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1、第一章 总则则4一、目目的4二、适适用范围围4三、术语与与定义4四、项项目管理理职责7五、项项目管理理内容9六、项项目管理理程序9第二章 项目目经理部部组建与与解体管管理11一、项项目经理理部组建建管理11二、项项目经理理部解体体管理15第三章 项目目管理策策划19一、项项目管理理实施规规划19二、项项目实施施方案、项目管管理目标标责任书书的编制制及签署署22三、项项目施工工组织设设计22第四章 项目目资源管管理28一、现现场劳动动力管理理28二、物物资管理理34三、施施工机械械设备管管理61三、监监视测量量设备管管理70四、工作环环境管理理80五、项项目资金金管理94第五章 项目目文件管管理
2、1066一、项项目文件件管理原原则1066二、项项目文件件分类1066三、项项目文件件管理主主要内容容1066四、项项目文件件管理要要求1066第六章、项目技技术管理理1166一、项项目技术术管理原原则1166二、项项目技术术管理主主要内容容116三、项项目技术术管理要要求1166四、设设计与开开发1188五、施施工组织织设计与与施工方方案1200六、技术交交底1222七、施施工日志志1233八、竣竣工图1244九、建建筑安装装工程资资料管理理1244十、技技术总结结1255十一、大型、群体工工程施工工部署实实行论证证制1255十二、技术服服务和监监督1266第七章 项目目进度及及统计管管理1
3、333一、项项目进度度管理1333二、项项目统计计管理1366第八章 项目目质量管管理1399一、项项目质量量管理原原则1399二、项项目质量量管理程程序1399三、项项目质量量管理要要求1399第九章 项目目职业健健康安全全及消防防管理1755一、项项目职业业健康安安全及消消防管理理原则1755二、项项目安全全及消防防管理内内容1755三、项项目安全全及消防防管理要要求1755第十章 项目目现场管管理2000一、项目现现场管理理原则2000二、项项目现场场管理主主要内容容2000三、项项目现场场管理要要求2000第十十一章 项目目分包工工程招标标管理2200一、分分包招标标管理原原则、依依据
4、、范范围及招招标方式式2200二、分分包方式式及类别别2200三、对对外分包包招标管管理主要要内容和和程序：2211四、分分包工程程内部招招标管理理2233五、相相关资料料保存2233六、环环境保护护协议2233第十二章章 项目目合同管管理2322一、工工程合同同分类2322二、项项目合同同管理原原则2322三、项项目合同同管理主主要内容容2322四、项项目合同同管理要要求2333第十三章章 项目目成本管管理2544一、项项目制造造成本分分类2544二、项项目成本本管理原原则2544三、项项目成本本管理主主要内容容2544四、项项目成本本管理要要求2544第十四章章 项目目考核评评价2722一
5、、公公司对项项目经理理部的考考核评价价2722二、项目经经理部对对分包方方的考核核评价2744第一章 总则则一、 目的1. 项目管管理手册册C版是根据据GB/T1990011-20000iidtIISO990011：20000质质量管理理体系、GB/T2440011-19996iidtIISO1140001：119966环境管管理体系系及GBB/T2280001-220011职业健健康安全全管理体体系标准准要求，对对公司综综合管理理手册C版的进一步展开和补充，是公司第二层次的管理文件。2. 项目管管理手册册C版根据国国家有关关法律、法规及及标准、规范要要求，结结合公司司实际情情况，整整合了公公
6、司各项项有关施施工管理理制度、规定、办法、程序及及长期施施工积累累的经验验，是公公司各有有关职能能部门对对项目经经理部实实行业务务管理及及各项目目经理部部实行项项目管理理的基本本准则和和依据。3. 项目管管理手册册C版规范了了公司建建设工程程施工项项目管理理行为，明明确了施施工项目目管理职职责和相相关的工工作关系系，有利利于促进进施工项项目管理理的科学学化和规规范化，提提高公司司项目管管理水平平。4. 项目管管理手册册C版明确了了公司施施工项目目管理实实行项目目经理责责任制和和项目成成本核算算制，是是考核评评价项目目经理部部的基本本依据。二、 适用范围围1. 适用于以以公司名名义承揽揽的房屋屋
7、建筑工工程施工工项目从从组建、施工准准备、施施工过程程管理、竣工验验收、解解体到竣竣工后的的回访、保修全全过程的的管理工工作。2. 既用于公公司有关关职能部部门管理理项目施施工，也也用于各各项目的的施工管管理工作作。三、 术语与定定义1. 项目管理理实施规规划 由由企业管管理层在在项目开开工前编编制的，旨旨在确定定项目管管理方式式、项目目管理目目标及有有关管理理要求的的项目管管理策划划文件。2. 项目管理理目标责责任书 项目管管理目标标责任书书是由法定定代表人人根据施施工合同同和经营营管理目目标要求求，明确规规定项目目经理部部应达到到的质量量、进度度、安全全和成本本等控制制目标的的文件。3.
8、项目施工工组织设设计 项项目施工工组织设设计是在在开工前前由项目目经理主主持编制制的，旨旨在指导导拟建工工程施工工全过程程中各项项活动的的技术、经济和和组织的的综合性性管理文文件。4. 项目现场场管理 对施工工现场内内的活动动及空间间使用所所进行的的管理。5. 项目经理理责任制制 以项项目经理理为责任任主体的的施工项项目管理理目标责责任制度度。6. 项目制造造成本 项目施施工过程程中所发发生的直直接费和和间接费费的总和和。其中中直接费费是由施施工过程程中耗用用的构成成工程实实体或有有助于工工程形成成而开支支的人工工费、材材料费、机械费费、其它它直接费费、分包包工程费费等组成成；间接接费是由由项
9、目经经理部为为组织和和管理工工程施工工生产所所发生的的管理人人员工薪薪、福利利费、办办公费、差旅费费、劳动动保护费费、物料料消耗和和固定资资产使用用等支出出组成。7. 分包工程程成本 分包方为为完成承承包范围围所规定定的工作作所必需需耗费的的人工费费、材料料费、机机械费、管理费费用、利利润、税税金以及及其它费费用之和和。分包包工程成成本分为为劳务分分包成本本和专业业分包成成本。劳劳务分包包成本指指将主体体工程（包包括：建建筑工程程、机电电工程和和装饰工工程）按按照包工工包料方方式发包包所应支支付给分分包的费费用；专业分分包成本本指在施施工过程程中对部部分专业业性强的的分部分分项工程程按照包包工
10、包料料方式发发包所应应支付给给分包的的费用。8. 人工费 指在施施工过程程中直接接从事建建筑安装装工程施施工（包包括在施施工现场场直接制制作构件件）的工工人和施施工现场场运输材材料、配配件的等等辅助工工人的标标准工资资、工资资津贴、奖金和和生产工工人工资资附加费费。9. 材料费 指在施施工过程程中所耗耗用的能能够构成成工程实实体的各各种主要要材料、构件的的成本以以及不能能构成工工程实体体但有助助于工程程形成的的非实体体性消耗耗费用。在本管管理手册册中是指指总包供供应物资资成本，即即不在分分包工程程范围内内，由公公司采购购供应项项目或项项目经理理部采购购的构成成工程实实体的主主要材料料、设备备、
11、构件件及其他他辅助材材料等应应支出的的费用。材料费费分为：暂估材材料（设设备）费费、主要要材料费费、周转转材料费费和其他他材料费费。10. 其他直接接费 不不在分包包工程施施工范围围内，由由公司直直接支付付的工程程水电费费、二次次搬运费费、超高高费、冬冬雨季施施工费、生产工工具使用用费、检检验试验验费、竣竣工清理理费、排排污费等等（如果果在分包包承包范范围以内内应列入入分包工工程成本本）。11. 专业分包包 具备备专业施施工资质质等级企企业从总总承包单单位取得得专业施施工的为专业业分包。12. 劳务分包包 具备备劳务施施工资质质等级企企业向总总承包单单位提供供作业层层队伍的的为劳务务分包。13
12、. 项目考核核评价 由项目目考核评评价主体体对考核核评价客客体的项项目管理理行为、水平及及成果进进行考核核并做出出评价的的过程。 14. 责任目标标兑现 根根据工工程项目目管理目目标责任任书及及公司对对项目经经理部责责任目标标完成情情况的考考核评价价，对项项目管理理人员进进行的奖奖罚兑现。15. 特大型总总承包项项目 建建筑面积积10万万平方米米以上或或合同造造价2亿亿元以上上的总承承包项目目。16. 大型总承承包项目目 建筑筑面积66100万平方方米或合合同造价112亿亿元的总总承包项项目。17. 中型总承承包项目目 建筑筑面积336万万平方米米或合同同造价00.51亿元元的总承承包项目目。
13、18. 小型总承承包项目目 建筑筑面积113万万平方米米或合同同造价00.5亿亿元以下下的总承承包项目目。19. 其他项目目 建筑筑面积11万平方方米以下下的总承承包项目目或专业业工程承承包。20. 项目工程程资金管管理： 指单位位工程项项目经理理部从组组建到解解体的货货币资金金流入（收收入）和和流出（支支出）的的管理。其中：货币资资金流入入包括：向业主主收取工工程预付付款、进进度款、开办费费、材料料价差、工期奖奖、质量量奖、措措施费、不可预预见费、索赔等等款项；货币资资金流出出包括：分包工工程款支支出、人人工费支支出、材材料费支支出、机机械设备备使用费费支出以以及项目目经理部部制造费费用（项
14、项目管理理费用）支支出等。21. 安全色 是用来来表达禁禁止、警警告、指指令、提提示等安安全信息息含义的的颜色。它的作作用是使使人们能能够迅速速发现和和分辨安安全标志志，提醒醒人们注注意安全全，预防防发生事事故。 四、 项目管理理职责1. 企管部1.1 指导、监监督项目目质量、环境、职业健健康安全全体系建建立及运运行工作作。1.2 指导、监监督项目目文件管管理工作作。2. 工程技术术部2.1 负责项目目组建与与解体管管理，组组织确定定项目经经理部机机构设置置及岗位位职责。2.2 参与编制制项目目管理目目标责任任书。2.3 指导、监监督项目目CI的的策划及及实施工工作。2.4 指导项目目经理部部
15、具体实实施工程程创优活活动2.5 负责公司司质量、技技术管理理工作，对对项目经经理部进进行监督督、检查查和指导导。2.6 负责项目目进度及及统计管管理工作作，对其其进度计计划及统统计报表表的完成成情况进进行监督督、检查查和指导导。2.7 监督施工工中出现现的不合合格品处处置、验验证及纠纠正措施施的实施施工作；负责公公司质量量事故的的调查和和处理，负负责对相相关方的的投诉和和抱怨进进行处理理，协助助政府主主管部门门做好重重大质量量事故的的调查和和处理工工作2.8 监督监视视测量设设备的管管理工作作。2.9 组织项目目进行施施工总结结工作。2.10 组织项目目竣工回回访、保保修工作作。2.11 参
16、加项目目管理策策划；组组织项目目考核评评价工作作。2.12 指导项目目施工组组织设计计的编制制工作，并并组织对对项目施施工组织织设计进进行审核核。2.13 对项目技技术管理理工作进进行监督督、检查查和指导导。2.14 指导项目目经理部部进行施施工技术术资料的的编制和和管理；审查项目工工程竣工工资料。2.15 负责监督督指导施施工中潜潜在不合合格的预预防工作作。3. 安监部3.1 参与编制制项目目管理目目标责任任书。3.2 指导项目目经理部部具体实实施工程程创优活动。3.3 负责公司司职业健健康安全全及文件件管理工工作，对对项目经经理部进进行监督督、检查查和指导导。3.4 负责指导导年度项项目经
17、理理部环境境及职业业健康安安全目标标、指标标及管理理方案的的编制和和跟踪实实施3.5 负责公司司安全事事故和职职业病的的调查和和处理，负负责对相相关方的的投诉和和抱怨进进行处理理。 3.6 负责项目目经理部部应急准准备与响响应工作作3.7 监督施工工机械设设备在使使用过程程中的管管理工作作。3.8 参加项目目管理策策划及项项目考核核评价工工作。4. 物资部4.1 负责授权权范围内内的项目目物资采采购及管管理工作作，组织织对物资资供货方方进行评评价、选选择和评评估，对对项目各各项物资资管理工工作进行行监督、检查和和指导。4.2 负责施工工机械设设备的采采购、租租赁、调调配及维维护保养养工作。4.
18、3 负责采购购成本的管管理工作作，负责支支付分包包材料款的的审核。4.4 负责项目目活动办办公用房房的采购购及租赁赁工作4.5 负责顾客客提供物物资的管管理工作作4.6 负责对项项目使用用的材料料、机械械设备及及周转材材料的租租赁费用用的审核核4.7 负责建立立物资市市场价格格信息库库，用于于指导投投标报价价和项目目经理部部物资采采购工作作。4.8 参加项目目管理策策划及项项目考核核评价工工作。5. 合约部5.1 负责分包包方的招招标管理理及考核核评估工工作。5.2 组织项目目实施方方案的编编制工作作，参与与项目考考核工作作5.3 组织编制制工程程项目管管理目标标责任书书5.4 负责对授授权项
19、目目经理部部签订分分包合同同过程的的监督管管理；负负责向项项目经理理部进行行工程合合同的书书面交底底5.5 负责项目目合同管管理工作作。5.6 负责总、分包合合同履约约过程的的监督与与管理；负责总总、分包包合同修修订与变变更。5.7 负责项目目成本管管理工作作，负责责支付分分包工程程款的审审核。5.8 指导、督督促项目目经理部部及时办办理各项项结算，协协调项目目结算过过程中常常出现的的问题，编编制结算算汇总表表。5.9 负责合同同有关的的法律事事务的归归口管理理5.10 参与项目目考核评评价工作作，制订订考核评评价标准准。6. 财务部6.1 负责项目目资金管管理工作作。6.2 负责项目目成本核
20、核算工作作。6.3 参加项目目管理策策划及项项目考核核评价工工作。6.4 建立项目目工程保保修抵押押金台帐帐，及时时收回保保修抵押押金7. 人力资源源部7.1 负责项目目经理部部岗位人人员的配配置。7.2 指导、监监督项目目经理部部的培训训工作。7.3 参加项目目管理策策划及项项目考核核评价工工作。8. 行政部8.1 负责项目目所需行行政办公公及生活活后勤的的资源配配置工作作。8.2 负责监督督指导项项目的印印信管理理。8.3 负责公司司所有资资产的实实物管理理，对办办公、通通讯、交交通和公公关所需需的设备备、工具具、物品品和礼品品合理计计划和调调配8.4 负责项目目劳保用用品的采采购。8.5
21、 参加项目目管理策策划及项项目考核核评价工工作。五、 项目管理理内容项目管理理内容主主要包括括：项目目经理部部的组建建和解体体管理、编制项项目实施施方案和和项目施施工组织织设计、项目资资源管理理、项目目文件管管理、项项目技术术管理、项目进进度及统统计管理理、项目目质量管管理、项项目职业业健康安安全及消消防管理理、项目目现场管管理、项项目分包包招标管管理、项项目合同同管理、项目成成本管理理、项目目考核评评价等。六、 项目管理理程序1. 签订施工工总承包包合同2. 任命项目目经理，并并委托其其组建项项目经理理部3. 公司法定定代表人人与项目目经理签签订项目管管理目标标责任书书4. 编制项目目施工组
22、组织设计计，进行行项目开开工前的的策划和和准备5. 按照项目目施工组组织设计计进行施施工过程程管理6. 项目竣工工验收，进进行竣工工结算、清理各各种债权权债务、移交资资料和工工程7. 进行项目目施工总总结8. 公司组织织对项目目经理部部进行考考核评价价并兑现现项目管管理目标标责任书书中的奖奖罚承诺诺9. 项目经理理部解体体10. 在保修期期满前按按要求进进行项目目回访保保修工作作附 图图 项目管管理流程程图 附图一一项 目 管 理理 流 程 图图1 办理各项施工手续2 编制施工组织设计3 项目相关岗位人员 的培训4 项目施工现场准备5 项目施工技术准备项目阶段考核任命项目经理组建项目经理部施工
23、准备及项目施工组织设计的编制对项目进行施工过程控制项目竣工验收，移交资料和工程项目经理部施工总结按照项目管理目标责任书对经理部进行考核、评价、兑现项目经理部解体项目竣工后的回访、保修董事长与项目经理签订项目管理目标责任书签订施工总承包合同项目经理组织编制项目管理实施规划第二章 项目目经理部部组建与与解体管管理项目经理理部是由由公司授授权组建建、直接接代表公公司进行行建设工工程施工工项目管管理的临临时组织织机构。它不是是固定建建制的组组织，随随项目成成立而设设立，随随项目结结束而终终止。项项目经理理部的名名称一般般以项目目名称命命名，具具体以公公司任命命为准。项目经理理部的基基本任务务是根据据工
24、程合合同和项目管管理目标标责任书书的规定定，结合合现场实实际情况况，合理理组织、安排和和使用各各种生产产要素，高高速、优优质、低低耗地完完成施工工任务，满足顾客要求，为企业创造效益。一、 项目经理理部组建建管理1. 项目经理理部组建建原则1.1 项目经理理部的组组织机构构设置体体现高效效精干的的原则。在保证证项目经经理部履履行其基基本职能能的前提提下，管管理职能能完整，管管理人员员精干，在满足施工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。1.2 根据工程程规模和和总承包包合同的工程程内容，特特大型、大型总总承包项项目设项项目经理理、现场场经理和和项目总总工程师师各一名名，项目目经理部部机构按按工程
25、技技术、预预算合约约、机电电、物资资、安全全保卫和和办公室室五部一室室设置；中型总总承包项项目可按按上述部部门选择择设置；小型总总承包项项目和其其他项目目仅设置置岗位不不设置部部门，但但应覆盖盖项目管管理的全全部管理理职责。1.3 项目经理理、现场场经理和和项目总总工程师师人选由由董事长长会议决决定，董董事长任任命；项项目其他他管理人人员由公公司人力力资源部部推荐，项项目经理理考核选选用。1.4 项目经理理部实行行定岗定编，管管理人员员必须具有有相应的的资质和和职称（具具体要求求见岗位位责任书书中的的岗位要要求），严严格执行行持证上上岗，人人数按工工程规模模变动并并随工程程进度做做阶段性性调整
26、，一一般按以以下标准准进行组组建：1.4.1 特大型总总承包项项目：项项目经理理必须具具有一级级项目经经理资质质，管理理人员330人以以上，高高级职称称人员不不应低于于10%；1.4.2 大型总承承包项目目：项目目经理必必须具有有一级项项目经理理资质，管管理人员员2430人人，高级级职称人人员不应应低于110%；1.4.3 中型总承承包项目目：项目目经理必必须具有有二级项项目经理理以上资资质，管管理人员员1824人人；1.4.4 小型总承承包项目目：项目目经理必必须具有有二级项项目经理理以上资资质，管管理人员员1218人人。1.4.5 其他项目目：项目目经理必必须具有有二级项项目经理理以上资资
27、质，管管理人员员12人人以下。1.5 项目经理理部接受受公司各各职能部部门的业业务管理理。按公公司矩阵阵式管理理的模式式，项目目经理部部下属的的职能部部门在接接受项目目经理的的直接领领导的同同时接受受公司相相关职能能部门的的指导、检查、监督和和考核。2. 项目经理理部组建建主要内容容2.1 任命项目目经理；2.2 签订项项目管理理目标责责任书；2.3 确定项目目经理部部的组织织形式、设立职职能部门门与工作作岗位；2.4 项目经理理部管理理人员的的配备及及职责、权限的划划分； 2.5 项目经理理部根据据项目管管理目标标责任书书进行目目标分解解；2.6 组织编制制项目有有关规章章制度；2.7 与外
28、界办办理各项项手续。3. 项目经理理部组建建程序3.1 工程施工工总承包包合同签订后后，公司司法定代代表人通通过人事事任命的的形式任任命项目目经理。3.2 项目经理理同公司司签订项项目管理理目标责责任书。3.3 项目经理理负责项项目经理理部组织织形式的的确定及及项目职职能部门门与工作作岗位的的设置。项目经经理部组组织机构构原则上上按照下下图（一一）及图图（二）确定。3.4 项目经理理部职能能部门的的设置及及职责如如下所述述（项目目经理部部可根据据业主要要求及施施工管理理需要适适当调整整）： 3.4.1 工程技术术部：根据需要要，可设设经理、责任工工程师、质检员员、工长长、试验验员、计量员员及资
29、料料员等，职责如如下：I. 负责土建建工程施施工、质质量、技技术及经经济管理理工作；II. 组织图纸纸会审和和负责工工程洽商商工作；III. 编制项目目施工组组织设计计与施工工方案等等作业文文件；IV. 负责项目目的深化化设计和和开发工工作，特特殊工程程或复杂杂工程在在公司工工程技术术部的指指导下，做做好土建建施工详详图的设设计；V. 负责组织织项目技技术交底底工作；VI. 负责引进进与推广广指导有有实用价价值的新新技术、新工艺艺、新材材料；VII. 负责土建建工程材材料、设设备的选选型及报批工作作；VIII. 配合项目目预算合合约部做做好预算算、结算算、合约约和计划划统计工工作，负负责收集集
30、整理完完整的索索赔资料料交项目目预算合合约部；IX. 负责做好好项目的的技术总总结工作作；X. 参与项目目中间验验收和竣竣工验收收工作。项目经理现场经理总工程师工程技术部预算合约部机电部物资部安全保卫部办公室 图（一一） 特大型型、大型型总承包包项目组组织机构构示意图图项目经理总工程师土建工程师预算员机电工程师质检员材料员安全员文秘、总务 图图（二） 中小型总总承包项项目和其其他项目目的组织织机构示示意图3.4.2 预算合约约部职责责 根据据项目的的需要，可可设经理理、预算算工程师师等，职职责如下下：I. 全面负责责项目经经理部的的预算、结算、计划统统计和合合约管理理工作；II. 掌握施工工动
31、态，收收集完整整的索赔赔资料，征征得业主主或建筑筑师的认认可，办办理好签签证手续续，及时时收回费费用；III. 负责编制制项目制制造成本本计划，并并分阶段段进行控控制，与责任任工程师师密切配配合，相相互沟通通，确保保成本计划划的实现现；IV. 负责业主主工程款款结算和和分包方方结算并并及时报报公司备备案；V. 与责任工工程师配配合处理理分包方的的索赔；VI. 负责办理理工程竣竣工决算算并及时时报公司司备案；VII. 负责期间间成本分分析（施施工阶段段）及竣竣工成本本分析；VIII. 负责编制制项目资资金收支支计划。3.4.3 机电部职职责 根根据项目目的需要要，可设设经理、若干专专业工程程师，
32、职责如如下：I. 主管项目目的给排排水、暖暖气、煤煤气、电电气安装装、强弱弱电、通通风和空空调、电电梯、业业主设备备安装等等工程的的施工、技术及及经济管管理工作作；II. 配合项目目预算合合约部做做好预算算、结算算、合约约和计划划统计工工作，负负责收集集整理完完整的索索赔资料料交项目目预算合合约部；III. 安装进度度的控制制：积极极配合土土建施工工进度，确确保土建建施工进进度的顺顺利实现现；IV. 与土建积积极配合合解决交交叉作业业时出现现的各种种问题；V. 负责机电电安装专业业施工详详图的设设计。VI. 负责机电电安装工工程材料料、设备备的选型型及报批批工作；VII. 参与项目目中间验验收
33、和竣竣工验收收工作。3.4.4 物资部职职责 根根据项目目的需要要，可设设经理、材料员员等，职职责如下下：I. 负责授权权范围内内项目的的物资供供应，保保证施工工生产用用料；II. 协助项目目预算合合约部进进行项目目制造成成本计划划中相关关部分的的编制。III. 负责编制制项目目物资需需用计划划，报报送公司司物资部部审核，经经公司主主管领导导审批后后执行；IV. 负责拟订订项目物物资采购购合约（项项目经理理部授权权范围内内），经经项目经经理审核核签订，报报公司物物资部，经经审核并并加盖公公司公章章后实施施，对物物资采购购合约的的完成情情况进行行总结；V. 负责项目目物资采采购合约约的备案案、统
34、计计和分析析，每月月定期编编制报表表；VI. 协助对现现场进场场材料质质量的检检查和报报验；VII. 负责项目目物资供供货方的的评定及及合格供供货方档档案的建建立、更更新工作作； 3.4.5 安全保卫卫部职责责 根据据项目的的需要，设设安全责责任工程程师，职职责如下下：I. 负责与各各分包方方签订安安全生产产责任状状，组织织各分包包方安全全责任人人、安全全员做好好安全监监督检查查工作；II. 对安全生生产有管管理权和和监督权权，对违违章现象象有制止止权、处处置权，紧紧急情况况下有停停止作业业权并及及时报告告项目经经理；III. 参加项目目总工程程师召开开的技术术交底会会，参加加安全生生产会议议
35、，参加加周、月月生产例例会并提提出积极极可行的的建议。IV. 组织进行行月末安安全生产产检查，对对检查中中的问题题向各分分包方发发出明确确的限时时的和指指定责任任人的整整改计划划，并监监督、检检查整改改完成情情况。V. 负责对新新进场的的工人进进行安全全教育，每每月定期期召开项项目全体体安全大大会，对对当月安安全生产产情况总总结；VI. 负责选择择聘用保保安人员员，负责责组织保保安进行行全部现现场的保保卫工作作。3.4.6 办公室职职责 根根据工作作需要可可设办公公室主任任、文秘、后勤勤、司机机等，职职责如下下：I. 负责办公公行政管管理、现现场CII管理、文件资资料管理理、人事事管理、人员培
36、培训，公公共关系等。II. 项目有关关规章制制度的建建立。项项目经理理部执行行本项目目管理手手册中的的各项管管理规定定，原则则上不需需要另行行编制手手册中已已有的规规章制度度。项目目经理部部可根据据实际情情况及需需要编制制有关的的项目目管理人人员岗位位责任制制度、项目目例会制制度及及项目目组织协协调制度度等。III. 项目经理理部组建建后应及及时到相相关政府府部门办办理各项项手续。二、 项目经理理部解体体管理1. 项目经理理部解体体应具备备的条件件1.1 工程已经经竣工验验收备案案。1.2 已完成与与业主的的竣工结结算并收收到除保保修金以以外的全全部结算算款（或或已明确确了业主主欠款金金额并签
37、签订了还还款协议议）。1.3 已完成与与各分包包方、物物资供货货方的结结算。1.4 项目经理理部的剩剩余物资资已移交交或处理完完毕。 1.5 已向公司司报送项项目施工工书面总总结，总总结包括括：项目目质量、技术、工期、安全与与文明施施工和成成本管理理目标的的完成情情况、项项目施工工综合管管理情况况、工程程款回收收情况、合同变变更情况况及顾客客评价等等。1.6 项目管管理目标标责任书书已经履履行完成成，经公公司考核核评价完完毕并已兑现奖奖惩承诺诺。1.7 已向公司司报送各各种项目目归档资资料。1.8 从公司领领用的办办公用品品、各种种机械设设备、检检试设备备、标准准、规范范、图集集及管理理体系文
38、文件等均均已归还还、销帐帐。1.9 项目经理理部借用用的支票票和现金金已全部部归还和和报销完完毕。1.10 现场最后后清理完完毕。2. 项目经理理部解体体的程序序2.1 完成上述述全部工工作。2.2 由项目经经理部向向公司工工程技术术部报送项项目经理理部解体体申请（BG-XM-01），经工程技术部组织复核会签、公司主管领导审批后解体。2.3 项目经理理部解体体后交回回项目经经理部公公章，成成员回公公司人力力资源部部报到另另行安排排。2.4 对于工程程已经完完成，但但是尚有有与项目目施工各各方待处处理事项项的，由由项目经经理部与与公司建建筑本部部共同协协商项目目留守人人员人选选。由建建筑本部部负
39、责根根据工作作需要召召集项目目经理部部其他人人员进行行该项目目的服务务和管理理工作。相关文件件 工程开开工手续续办理指指导 ZD-GD-03 附 图图 项项目经理理部组建建与解体体流程图图 附图二二记 录录 项项目经理理部解体体申请会会签表 BGXM01项目经理理部组建建与解体体管理流流程图签订施工总承包合同任命项目经理确定项目组织机构的形式确定项目职能部门及岗位职责 项目管理人员配置及职责权限划分项目管理制度的编制 项目责任目标分解项目竣工备案、考核及所有后期工作完成项目解体申请提出并会签项目交回印章，人员撤回签订项目管理目标责任书项目经理理部组建建： 项目经理理部解体体：项目经理理部解体体
40、申请会会签表 BGXM01 完成成项目会签部门门竣工备案竣工结算算收款项目施工工总结资料归档档资料归还还设备归还资产处理支票现金金归还行政部财务部工程技术术部安监部物资部合约部公司主管管领导：注：有处需签签字第三章 项目目管理策策划项目管理理策划是是公司管管理层对对项目各各项管理理目标及及要求的的策划，主主要体现现为项项目管理理实施规规划、项目目实施方方案的的制订、项目目管理目目标责任任书的的签订；项目经经理部根根据“项项目管理理实施规规划、项项目实施施方案和和项目管管理目标标责任书书”，及及时组织织编制项项目施施工组织织设计，为为实现各各项管理理目标及及要求进进行总体体策划。通过项项目管理理
41、策划，能能够充分分发挥公公司管理理层和项项目管理理层的主主观能动动性，向向内挖掘掘潜力，确确保优质质、高效效、低耗耗地完成成工程项项目，实实现对业业主的承承诺。一、 项目管理理实施规规划1. 项目管理理实施规规划的编编制依据据1.1 与业主的的施工合合同1.2 项目投标标文件1.3 公司经营营管理目目标1.4 公司质量量、环境境、职业业健康安安全管理理体系文文件1.5 有关的法法律、法法规及其其他要求求2. 项目管理理实施规规划的内内容2.1 明确公司司各职能能部门与与项目经经理部的的关系。2.2 建筑本部部确定该项目管管理的方式，包包括项目目经理部部使用作作业队伍伍的方式式，项目目合约、付款
42、管管理方式式，项目目所需材材料供应应方式和和施工机机械设备备供应方方式等。2.3 建筑本部部确定该该项目应应达到的的项目质质量目标标、项目目工期目标标、项目目安全生生产与文文明施工工目标、技术管管理目标标、项目目制造成成本目标标、项目资资金回收收目标。2.4 建筑本部部确定向向项目经经理委托托的事项项及授予予的权限限。2.5 项目部根根据公司司建筑本本部确定定的各项项目标指指标，从从项目组组织、安安全、进进度、质质量、技技术、合合约、成成本、物物资、资资金等各各个方面面提出保保障措施施，进行行整体规规划。3. 项目管理理实施规规划的编编制3.1 与业主的的正式合合同签订订后，公公司工程程技术部
43、部应组织织有关部部门对中中标项目目目标管管理的总总体要求求进行事事前策划划，编制制总部部项目管管理策划划，合约约部组织织相关部部门编制制建筑筑部长下下达预算算目标，报建筑部长审批后将总部项目管理策划和建筑部长下达预算目标下达给项目经理部进行策划。 3.2 项目经理理部根据据总部项项目管理理策划和建建筑部长长下达预预算目标标进行行项目目部目标标管理策策划，从从项目组组织、安安全、进进度、质质量、技技术、合合约、成成本、物物资、资资金等方方面进行行策划：3.2.1 项目组织织策划：重点说说明项目目经理部部人员安安排、构构成、组组织形式式以及管管理人员员工作周周期，应应将项项目经理理部组织织机构图图明确确。3.2.2 项目安全全策划：重点说说明项目目安全管管理保障障体系、项目安安全管理理控制要要点、安安全教育育制度、安全检检查制度度等内容容。3.2.3 项目进度度管理策策划：重重点说明明阶段目目标、进进度计划划实施的的控制措措施以及及劳动力力计划和和安排，应应将总总体施工工进度计计划表明明确。3.2.4 项目质量量管理策策划：重重点说明明项目质质量保