《生产应该这么抓上课讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产应该这么抓上课讲义.ppt（27页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、生生产应该这么抓么抓一、制度纪律从严一、制度纪律从严一家企业要发展壮大，离不开铁一般的纪律。一旦制定了制度，就要严格执行。不理解也要执行，在执行中理解。坚持所有人一视同仁，对违纪者不搞特殊化。1、格力集团出台总经理12条禁令，某先进员工因违反禁令中的操作规范而被坚决辞退！使格力空调的不合格率逐年降低，成为了行业龙头企业。2、海尔张瑞敏“有规必行”，制定了13条管理规定。开除了拿公物的员工，杀一儆百！使青岛电冰箱总厂的管理由无序转向有序。无论员工违反了哪一条，都会被严格处罚且有监督。3、华为新员工入司首先进行半个月的军训，培养出了员工军人一样的纪律性。4、联想柳传志制定开会迟到罚站制度，自己以身
2、作则，也被罚站过三次。二、计划严谨周全二、计划严谨周全计划严谨可以帮助有条不紊的做好生产安排。计划制定要周全且考虑备案，未雨绸缪。要定期召集生产协调会，加强进度管控和异常处理；并建立精益生产体系。1、美的集团一直坚持“三天生产计划不能变”，调整计划时需下发生产计划变更通知单。2、某家电制造企业为了保证淡旺季的均衡生产，分析最大产能和生产瓶颈环节，针对受限资源提前生产合理的成品库存，将物料采购精确到天。使生产计划契合了生产需求，并避免了等待或过量囤货造成的资源浪费。3、海尔建立拉式生产计划体系，推动计划和生产系统按“一个流”的方式进行作业。4、某公司推行JIT准时化生产，组织画出信息流和实物流的
3、现状图，通过分析梳理价值流，将产品交货期和在制品库存降低了50%左右。5、某光学仪器制造企业按效益、销售等侧重点不同，编制三个年度生产计划方案，企业各部门会议评审打分，团队决策。6、利丰集团对于大客户的订单，会安排一个部门进行一对一贴身服务。7、上海通用汽车公司生产计划每周滚动一次，并让供应商看到自己的生产计划，以便于供应商安排自己的存货和生产，如果供应商在材料、存货方面出现问题，必须向公司作出预警。8、TCL公司要求供应商编制实际生产进度表，然后与预估供货进度相对照，并要求其说明延误原因并督促其改进。三、规范作业标准三、规范作业标准借助规范化的操作，保质保量的完成生产任务。管理就是把复杂的事
4、情简单化，把混乱的事情规范化。管理者不但要严格管理，还要学会引导。对于工序规范化设计，要用心去做。1、鼎创模具公司在各个岗位推行标准作业程序管理，成立SOP小组，统一对各个岗位员工进行两种形式的培训，通过笔试和操作两种方式进行考核，未达标的员工将进行脱产学习、限期整改或调岗。2、日本企业按动作经济原则来设计作业规范，四个原则是：缩短搬运距离、同时使用双手、减少动作次数、作业轻松愉快。3、松下公司针对操作不规范问题，多采用单元生产方式，将熟练程度处于同一水平的员工组成一个单元，大大提高了生产效率。4、家茂公司仅对除尘一个工序就先后作出了四次动作测试和调整，使产品不良率下降了21%四、控制生产过程
5、四、控制生产过程对生产过程的严格监督和管理有助于掌握生产状况，确保完成生产任务。管理者要对生产工序的每一动作、材料堆放、人员设备等待时间进行精确计算，从而有效消除七大浪费。管理者要亲自到发生问题的区域去查看，分析必须以事实和数据未依据。走动式管理往往可以取得事半功倍的效果。1、TCL公司十分注重对生产节拍的控制，技术工艺部有权要求各生产线按规定的生产节拍执行，对违反者要按工艺纪律检查管理规定进行惩罚。各班长也有权提出调整生产节拍，但需经过技术工艺部批准。2、梅钢热轧厂对管理干部进行成本分析培训，提升管理者的成本意识和成本分析管控能力，并将考核指标分解到班组，落实到人。3、某公司引入MES(制造
6、执行系统)，涵盖了生产指令下达、产品质量追踪、生产进度跟踪、生产异常预警等环节，并配置了生产数据管理、仓库管理、可视化管理等模块，实现了生产现场信息的实时收集与发布。4、很多6S管理企业都会采用现场定点摄影，作为展示和自我反省的材料，充分利用了各部门及员工的竞争心理和面子心理，保证现场的工作效率和现场安全。5、海尔集团的日清体系要求工人每天将自己工作的七要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，并填写到一张3E卡上。班长每天及时收取3E卡，签字后交给车间主任，车间主任审核完毕后再返回给工人。据说这一管理方法在海尔执行了十几年，而且还将继续执行下去。3E卡把工作目标
7、分解落实到了每个员工身上，连每个零件都有一个负责人，员工的工作质量得到了保障。五、保证生产效率五、保证生产效率企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业的所有行动。多一个管理层就多一层麻烦。要彻底消除那些没有意义的管理层级，让企业更加高效的运转。做好绩效管理工作，为企业与员工开创出合力共赢的局面。员工只会做你检查的，而不会做你期望的。1、戴尔公司尽量使某一种类的产品在进行差异点生产之前，采用相同的工艺进行生产（通用模块）；对于存在客户需求差异的部分，则在客户订单下达后再实施拉式生产。2、英特尔公司每位员工都戴着写有公司价值观的胸卡，主管不断教育员工
8、“要在英特尔成功，一定要坚持这样”。价值观已深入人心，确实起到了指导员工行为的作用。3、丰田汽车公司将均衡化生产视为一种使生产适应市场需求变化的重要手段。任何一条生产线都不会大批量的制造单一品种的产品；相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场需要。通过均衡化生产方式，丰田汽车公司使生产周期缩短，半成品积压减少，生产面积减少，管理成本和损失大幅减少。4、通用电气公司要求上级必须与下级沟通，对绩效评估结果达成共识。如果双方意见不一致，则由上一级管理人员来处理。考核结果将作为员工加薪和晋升的依据。六、加严质量标准六、加严质量标准质量是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要。产品是
9、生产出来的，不是检验出来的。（戴明）确保质量无须惊人之举，关键在于长期坚持。将良品率定为99%，就表示允许有1%的错误存在。在工作中要追求完美，就算没有做到完美，也会比按照一般标准去做要好得多。1、海尔集团1985年生产第一批冰箱不合格时，张瑞敏坚决把其中有质量问题的76台冰箱全部砸掉！大大提高了全体员工的质量意识。2、海尔集团坚决要求员工坚持“精细化、零缺陷”的生产目标，让每个员工都明白“下一道工序就是用户”的道理，使员工都全力将质量隐患消除在本岗位上。七、节约生产成本七、节约生产成本消减成本、避免浪费永远都是生产管理者最重要的工作职责之一。忽视微小的数字，重大的浪费问题就会呈现出来。在生产
10、现场，一切不产生价值的行为都是浪费。忽视员工的意见将会是企业的一大损失，要关注对员工智慧的浪费！其实一线员工往往可以找到更有效、更节约成本的方法去解决问题。1、某公司对生产电脑键盘的66道工序进行统计，并按增加价值的工序和非增值性工序进行分类，发现仅有21%的工序是增值的，其余79%是可以被去除的非增值工序，即精益生产中的浪费。改公司立即将消除浪费提上了经营改善的议事日程。2、福特汽车公司利用电脑和制订更周密的计划，三年时间将工厂每年转产准备期从两个星期压缩为一个周末！使福特汽车公司利润增加了2亿美元，即在不多卖一辆车的情况下，就增加了四成利润。3、佳能公司五大管理方针：抠、挤、砍、拧、渗。1
11、）“抠”出身边的利润：如电子文档节约了打印的成本。2）“挤”走多余的空间：如撤掉椅子，要求员工站着工作。3）“砍”掉源头上的浪费：如从原料、设计、标准化等方面避免浪费。4）“拧”出物流中的水分：如从各个角度缩减人和物的移动距离。5）让成本控制“渗”入员工潜意识：如培养员工的成本意识，并鼓励其自发的 消减人员。4、海尔集团通过达成零废品率减少浪费：1997年日本工厂思想上的桎梏是其停滞于98%的产品合格率。海尔团队制定了100%合格率的标准，使海尔整体卫浴的合格率最终达到100%！5、某日化厂不浪费基层员工的智慧：某著名日化企业耗资数百万美元，在生产线上设置了一个类似X光机的设备，检测空盒以避免
12、香皂盒漏装现象。某规模较小的日化厂，生产线上的一位工人却想出了一个低成本的好方法，将两只通风降温用的大铁扇放到生产线两侧，漏装香皂的空盒会因重量轻而被吹落！八、激发员工热情八、激发员工热情管理者要善于发掘员工的优势，让员工的长处得以发挥、短处得以包容。抓住员工的好胜心理，引导员工进行良性竞争。批评要从关爱出发，宽严相济！即让员工知道错误不可饶恕，更要让员工深切体会到管理者的厚望和关怀。无论批评哪个人，也得找点值得表扬的事情在批评之后说。1、某企业家导完不成定额的子公司炼炉工人白班与夜班PK，在布告栏上写下了“8”字（代表白班8炉钢），第二天更新到“9”（代表夜班9炉钢），最终使日产量达到20炉
13、。2、联想集团积极构建学习型团队，提出了从合作中学习、向竞争对手学习、向客户学习、向自己的经验学习的理念，顺应市场环境变化，及时调整组织结构和管理方式，不断的健康成长。3、松下幸之助对下属斥责之后，第二天马上进行安慰。4、盛田绍夫在批评下属时不忘肯定他们的功绩，既能让他们改进工作方法，又维护了他们的自尊心。如著名的“鲜花疗法”。九、持续改善九、持续改善改善过程是一个自我质疑、自我挑战的过程。要想保持领先地位，就要不断超越自己。员工勇于承担持续改进的责任，这才能推动公司的持续发展。行业是不可能倒闭的，只有企业会倒闭。如何避免倒闭呢？只有依靠创新。（董明珠）只有创新才能有持续的生命力，才能活下去。
14、1、佳能公司把传统的流水线作业方式研究创新为单元生产模式，即一件产品由几个员工的小单元甚至从一个员工手中产生，专业化被整体化所取代。从1998年至2003年，单元生产模式为佳能节约了2.7万个劳动力，提高了50%的生产效率，省去了72万平米的工厂面积，仓库数量从37个压缩至8个，直接消减了高达2.8亿美元的厂房使用成本。2、如何在不增资扩产的前提下把20万台的生产线产能提升到50万台；如何在客户随时以任意量、任意品种组合下订单时，保证交期并实现零库存；如何鼓励员工为技术改善出谋划策？A.O.史密斯公司用了七年时间解决了上述问题，这主要得益于其持续改善下的产能提高。3、丰田汽车公司著名的“大野耐
15、一圈”：在生产现场画一个圈，让观察者站在其中进行观察，观察材料被送至生产线的整个流程，才能真正发现问题。即深入观察、提出质疑、作出分析与评估。查找问题时反复的就一个问题问为什么，5Why分析法已成为丰田汽车公司的一种常用工作方法。4、3M公司允许任何一个“第一次的失败”，也就是说，员工绝不能再犯同样的错误。5、松下电器公司通过公开选举成立了一个改善委员会，专门收集员工的改善建议，组织专家评审，视其价值和可行性，及时给予不同形式的奖励。*改变时需要有极强的勇气！改变时需要有极强的勇气！*不经历苦痛是无法达到改变的结果的！不经历苦痛是无法达到改变的结果的！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢