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1、n 当前文档修改密码：8362839n 当前文档档修改密密码：8836228399n 更多资料料请访问问.(.)第19讲讲常见的的误区激励是公公司的事事情职业经理理人有时时会认为为，自己己既没有有加薪的的权力，也没有有升职的的权力，激励应应该是老老总的事事情、是是公司的的事情，公司有有统一的的激励政政策，照照章执行行就可以以了。请看：激励方法法决定者参考同同行业及及本地区区的薪资资水平，定期调调整员工工的工资资水平老总制制定定期设设立公司司部门业业绩排行行榜，如如利润比比赛、销销售比赛赛等老总与与人力资资源部规规定设立一一些特殊殊成就奖奖，如超超额奖、节约奖奖老总拍拍板定期改改善工作作环境并并
2、提高工工作条件件公司统统一规定定是否改改善根据任任务完成成情况等等指标，安排员员工携带带配偶出出去旅游游等老总决决定给员工工配股董事会会决定“怎么样样，没有有我的事事儿吧，激励都都是公司司的统一一规定、都是老老总或人人力资源源部门来来制定，还有董董事会决决定，那那可不关关我的事事儿，我我只管完完成任务务。”你是是否也如如此认为为呢？激励不仅仅仅是一一些制度度性或政政策性的的激励，它还是是一个更更广义的的概念，激励包包括工作作的软环环境即组组织气氛氛、人事事关系、经理与与下属、下属相相互间的的协作等等的关系系，职业业经理的的工作风风格，对对公司、对工作作的责任任与态度度，人格格魅力，威信，对下属
3、属的认可可与赞美美，与下下属之间间彼此的的信任程程度，下下属的成成就感与与满足感感激励不只只是公司司的事情情，职业业经理对对下属的的激励起起着非常常重大和和微妙的的作用，真正的的对下属属的激励励在于职职业经理理本身，他才是是激励的的源泉所所在。重业务，不重激激励一些职业业经理在在实际工工作中，往往只只注重员员工的业业务成绩绩，诸如如是否完完成了工工作、是是否达到到了工作作标准，部门的的工作业业绩如何何，所定定的指标标是否完完成。但但是，对对员工的的工作态态度、内内心想法法、有无无积极性性、是否否发自内内心认同同等等都都不太关关注，更更不要说说如何去去激励下下属了。经理的做做法“小王，这项工工作
4、要在在元旦之之前完成成，只能能干好，我要的的是结果果，我不不管你怎怎么完成成。做完完了，还还有另外外的事情情要做。你来这这里就是是要工作作，不能能讲什么么条件”。下属的想想法“光知道道催命地地完成工工作，许许多条件件都不具具备，时时间又这这么紧，这么累累也不让让喘口气气儿，还还不给加加班费，谁愿意意这么玩玩命地工工作，催催、催、催，再再催，老老子不干干了”。不能只重重业务而而忽略了了下属的的正当要要求，下下属也同同样是有有各种需需求和要要求的，别忘了了要适时时地激励励下属包括括对过程程和结果果，激励励在管理理过程中中充当着着重要的的角色，能够促促使下属属高效率率地完成成任务。把激励和和奖励划划
5、等号激励，不不就是奖奖励吗！发发奖金金送个红包包买件礼礼品这是奖励励但不是是激励奖励对员工或或下属的的工作给给予一定定的表彰彰，或奖奖励一定定的金钱钱、奖品品、礼物物等，是是对结果果加以表表扬和鼓鼓励的行行为。激励从下属的的内在动动力出发发，使员员工在开开始工作作时就充充满热情情，发挥挥潜在的的能量，它是一一种内在在的、更更深刻的的激励下下属工作作的方式式。因此，激激励不等等于奖励励，奖励励侧重于于事后，激励主主要是事事前，奖奖励是激激励的一一个方面面，但不不是全部部。激励就是是钱的问问题下属不就就是想要要钱吗！下属跟我我说这困困难、那那困难要钱钱下属要求求长工资资要要钱下属要求求晋升还是是要
6、加薪薪下属辞职职时加钱就就能解决决问题下属业绩绩突出点点儿奖金、提成说来说去去不就是是一个钱钱字吗对于激励励来讲，钱是一一项重要要的激励励资源，一项缺缺一不可可的物质质基础，即没有有钱是万万万不行行的，但但只有钱钱又是万万万不可可的。有有的部门门经理把把钱当成成了万能能钥匙，以为可可以用它它来打开开所有的的锁，结结果是有有的打得得开、有有的打不不开。只只相信金金钱的巨巨大力量量，而没没有考虑虑你的财财力资源源是有限限的，为为什么不不试着使使用一些些投资少少或者不不用投资资而同样样产生激激励的方方法呢？【自检】请想一想想，在你你的工作作过程中中，下属属真的都都是只要要钱就行行了吗？你对下下属的激
7、激励只是是用金钱钱就能见见效了吗吗？_我的激励励没有问问题有的职业业经理自自认为形形成了一一套管理理方法：我的下属属工作都都很努力力，在激激励这方方面没有有什么问问题。我的部门门业绩挺挺好，用用不着激激励。我在部门门威信高高，他们们都服我我。我手底下下都是哥哥儿们，从不给给我丢脸脸。我的下属属好对付付，给点点小恩小小惠就行行。谁不好好好干我就就开了他他。我有权谁谁敢不听听。殊不知这这常常是是职业经经理的一一厢情愿愿，你知知道下属属是如何何看待自自己的上上司的吗吗？需要层次次理论1.层次次理论（1）需需要的五五个层次次需要层次次理论认认为每个个人都有有五个层层次的需需要：第一层次次：生理理需要。
8、食物、水、住住所、性性满足以以及其它它方面的的生理需需要。第二层次次：保护护自己免免受身体体和情感感伤害的的需要。第三层次次：社会会需要。包括友友谊、爱爱情、归归属及接接纳方面面的需要要。第四层次次：尊重重需要。包括内内部尊重重、自尊尊、自主主和成就就感；外外部尊重重包括地地位、认认可和关关注等。第五层次次：自我我实现需需要。成成长与发发展、发发展自身身潜能、实现理理想的需需要。这这是一种种追求个个人能力力极限的的内驱力力。图19-1 需要层层次图（2）需需要满足足的特性性人们首先先希望满满足较低低层次的的需要，其次才才会希望望满足较较高层次次需要。因为当当前一个个基本需需要未满满足前，人们通
9、通常不会会想到下下一个需需要的满满足，就就如同一一个快要要饿死的的人不会会去想他他是否喜喜欢吃山山珍海味味，而是是赶快吃吃饱。一一个人现现在急需需要一份份工作来来养家糊糊口，他他不会挑挑剔工作作的舒适适、稳定定与否，也不会会考虑今今后是否否可以升升职，而而是赶紧紧先得到到一份工工作。当一种需需要满足足后，另另一种更更高层次次的需要要就会占占主导地地位。个个体的需需要是逐逐层上升升的。从从激励的的角度来来看，没没有一种种需要会会得到完完全满足足，但只只要其得得到部分分地满足足，个体体就会转转向追求求其它方方面的需需要了。这五种需需要分为为高级和和低级，生理需需要和安安全需要要属于低低级需要要，而
10、社社会需要要、尊重重需要与与自我实实现需要要称为较较高级的的需要。低级的的需要主主要是从从外部使使人得到到满足，高级需需要主要要是从内内部使人人得到满满足。2.层次次理论的的启示可以这么么理解，激励就就是针对对某种需需要，以以特定的的方式给给予满足足。所以以，对下下属实施施激励的的前提就就是：了了解他的的需要。在充分分了解下下属的需需要后，才能针针对不同同的需要要，采用用不同的的激励方方式。（1）针针对不同同的需要要实施激激励下属的需需要层次次及程度度是有差差异的。不要以以为下属属的工资资都是每每月15500元元，他们们的需要要就都是是一样的的。由于于每个人人的背景景、家庭庭、经历历、性格格、
11、对未未来的期期望等等等不同，他们作作为独立立的人、个体的的人，分分别处在在不同的的需要层层次上，需要的的程度也也不尽相相同。所所以，职职业经理理要分别别了解他他们的需需要，并并根据他他们的需需要层次次，采取取相应的的激励方方法，千千万不能能一刀切切。（2）不不能永远远使用同同一种激激励方式式一旦下属属某一层层次的需需要得到到满足以以后，满满足下一一层次需需要的愿愿望就油油然而生生。同样样的激励励方式不不可能永永远有效效。职业业经理要要及时采采取措施施，通过过满足下下一层次次的需要要来激励励下属。了解下属属的真正正需要之之后，才才能有针针对性地地实施激激励。下下面介绍绍几种了了解下属属需要的的方
12、法。以上是职职业经理理人常有有的对于于激励的的不正确确看法。这些看看法往往往是因为为职业经经理们不不知道下下属的真真正想法法而形成成的。以以下分析析如何知知道下属属的想法法。了解下属属需要的的方法1.问题题清单法法问题清单单法是职职业经理理了解下下属需要要和动机机的基本本方法。使用这这一方法法，职业业经理应应在工作作中首先先罗列下下属可能能的问题题清单，然后逐逐步分析析和排除除，直至至发现下下属的需需要顺序序和层次次。他的教教育程度度和知识识程度如如何？他他的智力力和他在在工作中中及工作作以外的的兴趣如如何？他是否否经常试试图表现现自己在在知识和和理解力力方面的的优势？他的社社会地位位如何？他
13、是否否喜欢和和他人接接触？喜喜欢和哪哪一类人人接触？他内向向还是外外向？他是否否经常想想表现自自己或表表现得超超越自己己？为什什么？他是否否肯定自自己，如如果不是是，为什什么？他是否否由于缺缺乏知识识、缺乏乏表达自自己的技技巧以至至和他人人在一起起时会紧紧张？他是否否工作主主动？他是否否有创造造力？他是否否有挫折折感？他是否否有压抑抑感？他是否否有任何何情绪？这些情情绪如何何表现出出来？是是由什么么造成的的？在其工工作和私私人生活活中他想想寻求什什么？他和什什么人在在一起比比较自由由自在？他有没没有干扰扰其工作作的个人人问题？这些问问题如何何影响他他的工作作？需要哪哪些额外外的资料料来了解解他
14、？上一次次加薪后后他是什什么反应应？他是否否能与你你开诚布布公地讨讨论？他是否否对你有有信任感感？他原来来对你有有过什么么误解没没有？2.对抱抱怨的分分析下属的抱抱怨是很很重要的的消息来来源，可可以暗示示甚至明明示工作作缺乏动动机的原原因，或或者是用用来衡量量问题的的性质和和严重程程度。职职业经理理必须在在自己和和下属之之间创造造相互信信任和坦坦诚的气气氛，这这样，下下属才会会将抱怨怨公开地地、理智智地、建建设性地地、直接接地表达达出来。这样，你才能能利用抱抱怨来解解决问题题及改善善整个团团队的工工作动机机。下属的抱抱怨有两两种：一一种是积积极的抱抱怨，一一种是消消极的抱抱怨。积极的抱抱怨消极
15、的抱抱怨积极的抱抱怨是指指那些提提及工作作执行障障碍的抱抱怨。消极的抱抱怨是指指和工作作没有直直接关系系的抱怨怨。例：w公司的的宣传资资料准备备的不好好w市场部部给我们们的市场场信息太太少w公司部部门之间间配合不不够w不能及及时供货货w代理商商没有实实力例：w人际关关系w薪酬w交通w招待费费w福利w费用不不够这类抱怨怨反映出出好的工工作动机机，因为为他们表表示下属属努力地地想把工工作做好好，他们们经常被被一些干干扰因素素所烦恼恼，想通通过抱怨怨提醒上上司来解解决。这些抱怨怨有充分分的理由由，也可可能是一一种有更更深层次次原因造造成的，如：w对管理理制度不不清楚或或管理制制度不合合理w经理处处理
16、问题题不当3.问卷卷法向下属发发放经过过精心设设计的问问卷，通通过问卷卷的统计计与分析析，了解解下属的的需要。需要层次次调查问问卷此调查运运用马斯斯洛需要要层次理理论来分分析你自自己的需需要和激激励情况况。请根根据你对对现有工工作（或或最近工工作）的的感受回回答。填写示例例：下例有跟跟你的职职务有关关的若干干特性。请你就就每一项项特性，打出三三种分数数：你的工作作究竟具具有多少少这种特特性？你认为你你的工作作该有多多少这种种特性？这种特性性于你有有多重要要？采用7级级评分制制，形式式如下：（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多多）请将代表表被你评评定的特特性究竟竟有多少少的那个个数字圈圈出
17、来。数字越越小，代代表那种种特性越越少；反反之，数数字大则则那种特特性就多多。例如如，你若若觉得你你的职务务根本不不具备或或极少具具备这种种特性，就圈11；如果果你觉得得稍微有有一点，就圈22；以此此类推。如果这这种特性性很多，但还不不算最多多，就圈圈6。每一一种只能能圈一个个数。每每项特性性都请予予打分。1对于于能担任任此职，你有一一种自尊尊感a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 2你任任此职有有个人成成长与提提高的机机会a.现在在实际有有多少？b.
18、应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 3此职职务在本本单位内内的威望望a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 4在此此岗位上上独立思思考与自自主行动动的机会会a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 5
19、对现现职的稳稳定感a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 6你做做这一工工作，有有能发挥挥自己的的才智与与潜能的的机会a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 7你的的职务在在本单位位之外受受到尊重重a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多）
20、1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 8在本本岗位上上觉得取取得了有有意义的的成就a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 9这职职务有帮帮助别人人的机会会a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 10这这职务有有参加设设置自己己工作目目标的机机会（即即在确定定分配给给自己的的任务时时有发言言
21、权）a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 11这这职务有有参与确确定自己己的工作作方法和和步骤的的机会a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 12这这职务有有权a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1
22、22 3 4 55 6 7 13这这职务有有交上亲亲密好友友的机会会a.现在在实际有有多少？b.应该该有多少少？c.这对对你有多多重要？（最少）1 22 3 4 55 6 7 （最多） 1 22 3 4 55 6 7 1 22 3 4 55 6 7 评分做完问卷卷，你可可以在“需要满满足表“中计算算你的满满足分数数，这分分数表明明你的职职务能在在何种程程度上满满足你的的需要。先把问卷卷中每一一项特性性的a问句与与b问句中中所圈出出的数目目字找出出来，然然后以bb去减a，将（b-aa）的数数目字填填进下表表中。将将各栏分分数字小小计出来来，再除除以适当当相应数数字。表中最末末一行，是美国国管理人
23、人员的平平均分数数，这是是波特在在抽样中中对19916年年各级管管理干部部所做的的调查，可供参参考对照照。一般般说来，你对某某项需要要的分数数高于参参考平均均数，说说明你这这项需要要不如抽抽样的那那组人那那样满足足；反之之，比参参考分数数低，则则你的该该需要的的满足程程度高于于平均情情况。需要满足足表安全5b-55a=社交9b-99a=13b-13aa=荣誉1b-11a=3b-33a=7b-77a=自治4b-44a=10b-10aa=11b-11aa=12b-12aa=自我实现现2b-22a=6b-66a=8b-88a=小计除以 11 22 3 44 55 满足分参考分 0.43 0.333
24、0.61 0.778 11.055 最后是计计算你的的需要重重要性。请填写写以下的的“需要要重要性性表”，把你在在问卷中中各特性性的c句中所所圈出的的数目字字填入此此表中相相应栏内内，并逐逐栏予以以小计，再以相相应的恰恰当数去去除。便便求得你你对马斯斯洛式各各类需要要的重要要性的评评分。表表中也列列有根据据对美国国管理人人员抽样样调查所所获美国国管理人人员平均均评分，可供对对照参考考。需要重要要性表全5c=社交9c=13c=荣誉1c=3c=7c=自治4c=10c=11c=12c=自我实现现2c=6c=8c=小计除以 11 22 33 44 3 满足分参考分 55.333 55.366 55.2
25、88 5.92 6.335 下面列有有对美国国各级管管理人员员中抽样样调查所所得的分分数，可可以与你你自己所所得的分分数对照照参考。各级管理理人员需需要的平平均不满满足程度度是指反反映该需需要应该该达到什什么程度度和实际际达到程程度的两两分数之之差。此此差值为为0，便是是完全满满足；此此差值为为6，即完完全不满满足。需要管理级别别安全社交荣誉自治自我实现现总裁级0.2660.3440.2880.1880.633副总裁级级0.4550.2990.4550.555.90中上级0.4110.3330.6660.8771.122中下级0.3880.3220.7110.9661.177基层0.8220.
26、5660.1550.4001.522各级管理理人员需需要的平平均重要要程度1=最不不重要 7=最最重要管理干部部级别安全社交荣誉自治自我实现现总裁级5.6995.3885.2776.1116.500副总裁级级5.4445.4665.3336.1006.400中上级5.2005.3115.2775.8996.344中下级5.2995.3335.2665.7446.255基层5.3005.2775.1885.5886.322将这两个个表与你你自己相相应分数数对比一一下，你你最重要要的需要要得到满满足了吗吗？你的的分数跟跟哪类管管理者的的平均分分数相近近？你所所获得的的结果对对你的行行为有什什么影响
27、响？请与与其它同同事讨论论一下此此结果，看能说说明什么么问题。你可能能已注意意到，管管理者往往往对荣荣誉要求求较低，即较易易满足，但对自自我实现现要求则则偏高，难以获获得满足足。你的的情况是是否也符符合此模模式？【本讲总总结】职业经理理在激励励问题上上容易产产生的不不正确的的看法，主要是是由于他他们不了了解下属属的需要要所致的的。本讲讲运用马马斯洛需需要层次次理论对对人的需需要进行行简略的的分析，并介绍绍几种了了解下属属的需要要的方法法：问题题清单法法通过提提出问题题来发现现下属的的需要顺顺序和层层次；下下属的抱抱怨是了了解其需需要的重重要信息息来源；此外，还可以以通过发发放问卷卷进行调调查。【心得体体会】_