（检检查现有文文件形成总总体概念，准准备初步任任务清单）；进行面谈谈（对象有有代表性）；合并工作作信息；核核实工作描描述。（三）写实实法工作日志法法：适用于于确定有关关工作职责责、工作内内容、工作作关系、劳劳动强度等等方面的信信息。主管人员分分析法：可可与工作日日志法结合合，消除误误差。（四）访谈谈法（个别别员工、群群体、主管管人员访谈谈）访谈内容：工作目标标、工作的的范围与性性质、工作作内容、工工作责任（五）关键键事件法（行行为定向）用于识别挑挑选标准及及培训的确确定，尤其其应
29、用于绩绩效评估的的行为锚定定与行为观观察中。（六）资料料分析法和和能力要求求法工作分析方方法与人力力资源管理理活动的关关系 目的的 方法工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划写实分析法法 * * * * *关键事件法法 * * * *观察法 * *访谈法 * * * *问卷调查法法 * * * * * * * 根根据具体情情况选择，如如分析事务务性工作和和管理工作作时，可采采用问卷调调查法，辅辅以面谈和和有限的观观察；分析析生产性工工作时，可可采用面谈谈法和广泛泛的观察法法来获得必必要的信息息。另外，选选择时应考考虑方法与与目的的匹匹配、成本本可行性、适适用性，具具体包括
30、多多功能/适应性、标标准化、使使用者接受受程度、理理解参与程程度、培训训需求、便便利性、完完成时间、信信度和效度度、成本，如如关键事件件成本最高高，职位分分析调查表表最适合于于分析较高高层次的工工作。四、工作分分析实施：（一）时机机：1、缺乏明明确的、完完善的、书书面的职位位说明，不不清楚岗位位职责和要要求2、书面说说明与实际际不符3、经常出出现推诿扯扯皮、职责责不清或决决策困难的的现象4、刚进行行了组织机机构和工作作流程的变变革或调整整5、招聘新新员工时发发现很难确确定用人的的标准6、进行绩绩效考核时时，发现没没有根据岗岗位确定考考核的标准准7、建立新新薪酬体系系时，无法法将各个职职位的价值
31、值进行评估估。（二）信息息收集者：工作分析析专家、工工作任职者者、任职者者的上级主主管（检查查与证明）（三）工作作分析信息息内容：1、做什么么：所要完完成的工作作活动是什什么；这些些活动会产产生什么样样的结果或或产品；任任职者的工工作结果要要达到什么么样的标准准。2、为什么么：做这项项工作的目目的是什么么；这项工工作与组织织中其他工工作有什么么联系，对对其他工作作有何影响响。3、用谁：从事这项项工作的人人应具备什什么样的身身体素质；必须具备备哪些知识识和技能；至少应接接受过哪些些教育和培培训；至少少应具备什什么样的经经验；在个个性特征上上应具备哪哪些特点；在其他方方面应具备备什么样的的条件。4
32、、何时：哪些工作作活动是有有固定时间间的，在什什么时候做做；哪些工工作活动是是每天必做做的；哪些些是每周必必做的；哪哪些是每月月必做的。5、在哪里里：工作的的自然环境境（地点、温温度、光线线、噪音、安安全条件等等）；社会会环境（文文化环境、工工作群体人人数、完成成工作所要要求人际交交往数量和和程度、环环境的稳定定性等）。6、为谁：工作要向向谁请示和和汇报；向向谁提供信信息或工作作结果；可可以指挥和和监控何人人。7、如何做做：从事工工作活动的的一般程序序是怎样的的；工作中中要使用哪哪些工具，操操纵什么机机器设备；工作中所所涉及到的的文件或记记录有哪些些；工作中中应重点控控制的环节节是哪些。（四）
33、工作作分析信息息来源：书书面资料、任任职者的报报告（访谈谈/工作日志志和记录）、同同事的报告告、直接的的观察。（五）流程程1、准备阶阶段：（1）确定定工作分析析的目标和和侧重点：想解决什什么问题，用用途是什么么，如果是是才建立组组织目的是是分解职能能明确职责责和关系，这这时侧重点点在于各个个职位的工工作职责、权权限和关联联关系方面面。如果工工作分析的的目的是为为空缺的职职位招聘雇雇员，侧重重点一方面面是该职位位的工作职职责，另一一方面是对对任职者的的要求。如如果是为了了确定绩效效考核的标标准，其侧侧重点在于于衡量每一一项工作任任务的标准准，需要澄澄清任职者者完成每一一项工作任任务时的时时间、质
34、量量、数量等等方面的标标准。如果果是为了确确定薪酬体体系，则需需采用一些些定量的方方法对职位位进行量化化的评估，确确定每一职职位的相对对价值。如如果关心定定编定员，就就需对每个个岗位的工工作量进行行测算。（2）制定定总体实施施方案：工工作分析的的目的和意意义；所需需收集的信信息内容；工作分析析项目组织织形式与实实施者；过过程与步骤骤；时间和和活动安排排；方法的的选择；界界定待分析析的工作样样本；所需需的背景资资料和配合合工作；工工作分析所所提供的结结果。（3）收集集和分析有有关的背景景资料：国国家职业分分类标准或或国际职业业分类标准准；有关整整个组织的的信息（组组织机构图图、工作流流程图、部部
35、门职能说说明等）；现有的职职位说明或或有关职位位描述的信信息。（4）确定定所欲收集集的信息：据目标和和侧重点确确定要收集集哪些信息息；据对现现有资料的的研究，找找出需重点点调研的信信息或需进进一步澄清清的信息；按照6WW1H的内内容考虑需需要收集的的信息。（5）选择择收集信息息的方法：根据目标标选择（如如用于招聘聘时则选用用关注任职职者特征的的方法；关关注薪酬体体系时，选选用定量的的方法）；考虑所分分析职位的的不同特点点（如以操操作设备为为主，可用用现场观察察法；如使使用开放式式问卷，要要求被调查查者有一定定的书面表表达能力）；考虑实际际条件的限限制。2、实施阶阶段：（1）与有有关人员进进行沟
36、通：让参与人人员了解工工作分析的的目的和意意义（针对对工作而非非评估表现现、不是增增加工作量量，而是通通过职责分分工的明确确和效率的的提高减轻轻大家的工工作负担），消消除顾虑和和压力，争争取支持与与合作；让让其了解大大致进行多多长时间，时时间进度以以做好工作作安排；让让其了解可可能使用的的方法如何何配合如何何提供信息息。（2）制定定具体的实实施操作计计划：时间间表，时间间段，每个个人的个体体职责和任任务等。（3）实际际收集与分分析工作信信息：职务务名称分析析、工作内内容分析（工工作任务、责责任与权限限、工作关关系、工作作量）、工工作环境分分析（自然然环境、安安全环境、社社会环境）、任任职者必备
37、备条件（必必备知识、经经验、身体体素质、操操作能力、个个性特征）。3、工作分分析结果形形成阶段：（1）与有有关人员共共同审查和和确认工作作信息：工工作任职者者和任职者者的上级。（2）形成成职务说明明书4、应用与与反馈：（1）使用培训（招聘、确定工作目标和标准、考核、培训）（2）反馈馈与调整：定期核查查（删除、简简化、合并并、改良、创创新）五、工作分分析结果（一）工作作描述包括：1、工工作识别：工作名称称、工作身身份（所属属部门、直直接上级职职位、工作作等级、工工资水平、所所辖人数、定定员人数、工工作地点、工工作时间）；2、工作编编号；3、工作概概要（工作作的总体性性质、中心心任务和要要达到的工
38、工作目标）；4、工作关关系（受谁谁监督、监监督谁、可可晋升的职职位、可转转换的职位位、与哪些些部门的职职位发生联联系等）；5、工作职职责：工作作活动内容容（逐项说说明工作活活动内容与与工作时间间的百分比比，按重要要性大小顺顺序列出工工作任务）、工工作权限（决决策权限、监监督权限、经经费预算权权限）、工工作结果（绩绩效标准）；6、工作条条件与工作作环境：工工作场所、工工作环境的的危险性、职职业病、工工作的时间间、工作的的均衡性、工工作环境的的舒适程度度。（二）工作作规范（应应知、应会会、工作实实例）：任任职者要胜胜任该项工工作必须具具备的资格格与条件。如如：每分钟钟数据录入入速度不少少于60个字
39、，精精通拼写、词词的用法和和英语语法法。1、知识要要求（精通通/通晓/掌握/具有/懂得/了解）：最低学历历、专门知知识、政策策法规知识识、管理知知识、外语语水平、相相关知识2、能力要要求：理解解判断能力力、组织协协调能力、决决策能力、开开拓能力、社社会活动能能力、语言言文字能力力、业务实实施能力3、经历要要求4、职业道道德要求（三）职务务说明书1、职务概概况：名称称、编号、职职务所属部部门、职务务等级、编编写日期等等2、职务说说明：职务务范围（主主要工作范范围）、责责任范围及及工作要求求（需完成成的任务、所所用的材料料及最终产产品，需承承担的责任任，与他人人的联系，所所接受的监监督及所实实施的
40、监督督）、职务务目标（所所要求达到到的目标及及提供的服服务：数量量、质量、时时间要求等等）、机器器设备及工工具、工作作条件与环环境3、任职资资料：基本本资格与条条件（受教教育水平、经经验、培训训、性别、年年龄、相关关工作经历历、身体状状况、个性性、能力、知知识要求、基基本技能等等） 编编制时，语语言应使用用现在时态态，每个句句子应该以以一主动动动词开头，每每个句子必必须反映一一个目的，应应选用专业业词汇，如如：分析、搜搜集、分解解、监督等等。六、工作分分析应用1、定编定定员：按劳劳动效率定定员（生产产任务）、按按设备定员员（机械操操作）、按按岗位定员员（电工、门门卫等）、按按比例定员员（服务性
41、性部门）、按按组织机构构、职责范范围和业务务分工结合合工作能力力和技术水水平定员（企企业管理人人员和工程程技术人员员）2、工作设设计：工作任务特特性调查-工作轮轮换、工作作扩大化、工工作丰富化化、建立员员工-客户关系系、承担责责任和控制制、开通反反馈渠道3、工作评评估： 评评估的是“工作”而不是“人”，对“人”进行评估估主要是通通过人才素素质测评和和绩效评估估来实现；以职位、个个人能力、绩绩效付酬。 以以工作的任任务和责任任、完成工工作所需技技能工作难难度、工作作对组织整整体目标实实现的相对对贡献大小小、工作的的环境和风风险来设计计 工作作评估方法法 量化化程度、评评价对象 比较方法法非量化评
42、估估、对职位位整体进行行评估量化的评估估、对职位位要素进行行评估在职位与职职位之间进进行比较职位排序法法因素比较法法将职位与特特定的级别别标准进行行比较职位分类法法要素计点法法4、工作分分析与绩效效管理（1）职位位描述是绩绩效目标和和绩效指标标的来源，根根据职责确确定产出 工 作 职 责 工工 作 产 出组织大型宣宣传活动活动打印文件打印好的文文件进行市场调调查分析调查分析报报告采购办公用用品采购来的办办公用品人员招聘招聘来的人人员招贴画设计计设计好的作作品从数量、质质量、成本本、时限、满满意度方面面进行评估估（2）职位位的工作关关系决定了了绩效评估估关系：上上级、同级级、下级、内内部与外部部
43、客户（3）工作作岗位的工工作特点决决定了绩效效管理的方方式：如：独立性性强、自由由度高：最最终结果；自由度低低、受控高高：每一环环节的产出出与最终结结果；工作作结果需要要较长时间间才能表现现出来，绩绩效评估则则采用较长长的周期。招聘与选拔拔 招招聘选拔是是一个组织织人力资源源形成的关关键，也是是人力资源源管理工作作中许多其其他工作的的前提。一、招聘选选拔的基础础（一）人力力资源规划划：根据组组织发展战战略、组织织目标及组组织内外部部环境的变变化，预测测未来的组组织任务和和环境对组组织的要求求，为完成成这些任务务和满足这这些要求而而提供人力力资源的过过程。其目目标为：确确保组织在在适当的时时间和
44、不同同的岗位上上获得适当当的人选（包包括数量、质质量、层次次和结构）。一一方面满足足变化的组组织对人力力资源的需需求，另一一方面最大大限度开发发和利用组组织同现有有人员的潜潜力，使组组织和员工工的需要得得到充分满满足。1、人力资资源需求预预测：以企企业的战略略目标、发发展规划和和工作任务务为出发点点，综合考考虑各种因因素（外部部环境：经经济、技术术等；内部部因素：战战略和发展展计划，业业务范围、财财务预算等等；人力资资源自身因因素：退休休、辞职、合合同终止等等），对企企业未来的的人力资源源数量、质质量和时间间等进行估估计。*方法：专专家集体预预测法、回回归预测法法、比率分分析（原因因性因素：销
45、售额；关键雇员员数量）、散散点分析（业业务活动量量与所需人人员是否相相关）、生生产函数模模型法、劳劳动定额法法*关键因素素：人员数数量、人员员类型、职职位与职位位说明、时时间（不同同时间段需需要多少什什么样的员员工）、薪薪酬预算2、人力资资源供给预预测*影响因素素：外部：经济、政政策法规、资资源供给量量； 内部部：行业发发展状况和和前景、企企业人力资资源策略和和管理措施施、员工的的年龄 和技能（如如出现断层层现象）*方法：外部人力资资源供给预预测：查阅阅现有资料料、调查有有关信息、分分析雇用人人员和应聘聘人员（企企业近期雇雇用人员来来自的行业业和企业，为为什么到本本企业，各各个空缺职职位的应聘聘者数量与与质量如何