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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.工程项目管理手册工程项目管理手册 目 录 （以下是工工程管理理部负责责编制的的内容） 第一章 总则 6 第二章 项目管管理方式式和程序序 7 第三章 项目管管理办法法 199 一、项目经经济评估估办法 199 二、内部竞竞议标办办法 233 三、内部预预算编制制及管理理办法 799 四、验工计计价管理理办法 911 五、工程项项目目标标管理责责任书（范范本） 96 六、工程项项目内部部承包合合同（范范本） 1002 七、项目考考核评价价办法 1110 八、劳
2、务队队伍准入入制度 1222 九、铁路工工程质量量信誉评评价办法法 1228 十、工程项项目结束束标准及及保修阶阶段管理理办法 1339 十一、生产产计划管管理办法法 1445 十二、统计计工作管管理办法法 1556 十三、施工工技术管管理办法法 1668 1 施工技技术管理理体制及及职责 1168 2 施工调调查管理理办法 1178 3 施工组组织设计计管理办办法 1182 4 施工技技术方案案管理办办法 1190 5 施工现现场施工工技术管管理办法法 1197 6 工程施施工测量量装置管管理办法法 2217 7 工程调调度管理理办法 2222 8 调度系系统软件件管理办办法 2230 9
3、产品防防护管理理办法 2239 10 安全全防护设设施管理理办法2242 11 危险险作业管管理办法法2246 12 施工工防洪管管理办法法2253 13 施工工中有毒毒有害气气体控制制管理办办法2256 14 施工工污水排排放管理理办法2263 15 施工工扬尘控控制管理理办法2268 16 施工工噪声控控制管理理办法2273 17 施工工废弃物物处置管管理办法法2278 18 顾客客满意度度测评管管理办法法2283 19 优质质工程管管理办法法2289 20 施工工技术总总结管理理办法3301 21 内内业资料料及竣工工文件管管理办法法 3044 22 工程程竣工验验收管理理办法3310
4、第四章 项目工工作标准准 3114 一一、岗位位工作标标准 3314 11 项目目经理部部总工程程师岗位位工作标标准 3144 22 项目目经理部部土木工工程师岗岗位工作作标准 3188 3 项目经经理部预预算工程程师岗位位工作标标准 3321 4 项目经经理部计计划工程程师岗位位工作标标准3224 5 项目经经理部统统计师岗岗位工作作标准3228 6 项目经经理部调调度工程程师岗位位工作标标准3330 7 项目经经理部测测量工程程师岗位位工作标标准3333 8 作业队队队长岗岗位工作作标准3336 9 作业队队副队长长岗位工工作标准准3440 10 作业业队技术术主任、专专业技术术人员工工作
5、标准准 3443 11 作业业队专业业技术人人员岗位位工作标标准 3347 12 作业业队领工工员岗位位工作标标准 3350 13 作业业队操作作技工岗岗位工作作标准 3353 14 作业业队普工工岗位工工作标准准 3356 二、施施工技术术工作标标准3599 1 设计计文件核核对 3359 2 施工工调查 3362 3 施工工平面设设计与管管理 3367 4 施工工技术方方案 3370 5 施工工安全技技术措施施 3375 6 施工工组织设设计 3380 7 地亩亩拆迁 3384 8 开工工报审 3387 9 技术术交底 3390 10 施工工测量 3393 11 工程程试验3398 12
6、工程程调度4402 13 施工工质量控控制4406 14 优质质工程4411 15 变更更设计4416 16 工程程竣工自自验4418 17 工程程竣工交交接4421 18 工程程建设标标准和标标准设计计的使用用管理4425 19 施工工技术文文件（资资料）管管理4428 20 竣工工文件编编制管理理4435 21 工程程技术总总结4439 第一章 总则 1 为了了规范工工程项目目管理行行为，落落实项目目经理责责任制、项项目成本本核算制制、工程程质量终终身制，不不断提高高项目管管理水平平和施工工管理能能力，适适应企业业发展需需要，根根据建设设项目工工程总承承包管理理规范，依依据国家家有关法法律
7、、法法规，结结合企业业的实际际情况，制制定本手手册。 2 本手手册规定定了项目目管理的的方式、程程序，包包含了工工程项目目管理办办法、工工程项目目的工作作标准。 3 本手手册适用用于集团团公司直直接设工工程项目目指挥部部/工程程项目经经理部管管理的项项目、委委托子、分分公司管管理的工工程项目目和集团团公司区区域管理理的工程程项目。 4 以下下工程项项目指挥挥部/工工程项目目经理部部简称项项目经理理部；工工程队 /作业业队简称称作业队队。 第二章 项目管管理方式式和程序序 1 项目管管理方式式 1.1集团团公司项项目管理理模式分分以下三三种 1.1.11集团公公司直接接组建项项目经理理部的管管理
8、模式式； 1.1.22委托子子、分公公司管理理项目的的模式； 1.1.33集团公公司实施施区域管管理职能能的模式式。 1.2各种种模式适适用范围围 1.2.11项目经经理部管管理模式式：集团团公司中中标的大大型铁路路工程项项目（造造价大于于5亿人人民币）；、或造造价小于于5亿人人民币但但技术含含量高施施工难度度大、前前瞻性研研究的其其他项目目； 1.2.22委托子子、分公公司管理理模式：集团公公司中标标的大型型铁路工工程项目目，造价价小于55亿人民民币，经经过集团团公司总总经理办办公会议议讨论确确定委托托单位； 1.2.33区域管管理职能能管理模模式：根根据集团团公司发发展战略略,为了了实现某
9、某一地区区域经营营,滚动动发展, 集团团公司在在部分地地区设立立具有区区域管理理职能的的项目经经理部。在在管理项项目的基基础上，经经集团公公司授权权，对区区域内的的工程项项目行使使协调、联联络、沟沟通和服服务，承承揽任务务，自行行施工。 2 项目管管理程序序 2.1集团团公司直直接组建建项目经经理部管管理程序序 2.1.11接到中中标通知知后，经经营开发发部将招招标文件件、投标标文件的的商务、技技术文件件等与招招投标有有关的文文件移交交工程管管理部；工程管管理部根根据子、分分公司在在手任务务及以往往业绩，形形成工程程项目管管理建议议方案，报报集团公公司领导导审批。 2.1.22由集团团公司劳劳
10、动人事事部提报报项目经经理部项项目经理理人选，经经集团公公司领导导审批后后实施。 2.1.33项目经经理组建建项目经经理部。 组建项目经经理部的的同时，要要同步建建立经理理部党、纪纪、工组组织。 2.1.44项目经经理部的的运行 集团公司采采用“项目管管理目标标责任书书”的形式式，明确确项目目目标和项项目经理理的职责责、权限限和利益益。 项目经理部部由项目目经理领领导，并并接受集集团公司司职能部部门领导导、监督督、检查查和考核核。项目目经理部部根据项项目管理理的实际际需要，对对项目生生产要素素实施动动态管理理，人员员、设备备等进出出保持原原隶属关关系不变变。 2.1.55项目的的组织与与实施。
11、 2.1.66项目管管理收尾尾。项目目管理目目标责任任书已经经履行完完成，经经集团公公司对项项目进行行终结考考评后，项项目执行行工程程项目结结束标准准及保修修阶段管管理办法法。 2.2委托托管理工工程项目目程序 2.2.11接到中中标通知知后，经经营开发发部将招招标文件件、投标标文件的的商务、技技术文件件等与招招投标有有关的文文件移交交工程管管理部；工程管管理部根根据子、分分公司在在手任务务及以往往业绩，初初步确定定委托管管理方案案。报集集团公司司领导审审批，确确定委托托管理单单位。 2.2.22集团公公司与委委托单位位签定委委托合同同。如需需专业分分包，委委托单位位应优先先选择内内部单位位作
12、为分分包方，分分包合同同经工程程管理部部审定后后签订。 2.2.33子、分分公司按按照投标标书及业业主的要要求，向向集团公公司提出出组建项项目经理理部申请请，由工工程管理理部、劳劳动人事事部审核核，集团团公司领领导批准准。项目目经理部部组建后后的印章章管理执执行中铁铁三局集集团公司司印章章管理规规定 。 2.2.44项目经经理组建建项目部部。 项目经理职职责、权权限执行行子（分分）公司司有关管管理规定定。 组建项目经经理部的的同时，要要同步建建立项目目经理部部党、纪纪、工组组织。以以上组织织要加强强自身建建设，充充分发挥挥各自作作用。 2.2.55项目经经理部的的运行 集团公司采采用项目目委托
13、合合同的形形式，明明确项目目管理目目标。 项目部由项项目经理理领导，并并接受所所在公司司职能部部门领导导、监督督、检查查和考核核。 2.2.66项目管管理收尾尾 项目管理目目标责任任书已经经履行完完成，经经子、分分公司对对项目进进行审计计后项目目即告终终结，由由集团公公司发文文撤销项项目经理理部。 3 项目经经理部组组织与实实施 3.1项目目经理部部是集团团公司派派出的以以施工项项目为对对象的、一一次性的的弹性管管理机构构。项目目经理应应根据集集团公司司法定代代表人授授权的范范围、时时间和“工程项项目管理理目标责责任书”中规定定的内容容，自项项目启动动至项目目收尾，实实行全过过程、全全面管理理
14、。 3.2项目目经理应应确定项项目经理理部的职职能和岗岗位设置置，确定定项目经经理部的的组成人人员、职职责、权权限。组组织编制制项目经经理部的的管理规规定和考考核、奖奖惩办法法。 3.3项目目经理部部根据与与业主的的承包合合同和集集团公司司有关管管理规定定，明确确项目经经理部目目标，包包括技术术、质量量、安全全、费用用、进度度、职业业健康、环环境保护护等目标标；制定定资源（人人、财、物物、技术术和信息息等）的的配置计计划；分分析项目目的风险险以及采采取的应应对措施施，制定定风险管管理计划划，确定定项目管管理的各各项原则则要求、措措施和进进程。 3.4编制制项目管管理计划划。 3.4.11在项目
15、目初始阶阶段,项项目经理理应组织织项目经经理部人人员,进进行项目目策划,根据投投标资料料和工程程实际情情况，按按照质量量、环境境、职业业健康安安全“三标一一体”管理体体系要求求编制项项目管理理计划，其其主要内内容为：工程概概况、管管理目标标和职责责、施工工部署、施施工计划划、资源源需求计计划、施施工准备备工作计计划、施施工平面面图、技技术组织织措施、安安全质量量保证措措施、环环境保护护措施、项项目责任任成本计计划、项项目风险险管理、信信息管理理等。 3.4.22项目管管理计划划经业主主同意后后报集团团公司备备案。 3.5项目目的费用用控制 3.5.11项目经经理部应应设置预预算工程程师，应应根
16、据集集团公司司批准的的内部预预算编制制项目的的费用计计划，经经项目经经理批准准实施。 3.5.22费用计计划编制制的主要要依据为为内部预预算、工工作分解解结构和和项目进进度计划划。 3.5.33项目经经理部应应将批准准的内部部预算按按进度计计划分配配到各个个工作单单元，形形成项目目费用预预算，作作为费用用的控制制基准和和执行依依据。 3.5.44项目经经理部应应采用目目标管理理方法对对项目实实施期间间的费用用发生过过程进行行控制。费费用控制制应满足足合同的的技术、商商务要求求和费用用计划，采采用检查查、比较较、分析析、纠正正等方法法和措施施，将费费用控制制在项目目的预算算以内。 3.5.55费
17、用控控制应采采用赢值值管理技技术测定定项目的的进度偏偏差和费费用偏差差、进行行费用、进进度综合合控制。并并根据项项目实施施情况对对整个项项目竣工工时的费费用进行行预测。 3.5.66委托子子、分公公司管理理的项目目经理部部的费用用计划、控控制，由由子、分分公司负负责，受受集团公公司主管管部门监监控。 3.5.77集团公公司实行行项目财财务、预预算主管管委派制制和定期期述职制制度。 3.6项目目的调差差索赔 3.6.11工程管管理部是是项目调调差索赔赔主管部部门，负负责集团团公司工工程项目目的调差差索赔管管理、指指导工作作。 3.6.22项目经经理部应应把调差差索赔作作为实现现项目经经济效益益目
18、标的的重要手手段，根根据合同同和项目目实际，积积极地开开展调差差索赔工工作，维维护项目目经理部部和集团团公司的的利益。 3.7项目目经理部部资金管管理 3.7.11集团公公司实施施资金的的集中式式管理。项项目经理理部应按按规定的的比例按按时足额额向集团团公司上上缴资金金。 3.7.22集团公公司按“项目管管理目标标责任书书”中的有有关约定定向项目目提供必必要的流流动资金金。 3.7.33集团公公司将在在项目所所在地设设立甲、乙乙账户，以以控制资资金的流流向，保保证项目目资金的的统一调调配和管管理。 3.8外部部劳务队队伍的选选择 3.8.11项目经经理部、子子分公司司选择外外部劳务务队伍，必必
19、须严格格执行集集团公司司外部劳劳务队伍伍管理办办法。 3.8.22集团公公司对外外部劳务务队伍实实行注册册、准入入制度。工工程管理理部和劳劳动人事事部应建建立和完完善外部部劳务队队伍的档档案。 3.8.33项目经经理部应应加强风风险意识识，严肃肃合同管管理，可可根据承承担的工工程量或或工程造造价，收收取外部部劳务队队伍劳务务费的百百分之五五至百分分之八的的风险抵抵押金，在在合同履履行完毕毕后返还还。 3.8.44项目经经理部要要把对外外部劳务务队伍的的管理，纳纳入项目目管理的的正常轨轨道，树树立以人人为本和和双赢意意识，把把其视为为联盟或或合作伙伙伴，决决不允许许以包代代管。具具体管理理办法由
20、由项目主主管部门门和劳动动人事主主管部门门制定。 3.8.55子、分分公司选选择外部部劳务队队伍进入入项目施施工，需需报项目目经理部部审核同同意。在在项目施施工期间间，如无无能力满满足施工工要求，对对项目工工期、质质量等造造成严重重影响的的，项目目经理部部有权清清退。其其清退费费用由推推荐单位位承担。 3.8.66项目经经理部应应加强对对劳务队队伍的监监管，如如有劳务务队伍将将承包工工程再次次分包或或转包，项项目经理理部应立立即终止止合同，清清退劳务务队伍。否否则追究究项目经经理的失失职责任任，并按按分包或或转包工工程造价价的一定定比例处处罚。 3.9项目目的企业业文化建建设 3.9.11企业
21、文文化建设设是搞好好项目施施工的有有效途径径。项目目经理部部应把企企业文化化建设作作为管理理职责和和工作内内容，弘弘扬企业业精神，树树立企业业形象，宣宣传企业业理念，传传播企业业文化。 3.9.22项目现现场应展展示集团团公司统统一的企企业标识识。 3.9.33项目经经理部应应积极参参加集团团公司组组织的安安全文明明标准工工地创建建活动。 4 项目经经理的管管理 4.1项目目经理的的任职资资格及条条件 4.1.11必须具具有与工工程项目目管理要要求相适适应的执执业资格格。 4.1.22符合投投标文件件对项目目经理的的相关要要求。 4.2项目目经理的的任用原原则 4.2.11项目经经理实行行项目
22、周周期任职职原则。经经理任职职期间，原原则上不不能调动动岗位。如如调动的的，实行行期中审审计、考考评，分分解各项项指标，实实行一次次性结算算。 4.2.22项目经经理实行行期薪制制原则。履履行合同同期间，工工资按月月预支，原原则上比比照集团团公司本本部标准准，项目目终结时时，根据据考核与与评价，实实行终结结结算。 4.2.33项目经经理管理理一个项项目的原原则。当当其负责责管理的的施工项项目临近近竣工阶阶段，经经集团公公司考评评合格的的，集团团公司可可以批准准其兼任任另一工工程的项项目管理理工作。但但两个项项目的成成本必须须分开，独独立核算算。 4.2.44择优任任用原则则。项目目经理在在上一
23、个个项目因因管理原原因而未未能完成成“项目管管理目标标责任书书”主要指指标的，集集团公司司原则上上不再任任用。 4.2.55项目经经理的选选拔和任任用方式式：项目目经理的的选拔原原则上通通过组织织考核、聘聘任的方方式进行行，对条条件成熟熟的项目目，可在在投标前前期实施施竞争上上岗，直直接参与与项目的的经营和和投标工工作。 4.3项目目经理的的变更 4.3.11项目经经理的变变更必须须征得业业主的同同意，同同时还应应征得集集团公司司的同意意。 4.3.22拟任项项目经理理的执业业资格的的等级不不低于原原任项目目经理，工工作能力力必须满满足项目目管理需需要。 4.4项目目经理的的执业资资格管理理
24、4.4.11劳动人人事部按按照项目目经理和和建造师师资格管管理要求求，在集集团公司司公布在在岗和非非在岗的的项目经经理管理理信息,具体内内容包括括：项目目经理基基本信息息、执业业资格等等级、资资格复查查及变更更、管理理工程项项目业绩绩等情况况。 4.4.22各子、分分公司每每年末向向劳动人人事部报报在岗及及拟任项项目经理理名单。 4.5集团团公司对对职业项项目经理理的日常常管理 4.5.11集团公公司推行行项目经经理职业业化，成成立项目目经理管管理室（项项目经理理管理室室挂靠在在劳动人人事部），对对纳入职职业化项项目经理理队伍的的人员进进行档案案管理和和日常管管理工作作，工程程管理部部负责业业
25、务管理理。 4.5.22集团公公司建立立项目经经理业绩绩档案，对对项目经经理业绩绩、荣誉誉及不良良行为、所所受处罚罚等记录录在案。 4.5.33集团公公司实施施在职项项目经理理定期述述职制度度。项目目经理应应每季度度向集团团公司董董事长、总总经理进进行一次次书面述述职，述述职报告告同时报报工程管管理部和和项目经经理管理理室备查查。 4.5.44职业项项目经理理不在岗岗期间，其其待遇比比照集团团公司职职能部门门正（副副）职的的待遇。 4.5.55职业项项目经理理不在岗岗期间的的主要任任务： 1参加学习习和培训训。 2参与集团团公司编编标、投投标工作作。 3参与项目目管理及及调研工工作。 4完成集
26、团团公司临临时交办办的工作作。 5 项目管管理的体体制与机机制 5.1集团团公司本本部各部部门与项项目经理理部的关关系 5.1.11集团公公司授权权工程管管理部、财财务会计计部对项项目实施施日常管管理。工工程管理理部是项项目的主主管部门门，财务务会计部部协助管管理。 5.1.22集团公公司对项项目经理理部的管管理由行行政管理理逐步走走向契约约化、法法制化管管理轨道道。集团团公司本本部各部部门要转转变职能能，完善善项目管管理相关关制度、办办法，严严格依法法管理，提提高指导导和服务务基层的的水平。 5.1.33项目管管理目标标责任书书签订后后，集团团公司本本部各部部门与经经理部是是业务指指导、技技
27、术支持持、提供供服务关关系。各各部门依依据项目目需要，为为项目提提供必要要、及时时、优质质的咨询询、服务务，或经经集团公公司授权权，对项项目实施施监督、检检查、调调研。 5.2项目目经理部部与各子子、分公公司的关关系 5.2.11项目经经理部对对参加施施工子、分分公司，实实行合同同化管理理。子、分分公司要要按照合合同和项项目经理理部的要要求，配配备必要要的资源源并实行行动态管管理。 5.2.22集团公公司推行行扁平化化管理，项项目经理理部直接接管理作作业队，各各子、分分公司不不得增设设管理层层次。其其作业队队的原隶隶属关系系不变，作作业队的的名称冠冠以子、分分公司的的全称。 5.2.33子、分
28、分公司在在安排作作业队伍伍时，要要按照项项目经理理部的要要求，为为其配备备满足施施工要求求的资源源。项目目经理部部根据项项目施工工周期和和需求，确确定人员员和设备备的进出出场，子子、分公公司要积积极给予予配合。 5.2.44子、分分公司所所分包的的工程，如如明显不不能满足足集团公公司与业业主签订订合同的的要求，对对项目工工期、质质量、安安全等目目标实现现造成严严重影响响的，项项目经理理部有权权在项目目内部对对工程量量进行适适当调整整。将工工程调整整给项目目以外的的单位施施工，需需报集团团公司批批准。 5.2.55子、分分公司要要加强作作业队伍伍的施工工技术、基基础管理理工作，不不断提高高其综合
29、合竞争能能力。 6 委托管管理的项项目经理理部 6.1集团团公司授授权委托托子、分分公司管管理的项项目，被被委托公公司对项项目经理理的任用用、合同同的履行行全权负负责。 6.2集团团公司本本部有关关部门有有责任和和义务对对委托管管理的项项目实施施监、检检查。项项目经理理部应每每季度向向工程管管理部进进行书面面报告。 6.3项目目经理部部有责任任和义务务维护集集团公司司信誉，树树立集团团公司形形象。对对损害集集团公司司信誉和和形象的的项目经经理，集集团公司司有权进进行处罚罚。 7 项目考考核评价价 7.1项目目考核评评价的对对象是项项目经理理部领导导班子,其中应应突出对对项目经经理的考考核评价价
30、。 7.2对项项目及项项目经理理的考核核执行项项目考核核评价办办法。 8 奖惩 8.1对项项目经理理的奖惩惩 8.1.11集团公公司直接接管理的的项目经经理奖惩惩依据项项目考核核评价办办法 8.1.22委托管管理项目目执行子子、分公公司的项项目管理理规定。 8.1.33建立项项目经理理档案。集集团公司司建立项项目经理理业绩档档案，对对项目经经理每年年的得分分、项目目终结考考核结果果荣誉及及不良行行为、所所受处罚罚等记入入档案。 8.1.44推行项项目经理理星级制制。每年年从在岗岗项目经经理中选选出优秀秀项目经经理，凡凡评为优优秀项目目经理加加一星，以以此类推推，最高高为五星星项目经经理。三三星
31、项目目经理以以上享受受星级津津贴，三三、四、五五星享受受星级津津贴分别别为三百百、四百百、五百百元。 8.2对子子、分公公司的奖奖惩 8.2.11集团公公司按照照工程质质量信誉誉评价办办法，每每年对子子、分公公司考核核，并将将考核结结果排序序。排序序在前两两名者，分分配任务务优先；排序在在后两名名者，取取消分配配任务权权，取消消委托管管理资格格。 8.2.22考核结结果应与与子、分分公司领领导班子子兑现挂挂钩。 8.2.33子、分分公司承承建的集集团公司司工程项项目，发发生被业业主发出出的各类类通告、警警告、黄黄牌、媒媒体的公公开曝光光以及在在质量信信誉评价价分值低低于平均均值的各各类事件件，
32、影响响集团公公司在当当地建筑筑市场声声誉，由由集团公公司领导导组织分分析原因因，根据据造成的的影响及及损失程程度进行行经济处处罚。每每发生一一起黄牌牌、媒体体曝光，处处罚200万元；每发生生一起通通报批评评、警告告，处罚罚10万万元；质质量信誉誉评价得得分少于于平均值值，处罚罚30万万元。 8.2.44委托管管理项目目经理部部擅自使使用无资资质或资资质证书书被吊销销的外部部劳务队队伍，追追究项目目经理失失职责任任，并给给予相应应的纪律律处分。 9 附 则则 9.1本手手册为项项目管理理的纲领领性文件件，集团团公司已已发有关关文件与与本手册册不一致致的以本本手册为为准。 9.2本手手册自发发布之
33、日日起实施施。 第三章 项目管管理办法法 一、工程项项目经济济评估办办法 1 总则 1.1为科科学、合合理、及及时预测测工程项项目的成成本、利利润，加加强工程程项目前前期成本本管理，根根据集团团公司工工程项目目管理大大纲的的要求，制制定本办办法。 1.2工程程项目经经济评估估是依据据投标价价和当期期工程市市场价格格在工程程中标后后对工程程项目成成本和利利润的预预测,它它是工程程初期控控制成本本和确定定竞议标标标底的的依据。 1.3本办办法适用用于以集集团公司司资质中中标，直直管或委委托子分分公司管管理的工工程项目目。 2组织机构构 2.1集团团公司成成立经济济评估工工作组，下下设办公公室和测测
34、算小组组。 组 长： 集团团公司总总经理。 副组长：集集团公司司主管副副总经理理、总会会计师。 办公室：设设在工程程管理部部，主任任由工程程管理部部部长担担任。 测算小组：由工程程管理部部、劳动动人事部部、机械械物质部部、财务务会计部部、经营营开发部部等部门门有关人人员组成成。负责责人为工工程管理理部主管管副部长长。 3 经济评评估的依依据 3.1业主主招标文文件的有有关规定定。 3.2投标标报价工工程量清清单。 3.3投标标书拟定定的施工工组织设设计等其其他有关关投标资资料。 3.4 评评估单价价按当地地当期市市场调查查单价及及有关规规定进行行。 4 经济评评估费用用的组成成 4.1直接接工
35、程费费; 4.2现场场经费(包括:小临工工程、现现场管理理费、措措施费); 4.3项目目经理部部管理费费； 4.4税金金； 4.5调遣遣费； 4.6大临临及过渡渡工程费费； 4.7工程程保险费费； 4.8风险险包干费费； 4.9业主主扣除的的奖励基基金； 4.10应应列入成成本的其其他费用用； 4.11预预测的利利润 5经济评估估各项费费用的计计算 5.1直接接工程费费应根据据投标文文件拟定定的施工工组织设设计确定定的施工工方案,采用投投标数量量和集团团公司确确定的当当期市场场单价来来计算。市市场单价价缺项部部分可以以用行业业定额乘乘以降造造系数后后补充。 5.2现场场经费 5.2.11临时房
36、房屋及小小型临时时设施费费（简称称小临）:以直接接工程费费作为计计算基数数, 采采用差别别费率计计算，费费率详见见附表11。 5.2.22现场管管理费: 以直直接工程程费作为为计算基基数, 采用差差别费率率计算，费费率详见见附表22。 5.2.33措施费费: 措措施费以以现场管管理费作作为计算算基数，按按不同工工程类别别采用现现场管理理费费率率的200%计算算。 5.3集团团公司项项目经理理部管理理费用应应根据经经理部人人员组成成情况和和有关人人事、财财务规定定确定（项项目经理理部管理理费用分分别由不不变费用用和可变变费用组组成）。 5.4税金金为投标标报价中中所含税税金。 5.5调遣遣费以工
37、工、料、机机（直接接工程费费）费总总和的00.5%计取。 5.6大临临和过渡渡工程费费为投标标报价中中所列的的费用。 5.7工程程保险费费按与建建设单位位合同约约定的内内容投保保。 5.8风险险包干费费按与建建设单位位合同约约定的费费用计列列。 5.9奖励励基金按按业主在在合同中中明确扣扣留的奖奖励基金金。 5.10预预测利润润：指投投标报价价总额与与经济评评估费用用的差额额。 6 经济评评估工作作的分工工 6.1 经经济评估估工作，由由工程管管理部负负责组织织，劳动动人事部部、机械械物质部部、财务务会计部部、经营营开发部部共同参参与。 6.2 经经营开发发部，负负责提供供投标报报价时所所采用
38、的的图纸及及相关的的基础资资料，并并介绍投投标报价价时的具具体情况况，协助助工程管管理部完完成投标标数量的的填报。 6.3 劳劳动人事事部，负负责提供供项目经经理部人人员配置置。 6.4机械械物资部部，负责责调查项项目所在在地的建建筑市场场材料价价格，参参照当地地建设部部门公布布的当期期材料价价格进行行综合测测定材料料预算单单价。 6.5财务务会计部部，负责责项目经经理部经经费的测测算。 6.6工程程管理部部负责测测算直接接工程费费、现场场经费、税税金、调调遣费、大大临和过过渡工程程费、工工程保险险费、风风险包干干费、奖奖励基金金、其他他应列的的成本和和预测的的利润。并并汇总经经济评估估的费用
39、用总额提提出经济济评估报报告，报报经济评评估工作作组审批批。 7 附则 7.1本办办法由工工程管理理部负责责解释。 7.2 本本办法从从发布之之日起实实施。 二、内部竞竞议标办办法 1 总则 1.1为了了在集团团公司内内部建立立竞争机机制, 规范内内部竞议议标工作作，达到到确保项项目质量量和工期期,提高高经济效效益的目目的，特特制定本本办法。 1.2集团团公司组组织投标标中标的的工程项项目在55亿元(含5亿亿元)以以下的,原则上上均应在在集团公公司内部部通过竞竞议标确确定一个个施工单单位；在在5亿元元以上的的可分标标段进行行内部竞竞议标，确确定两个个以上的的施工单单位，每每个标段段的划分分不应
40、小小于2亿亿元。 1.3参加加竞议标标的施工工单位必必须是集集团公司司内部的的各子、分分公司, 各子子、分公公司的下下属单位位及集团团公司以以外的单单位不可可参加竞竞议标。 1.4竞议议标工作作必须本本着“公平、公公正、公公开”的原则则，严格格通过竞竞议标的的程序，择择优确定定中标单单位。 1.5本办办法适用用于集团团公司组组织投标标中标的的工程项项目,其其他项目目可参照照执行。 2 竞议标标组织机机构及职职责 2.1集团团公司设设立竞议议标委员员会,委委员会下下设办公公室和评评标组。委委员会主主任由总总经理担担任，副副主任由由副总经经理、总总工程师师担任，成成员由工工程管理理部、经经营开发发
41、部、技技术开发发部、机机械物资资部、安安全质量量监察部部、财务务会计部部的负责责人和有有关人员员组成。办办公室设设在工程程管理部部，主任任由工程程管理部部部长担担任。评评标组由由各部门门的负责责人和专专家组成成,组长长由副总总经理兼兼任。 2.2委员员会主任任、副主主任负责责审查、批批准竞议议标文件件，组织织召开最最终评标标会议，确确定中标标单位。 2.3委员员会办公公室负责责竞议标标的日常常工作,并起草草竞议标标文件。 2.4评标标组负责责按照竞竞议标文文件的规规定进行行评标。 3 竞议标标的工作作程序 3.1集团团公司组组织投标标的工程程中标后后, 竞竞议标委委员会召召开第一一次竞议议标会
42、议议,研究究布置竞竞议标工工作,会会议议程程主要包包括以下下内容: 3.1.11确定竞竞议标各各项工作作的时间间安排（一一般竞议议标工作作在155天内完完成）; 3.1.22如工程程大于55亿元确确定标段段的划分分; 3.1.33确定参参加竞议议标的子子、分公公司(由由工程管管理部提提供各子子、分的的基本情情况)。 3.2委员员会办公公室起草草竞议标标文件，并并报委员员会审查查批准。 3.3根据据项目目经济评评估办法法对项项目进行行经济评评估，委委员会根根据评估估的情况况，确定定竞议标标标底。 3.4向参参加竞议议标的子子、分公公司发出出竞议标标邀请书书。 3.5按竞竞议标邀邀请书规规定的时时间、地地点向子子、分公公司发布布竞议标标文件。 3.6参加加竞议标标的子、分分公司按按竞议标标文件的的要求编编制投标标文件（在在编制投投标文件件时，如如对竞议议标文件件有疑问问可随时时与委员员会办公公室联系系，委员员会办公公室以书书面形式式进行答答疑）。 3.7在规规定的时时间、地地点召开开开标会会，受理理标书，公公布各投投标单位位标价。审审查标书书是否有有效。 3.8委员员会评标标组进行行评标，并并