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1、精品名师归纳总结当前文档修改密码： 8362839当前文档修改密码： 8362839更多资料请拜望 .第 19 讲常见的误区鼓励是公司的事情职业经理人有时会认为， 自己既没有加薪的权力， 也没有升职的权力， 鼓励应当是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的鼓励政策，照章执行就可以了。请看：鼓励方法准备者可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结参考同行业及本的区的薪资水平，定期调整员工的工资水平定期设立公司部门业绩排行榜，如利润竞赛、销售竞赛等老总制定老总与人力资源部规定可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖老总拍板定期改善工作环境并提高工作
2、条件公司统一规定是否改善可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结依据任务完成情形等指标，支配员工携带配偶出去旅行等老总准备可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结给员工配股董事会准备“怎么样， 没有我的事儿吧， 鼓励都是公司的统一规定、 都是老总或人力资源部门来制定，仍有董事会准备，那可不关我的事儿，我只管完成任务。 ”你是否也如此认为了？鼓励不仅仅是一些制度性或政策性的鼓励， 它仍是一个更广义的概念， 鼓励包括工作的软环境即组织气氛、 人事关系、 经理与下属、 下属相互间的协作等的关系， 职业经理的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与颂扬，与下
3、属之间可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结彼此的信任程度，下属的成就感与中意感鼓励不只是公司的事情， 职业经理对下属的鼓励起着特殊重大和微妙的作用，真正的对下属的鼓励在于职业经理本身，他才是鼓励的源泉所在。重业务，不重鼓励一些职业经理在实际工作中，往往只留意员工的业务成果，诸如是否完成了工作、 是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去鼓励下属了。经理的做法“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，仍有另外的事情要做。你来这里就是要
4、工作，不能讲什么条件”。下属的想法“光知道催命的完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，仍不给加班费，谁情愿这么玩命的工作，催、催、催，再催，老子不干了”。不能只重业务而忽视了下属的正值要求， 下属也同样是有各种需求和要求的， 别忘了要适时的鼓励下属包括对过程和结果， 鼓励在治理过程中充当着重要的角色， 能够促使下属高效率的完成任务。把鼓励和嘉奖划等号鼓励，不就是嘉奖吗！发发奖金送个红包买件礼品这是嘉奖但不是鼓励嘉奖对员工或下属的工作赐予确定的表彰，或嘉奖确定的金钱、 奖品、 礼物等， 是对结果加以夸奖和鼓励的行为。鼓励可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结从
5、下属的内在动力动身， 使员工在开头工作时就布满热忱， 发挥潜在的能量， 它是一种内在的、更深刻的鼓励下属工作的方式。因此，鼓励不等于嘉奖，嘉奖侧重于事后，鼓励主要是事前，嘉奖是鼓励的一个方面， 但不是全部。鼓励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗！下属跟我说这困难、那困难要钱下属要求长工资要钱下属要求晋升仍是要加薪下属辞职时加钱就能解决问题下属业绩突出点儿奖金、提成说来说去不就是一个钱字吗对于鼓励来讲， 钱是一项重要的鼓励资源， 一项缺一不行的物质基础， 即没有钱是万万不行的， 但只有钱又是万万不行的。 有的部门经理把钱当成了万能钥匙， 以为可以用它来打开全部的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只
6、信任金钱的巨大力气，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生鼓励的方法了？【自检】请想一想， 在你的工作过程中， 下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的鼓励只是用金钱就能见效了吗？我的鼓励没有问题有的职业经理自认为形成了一套治理方法：我的下属工作都很努力，在鼓励这方面没有什么问题。我的部门业绩挺好，用不着鼓励。我在部门威信高，他们都服我。我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。我的下属好应对，给点小恩小惠就行。谁不好好干我就开了他。我有权谁敢不听。殊不知这经常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？需要层次理论可编辑资料 - - - 欢迎下载
7、精品名师归纳总结1. 层次理论（ 1）需要的五个层次需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：第一层次：生理需要。食物、水、住宅、性中意以及其它方面的生理需要。其次层次：爱惜自己免受身体和情感损害的需要。第三层次：社会需要。包括友情、爱情、归属及接纳方面的需要。第四层次：敬重需要。包括内部敬重、自尊、自主和成就感。外部敬重包括位置、认可和关注等。第五层次：自我实现需要。成长与进展、进展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人才能极限的内驱力。图 19-1需要层次图（ 2）需要中意的特性人们第一期望中意较低层次的需要，其次才会期望中意较高层次需要。由于当前一个基本需要未中意前， 人们通常不会想
8、到下一个需要的中意，就如同一个快要饿死的人不会去想 他是否宠爱吃山珍海味，而是赶快吃饱。 一个人现在急需要一份工作来养家糊口，他不会挑剔工作的舒适、稳固与否，也不会考虑今后是否可以升职，而是连忙先得到一份工作。当一种需要中意后， 另一种更高层次的需要就会占主导位置。 个体的需要是逐层上升的。从鼓励的角度来看， 没有一种需要会得到完全中意， 但只要其得到部分的中意， 个体就会转向追求其它方面的需要了。这五种需要分为高级和低级， 生理需要和安全需要属于低级需要， 而社会需要、 敬重需要与自我实现需要称为较高级的需要。 低级的需要主要是从外部使人得到中意， 高级需要主要是从内部使人得到中意。2. 层
9、次理论的启示可以这么懂得， 鼓励就是针对某种需要， 以特定的方式赐予中意。所以，对下属实施鼓励的前提就是： 明白他的需要。 在充分明白下属的需要后，才能针对不同的需要，接受不同的鼓励方式。（ 1）针对不同的需要实施鼓励下属的需要层次及程度是有差异的。不要以为下属的工资都是每月1500 元，他们的需要就都是一样的。由于每个人的背景、家庭、经受、性格、对将来的期望等等不同，他们作为独立的人、个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。所以，职业经理要分别明白他们的需要，并依据他们的需要层次， 实行相应的鼓励方法， 千万不能一刀切。（ 2）不能永久使用同一种鼓励方式一旦下属某一层次的需
10、要得到中意以后，中意下一层次需要的愿望就油然而生。同样的鼓励方式不行能永久有效。职业经理要准时实行措施，通过中意下一层次的需要来鼓励下属。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结明白下属的真正需要之后，才能有针对性的实施鼓励。下面介绍几种明白下属需要的方法。以上是职业经理人常有的对于鼓励的不正确看法。这些看法往往是由于职业经理们不知道下属的真正想法而形成的。以下分析如何知道下属的想法。明白下属需要的方法1. 问题清单法问题清单法是职业经理明白下属需要和动机的基本方法。使用这一方法， 职业经理应在工作中第一排列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发觉下属的需要次序和层次。他的训练
11、程度和学问程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的爱好如何？ 他是否经常试图表现自己在学问和懂得力方面的优势？他的社会位置如何？他是否宠爱和他人接触？宠爱和哪一类人接触？ 他内向仍是外向？他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ 他是否确定自己，假如不是，为什么？他是否由于缺乏学问、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧急？ 他是否工作主动？他是否有制造力？ 他是否有挫折感？ 他是否有压抑感？他是否有任何心情？这些心情如何表现出来？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想寻求什么？他和什么人在一起比较自由闲适？他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ 需要哪些额外的
12、资料来明白他？上一次加薪后他是什么反应？ 他是否能与你开诚布公的争辩？ 他是否对你有信任感？他原先对你有过什么误会没有？2. 对埋怨的分析下属的埋怨是很重要的消息来源，可以示意甚至明示工作缺乏动机的缘由，或者是用来衡量问题的性质和严肃程度。职业经理必需在自己和下属之间制造相互信任和坦诚的气氛，这样，下属才会将埋怨公开的、理智的、建设性的、直接的表达出来。这样，你才能利用埋怨来解决问题及改善整个团队的工作动机。下属的埋怨有两种：一种是积极的埋怨，一种是消极的埋怨。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结积极的埋怨消极的埋怨可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结积极的埋怨是指那些
13、提及工作执行障碍的埋怨。消极的埋怨是指和工作没有直接关系的埋怨。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结例：公司的宣扬资料预备的不好 市场部给我们的市场信息太少公司部门之间协作不够不能准时供货 代理商没有实力这类埋怨反映出好的工作动机，由于他们表示下属努力的想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所苦恼，想通过埋怨提示上司来解决。例：人际关系薪 酬交 通招待费 福 利费用不够这些埋怨有充分的理由， 也可能是一种有更深层次缘由造成的，如：对治理制度不清楚或治理制度不合理经理处理问题不当可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 问卷法
14、向下属发放经过细心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，明白下属的需要。需要层次调查问卷此调查运用马斯洛需要层次理论来分析你自己的需要和鼓励情形。请依据你对现有工作（或最近工作）的感受回答。填写示例：下例有跟你的职务有关的如干特性。请你就每一项特性，打出三种分数： 你的工作究竟具有多少这种特性？你认为你的工作该有多少这种特性？ 这种特性于你有多重要？接受 7 级评分制，形式如下：（最少） 1234567（最多）请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数字越小，代表那种特性越少。 反之，数字大就那种特性就多。例如，你如觉得你的职务根本不具备或极少具备这种特性，就圈 1 。假如你觉得略微有一
15、点，就圈2 。以此类推。假如这种特性许多，但仍不算最多， 就圈 6 。每一种只能圈一个数。每项特性都请予打分。1. 对于能担任此职，你有一种自尊感a. 现在实际有多少？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 你任此职有个人成长与提高的机会可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3
16、 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 此职务在本单位内的威望可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4在此岗位上独立摸索与自主行动的机会a. 现在实际有多少？（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多）b. 应当有多少？1 2 3 4 5 6 7c. 这对你有多重要？1 2 3 4 5 6 75. 对现职的稳固感可编辑资料 -
17、- - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6. 你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会a. 现在实际有多少？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7. 你的职务在本单位之外受到敬重可编辑资料 - - -
18、欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结8. 在本岗位上觉得取得了有意义的成就可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结9. 这职务有帮忙别人的机会可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a
19、. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结10 这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定支配给自己的任务时有发言权）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结11 这职务有参加确定自己的工作方法和步骤的机会a. 现在实际有
20、多少？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结12 这职务有权可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结13 这职务有交上亲热好友的机会可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结a. 现在实
21、际有多少？b. 应当有多少？c. 这对你有多重要？（最少） 1 2 3 4 5 6 7（最多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结评分做完问卷， 你可以在 “需要中意表“中运算你的中意分数，这分数说明你的职务能在何种程度上中意你的需要。先把问卷中每一项特性的a 问句与 b 问句中所圈出的数目字找出来，然后以b 去减 a，将（ b-a ）的数目字填进下表中。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。表中最末一行，是美国治理人员的平均分数，这是波特在抽样中对1916 年各级治理干部所做的调查， 可供参考对比。 一般说来，你对某项需要的
22、分数高于参考平均数，说明你这项需要不如抽样的那组人那样中意。反之， 比参考分数低， 就你的该需要的中意程度高于平均情形。需要中意表安全社交荣誉自治自我实现5b-5a=9b-9a=1b-1a=4b-4a=2b-2a=13b-13a=3b-3a=7b-7a=10b-10a=11b-11a=6b-6a=8b-8a=12b-12a=小计除以12345可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结中意分参考分0.430.330.610.781.05最终是运算你的需要重要性。请填写以下的“需要重要性表”，把你在问卷中各特性的c 句中所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当数去除。
23、便求得你对马斯洛式各类需要的重要性的评分。表中也列有依据对美国治理人员抽样调查所获美国治理人员平均评分，可供对比参考。需要重要性表全 5c=社交荣誉自治自我实现9c=1c=4c=2c=13c=3c=7c=10c=11c=6c=8c=12c=小计除以1234中意分参考分5.335.365.285.9236.35下面列有对美国各级治理人员中抽样调查所得的分数，可以与你自己所得的分数对比参考。各级治理人员需要的平均不中意程度是指反映该需要应当达到什么程度和实际达到程度的两分数之差。此差值为0，便是完全中意。此差值为6，即完全不中意。需要治理级别安全社交荣誉自治自我实现总裁级0.260.340.280
24、.180.63副总裁级0.450.290.450.55.90中上级0.410.330.660.871.12中下级0.380.320.710.961.17基层0.820.560.150.401.52各级治理人员需要的平均重要程度1= 最不重要7= 最重要治理干部级别安全社交荣誉自治自我实现总裁级5.695.385.276.116.50副总裁级5.445.465.336.106.40中上级5.205.315.275.896.34可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结中下级5.295.335.265.746.25基层5.305.275.185.586.32将这两个表与你自己相应分数对比一下
25、，你最重要的需要得到中意了吗？你的分数跟哪类治理者的平均分数相近？你所获得的结果对你的行为有什么影响？请与其它同事争辩一下此结果， 看能说明什么问题。 你可能已留意到， 治理者往往对荣誉要求较低，即较易中意， 但对自我实现要求就偏高，难以获得中意。你的情形是否也符合此模式？【本讲总结】职业经理在鼓励问题上简洁产生的不正确的看法，主要是由于他们不明白下属的需要所致的。本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析，并介绍几种明白下属的需要的方法： 问题清单法通过提出问题来发觉下属的需要次序和层次。下属的埋怨是明白其需要的重要信息来源。此外，仍可以通过发放问卷进行调查。【心得体会】可编辑资料 - - - 欢迎下载