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1、施工企业如何进行低成本管理 企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支则属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近几年的交通建设市场不是很景气，而且交通建设市场的竞争也特别激烈，特殊是由于市场的机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业的经济效益下滑，严峻的危机着施工企业的生存和发展，那么施工企业应当充分 挖掘企业内部潜力，降低消耗，削减费用支出，向企业内部管理要效益，进行低成本管理就显得尤其重要。1、工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程。1.1投标阶段成本管理在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格
2、供应依据。依据施工现场的踏勘状况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备状况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定选购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；依据施工所在地和现驻地的距离及须要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门依据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备状况计算出现场管理费用；最终，依据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的干脆花费，称之为施工预算。然后依据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，
3、再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预料发生交工后保修服务费（保修期内发生的修理费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部干脆支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。1.2施工打算阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应依据目标责任成本编制责任预算。工程中标后，企业应依据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、安排利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业
4、主收取的税金够不够交纳，假如超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费依据实际须要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再依据施工现场实际状况由项目经理部提出该项费用安排，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要依据企业（或分公司）的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必需遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预料。编制之前，要细致、详实的搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的精确性和可行性。1.3施工过程中的工程成本管理施工期间的成本管理主要指成本限制
5、和分析。材料费限制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对量较大的材料应实行招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者干脆从厂家进货，削减中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，削减库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避开材料奢侈；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广运用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费限制，对各班组实行工资包干制度，根据事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳
6、多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培育、配备一专多能的技术工人，合理调整各工序人数松紧状况，既加快工程进度，又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，依据项目施工进度编制具体的人力资源需求安排，充分利用当地的人才聘请市场，实行敏捷的聘请政策，依据人力资源需求安排随时聘请或解聘。施工机械费限制：尽量削减施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的修理、保养工作，降低大修、常常性修理等各项费用的开支，避开不正值的运用造成机械设备的闲置；加强租赁设备安排的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用限
7、制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；实行指标限制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要根据责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的缘由，并刚好反馈到工程管理部门，实行主动的防范措施订正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异样现象，要特殊引起重视，刚好精确查清缘由；对于由于实行新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应刚好推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应刚好订正。1.4工程结算阶段的工程成本管理施工企业
8、根据图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目全部款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的干脆成本与预算成本对比，以发觉是否存在中标额（预算）外须要业主签认的费用，如因业主缘由导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算） 现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必需与财务人员进行仔细全面核对，相互补正以免漏项，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应依据实际工程质量，合理预料可能发生的修理费用，并作出保修安排，以此作为保修费用的限制依据。依据实际状况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约
9、开支。二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制2.1分清管理层次、明确考核指标由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业干脆管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施限制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施限制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般状况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队
10、和班组下达指标。但有时也出现两个或两个以上分公司共同参加的大型工程项目。在这种状况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种状况下，要以工程项目为主线，即公司干脆对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不相对应，影响工程项目部或分公司的主动性。施工企业应依据当年的详细状况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面在“双赢”的
11、基础上分析责任成本。另一方面，强化责任成本的限制，确保各成本中心所担当的聘任成本始终处于可控状态。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控。项目部也通过编制施工安排检查安排实施，定期通报进度和平安质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效限制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也给予肯定的资金运用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必需有管理工程师签字才有效。2.2适时考核奖罚到位责权利明确之后，为了调动责任者的主动性，还要与成
12、本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可依据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据。要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际状况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏、激励的作用。待工程完全结束后，应刚好对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应刚好兑现，首先，要强调奖罚兑现的刚好性，该奖多少或罚多少，应不折不
13、扣地执行合同规定，以保证责任者的主动性，达到保质保量完成任务的最终目的。三、增加干部职工成本管理意识成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的全部部门班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此，必需增加全体干部职工的成本管理意识，充分调动每个部门班组和每一个员工限制成本关切成本的主动性，真正树立起全员限制成本的观念，从而形成人人、事事、时时约束自己行为和良好局面。就一个企业而言，只从某些主要环节限制成本是不够的，还要从细微环节抓起，从企业的每一个人抓起，形成一个由领导干部带头表率，全体员工主动协作的全员共同限制成本的良好氛围。1、领导起带头作用。领导要带头做到廉洁奉公，励行节约，树立领导成本管理的威信并重视全力支持成本限制，以身作则，严格限制自身的责任成本，同时抓好职工生活，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。2、抓精神激励。在干部职工中塑造典型，使优秀职工获得刺眼的荣誉。3、抓物质激励。建立职工和企业的命运共同体。把企业效益、职工个人业绩和收入以及生活质量提高联系起来。四、结语施工企业进行低成本管理，是一个人人参加，人人懂管理的全员全过程管理，只有这样才能达到低成本管理的目的，才能向企业内部管理要效益。