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1、第一章 总则4一、目的4二、适用范围4三、术语与定义4四、项目管理职责7五、项目管理内容9六、项目管理程序9第二章 项目经理部组建与解体管理11一、项目经理部组建管理11二、项目经理部解体管理15第三章 项目管理策划19一、项目管理实施规划19二、项目实施方案、项目管理目标责任书的编制及签署22三、项目施工组织设计22第四章 项目资源管理28一、现场劳动力管理28二、物资管理34三、施工机械设备管理61三、监视测量设备管理70四、工作环境管理80五、项目资金管理94第五章 项目文件管理106一、项目文件管理原则106二、项目文件分类106三、项目文件管理主要内容106四、项目文件管理要求106
2、第六章、项目技术管理116一、项目技术管理原则116二、项目技术管理主要内容116三、项目技术管理要求116四、设计与开发118五、施工组织设计与施工方案120六、技术交底122七、施工日志123八、竣工图124九、建筑安装工程资料管理124十、技术总结125十一、大型、群体工程施工部署实行论证制125十二、技术服务和监督126第七章 项目进度及统计管理133一、项目进度管理133二、项目统计管理136第八章 项目质量管理139一、项目质量管理原则139二、项目质量管理程序139三、项目质量管理要求139第九章 项目职业健康安全及消防管理175一、项目职业健康安全及消防管理原则175二、项目安
3、全及消防管理内容175三、项目安全及消防管理要求175第十章 项目现场管理200一、项目现场管理原则200二、项目现场管理主要内容200三、项目现场管理要求200第十一章 项目分包工程招标管理220一、分包招标管理原则、依据、范围及招标方式220二、分包方式及类别220三、对外分包招标管理主要内容和程序：221四、分包工程内部招标管理223五、相关资料保存223六、环境保护协议223第十二章 项目合同管理232一、工程合同分类232二、项目合同管理原则232三、项目合同管理主要内容232四、项目合同管理要求233第十三章 项目成本管理254一、项目制造成本分类254二、项目成本管理原则254三
4、、项目成本管理主要内容254四、项目成本管理要求254第十四章 项目考核评价272一、公司对项目经理部的考核评价272二、项目经理部对分包方的考核评价274第一章 总则一、 目的1. 项目管理手册C版是根据GB/T19001-2000idtISO9001：2000质量管理体系、GB/T24001-1996idtISO14001：1996环境管理体系及GB/T28001-2001职业健康安全管理体系标准要求，对公司综合管理手册C版的进一步展开和补充，是公司第二层次的管理文件。2. 项目管理手册C版根据国家有关法律、法规及标准、规范要求，结合公司实际情况，整合了公司各项有关施工管理制度、规定、办法
5、、程序及长期施工积累的经验，是公司各有关职能部门对项目经理部实行业务管理及各项目经理部实行项目管理的基本准则和依据。3. 项目管理手册C版规范了公司建设工程施工项目管理行为，明确了施工项目管理职责和相关的工作关系，有利于促进施工项目管理的科学化和规范化，提高公司项目管理水平。4. 项目管理手册C版明确了公司施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，是考核评价项目经理部的基本依据。二、 适用范围1. 适用于以公司名义承揽的房屋建筑工程施工项目从组建、施工准备、施工过程管理、竣工验收、解体到竣工后的回访、保修全过程的管理工作。2. 既用于公司有关职能部门管理项目施工，也用于各项目的施工管理工
6、作。三、 术语与定义1. 项目管理实施规划 由企业管理层在项目开工前编制的，旨在确定项目管理方式、项目管理目标及有关管理要求的项目管理策划文件。2. 项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是由法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的质量、进度、安全和成本等控制目标的文件。3. 项目施工组织设计 项目施工组织设计是在开工前由项目经理主持编制的，旨在指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性管理文件。4. 项目现场管理 对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。5. 项目经理责任制 以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。6. 项目制造成本 项目
7、施工过程中所发生的直接费和间接费的总和。其中直接费是由施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成而开支的人工费、材料费、机械费、其它直接费、分包工程费等组成；间接费是由项目经理部为组织和管理工程施工生产所发生的管理人员工薪、福利费、办公费、差旅费、劳动保护费、物料消耗和固定资产使用等支出组成。7. 分包工程成本 分包方为完成承包范围所规定的工作所必需耗费的人工费、材料费、机械费、管理费用、利润、税金以及其它费用之和。分包工程成本分为劳务分包成本和专业分包成本。劳务分包成本指将主体工程（包括：建筑工程、机电工程和装饰工程）按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用；专业分包成本指在施工过程中对部
8、分专业性强的分部分项工程按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用。8. 人工费 指在施工过程中直接从事建筑安装工程施工（包括在施工现场直接制作构件）的工人和施工现场运输材料、配件的等辅助工人的标准工资、工资津贴、奖金和生产工人工资附加费。9. 材料费 指在施工过程中所耗用的能够构成工程实体的各种主要材料、构件的成本以及不能构成工程实体但有助于工程形成的非实体性消耗费用。在本管理手册中是指总包供应物资成本，即不在分包工程范围内，由公司采购供应项目或项目经理部采购的构成工程实体的主要材料、设备、构件及其他辅助材料等应支出的费用。材料费分为：暂估材料（设备）费、主要材料费、周转材料费和其他材料费。1
9、0. 其他直接费 不在分包工程施工范围内，由公司直接支付的工程水电费、二次搬运费、超高费、冬雨季施工费、生产工具使用费、检验试验费、竣工清理费、排污费等（如果在分包承包范围以内应列入分包工程成本）。11. 专业分包 具备专业施工资质等级企业从总承包单位取得专业施工的为专业分包。12. 劳务分包 具备劳务施工资质等级企业向总承包单位提供作业层队伍的为劳务分包。13. 项目考核评价 由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。 14. 责任目标兑现 根据工程项目管理目标责任书及公司对项目经理部责任目标完成情况的考核评价，对项目管理人员进行的奖罚兑现。15.
10、特大型总承包项目 建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目。16. 大型总承包项目 建筑面积610万平方米或合同造价12亿元的总承包项目。17. 中型总承包项目 建筑面积36万平方米或合同造价0.51亿元的总承包项目。18. 小型总承包项目 建筑面积13万平方米或合同造价0.5亿元以下的总承包项目。19. 其他项目 建筑面积1万平方米以下的总承包项目或专业工程承包。20. 项目工程资金管理： 指单位工程项目经理部从组建到解体的货币资金流入（收入）和流出（支出）的管理。其中：货币资金流入包括：向业主收取工程预付款、进度款、开办费、材料价差、工期奖、质量奖、措施费、不可预见费、索赔
11、等款项；货币资金流出包括：分包工程款支出、人工费支出、材料费支出、机械设备使用费支出以及项目经理部制造费用（项目管理费用）支出等。21. 安全色 是用来表达禁止、警告、指令、提示等安全信息含义的颜色。它的作用是使人们能够迅速发现和分辨安全标志，提醒人们注意安全，预防发生事故。 四、 项目管理职责1. 企管部1.1 指导、监督项目质量、环境、职业健康安全体系建立及运行工作。1.2 指导、监督项目文件管理工作。2. 工程技术部2.1 负责项目组建与解体管理，组织确定项目经理部机构设置及岗位职责。2.2 参与编制项目管理目标责任书。2.3 指导、监督项目CI的策划及实施工作。2.4 指导项目经理部具
12、体实施工程创优活动2.5 负责公司质量、技术管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导。2.6 负责项目进度及统计管理工作，对其进度计划及统计报表的完成情况进行监督、检查和指导。2.7 监督施工中出现的不合格品处置、验证及纠正措施的实施工作；负责公司质量事故的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理，协助政府主管部门做好重大质量事故的调查和处理工作2.8 监督监视测量设备的管理工作。2.9 组织项目进行施工总结工作。2.10 组织项目竣工回访、保修工作。2.11 参加项目管理策划；组织项目考核评价工作。2.12 指导项目施工组织设计的编制工作，并组织对项目施工组织设计进行审核。2.13 对
13、项目技术管理工作进行监督、检查和指导。2.14 指导项目经理部进行施工技术资料的编制和管理；审查项目工程竣工资料。2.15 负责监督指导施工中潜在不合格的预防工作。3. 安监部3.1 参与编制项目管理目标责任书。3.2 指导项目经理部具体实施工程创优活动。3.3 负责公司职业健康安全及文件管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导。3.4 负责指导年度项目经理部环境及职业健康安全目标、指标及管理方案的编制和跟踪实施3.5 负责公司安全事故和职业病的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理。 3.6 负责项目经理部应急准备与响应工作3.7 监督施工机械设备在使用过程中的管理工作。3.8 参加
14、项目管理策划及项目考核评价工作。4. 物资部4.1 负责授权范围内的项目物资采购及管理工作，组织对物资供货方进行评价、选择和评估，对项目各项物资管理工作进行监督、检查和指导。4.2 负责施工机械设备的采购、租赁、调配及维护保养工作。4.3 负责采购成本的管理工作，负责支付分包材料款的审核。4.4 负责项目活动办公用房的采购及租赁工作4.5 负责顾客提供物资的管理工作4.6 负责对项目使用的材料、机械设备及周转材料的租赁费用的审核4.7 负责建立物资市场价格信息库，用于指导投标报价和项目经理部物资采购工作。4.8 参加项目管理策划及项目考核评价工作。5. 合约部5.1 负责分包方的招标管理及考核
15、评估工作。5.2 组织项目实施方案的编制工作，参与项目考核工作5.3 组织编制工程项目管理目标责任书5.4 负责对授权项目经理部签订分包合同过程的监督管理；负责向项目经理部进行工程合同的书面交底5.5 负责项目合同管理工作。5.6 负责总、分包合同履约过程的监督与管理；负责总、分包合同修订与变更。5.7 负责项目成本管理工作，负责支付分包工程款的审核。5.8 指导、督促项目经理部及时办理各项结算，协调项目结算过程中常出现的问题，编制结算汇总表。5.9 负责合同有关的法律事务的归口管理5.10 参与项目考核评价工作，制订考核评价标准。6. 财务部6.1 负责项目资金管理工作。6.2 负责项目成本
16、核算工作。6.3 参加项目管理策划及项目考核评价工作。6.4 建立项目工程保修抵押金台帐，及时收回保修抵押金7. 人力资源部7.1 负责项目经理部岗位人员的配置。7.2 指导、监督项目经理部的培训工作。7.3 参加项目管理策划及项目考核评价工作。8. 行政部8.1 负责项目所需行政办公及生活后勤的资源配置工作。8.2 负责监督指导项目的印信管理。8.3 负责公司所有资产的实物管理，对办公、通讯、交通和公关所需的设备、工具、物品和礼品合理计划和调配8.4 负责项目劳保用品的采购。8.5 参加项目管理策划及项目考核评价工作。五、 项目管理内容项目管理内容主要包括：项目经理部的组建和解体管理、编制项
17、目实施方案和项目施工组织设计、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度及统计管理、项目质量管理、项目职业健康安全及消防管理、项目现场管理、项目分包招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目考核评价等。六、 项目管理程序1. 签订施工总承包合同2. 任命项目经理，并委托其组建项目经理部3. 公司法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书4. 编制项目施工组织设计，进行项目开工前的策划和准备5. 按照项目施工组织设计进行施工过程管理6. 项目竣工验收，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程7. 进行项目施工总结8. 公司组织对项目经理部进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖罚
18、承诺9. 项目经理部解体10. 在保修期满前按要求进行项目回访保修工作附 图 项目管理流程图 附图一项 目 管 理 流 程 图1 办理各项施工手续2 编制施工组织设计3 项目相关岗位人员 的培训4 项目施工现场准备5 项目施工技术准备项目阶段考核任命项目经理组建项目经理部施工准备及项目施工组织设计的编制对项目进行施工过程控制项目竣工验收，移交资料和工程项目经理部施工总结按照项目管理目标责任书对经理部进行考核、评价、兑现项目经理部解体项目竣工后的回访、保修董事长与项目经理签订项目管理目标责任书签订施工总承包合同项目经理组织编制项目管理实施规划第二章 项目经理部组建与解体管理项目经理部是由公司授权
19、组建、直接代表公司进行建设工程施工项目管理的临时组织机构。它不是固定建制的组织，随项目成立而设立，随项目结束而终止。项目经理部的名称一般以项目名称命名，具体以公司任命为准。项目经理部的基本任务是根据工程合同和项目管理目标责任书的规定，结合现场实际情况，合理组织、安排和使用各种生产要素，高速、优质、低耗地完成施工任务，满足顾客要求，为企业创造效益。一、 项目经理部组建管理1. 项目经理部组建原则1.1 项目经理部的组织机构设置体现高效精干的原则。在保证项目经理部履行其基本职能的前提下，管理职能完整，管理人员精干，在满足施工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。1.2 根据工程规模和总承包合同的工
20、程内容，特大型、大型总承包项目设项目经理、现场经理和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程技术、预算合约、机电、物资、安全保卫和办公室五部一室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型总承包项目和其他项目仅设置岗位不设置部门，但应覆盖项目管理的全部管理职责。1.3 项目经理、现场经理和项目总工程师人选由董事长会议决定，董事长任命；项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，项目经理考核选用。1.4 项目经理部实行定岗定编，管理人员必须具有相应的资质和职称（具体要求见岗位责任书中的岗位要求），严格执行持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度做阶段性调整，一般按以下标准进行组建：1.4.1 特大型
21、总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员30人以上，高级职称人员不应低于10%；1.4.2 大型总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员2430人，高级职称人员不应低于10%；1.4.3 中型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员1824人；1.4.4 小型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员1218人。1.4.5 其他项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12人以下。1.5 项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。按公司矩阵式管理的模式，项目经理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司相关职能部
22、门的指导、检查、监督和考核。2. 项目经理部组建主要内容2.1 任命项目经理；2.2 签订项目管理目标责任书；2.3 确定项目经理部的组织形式、设立职能部门与工作岗位；2.4 项目经理部管理人员的配备及职责、权限的划分； 2.5 项目经理部根据项目管理目标责任书进行目标分解；2.6 组织编制项目有关规章制度；2.7 与外界办理各项手续。3. 项目经理部组建程序3.1 工程施工总承包合同签订后，公司法定代表人通过人事任命的形式任命项目经理。3.2 项目经理同公司签订项目管理目标责任书。3.3 项目经理负责项目经理部组织形式的确定及项目职能部门与工作岗位的设置。项目经理部组织机构原则上按照下图（一
23、）及图（二）确定。3.4 项目经理部职能部门的设置及职责如下所述（项目经理部可根据业主要求及施工管理需要适当调整）： 3.4.1 工程技术部：根据需要，可设经理、责任工程师、质检员、工长、试验员、计量员及资料员等，职责如下：I. 负责土建工程施工、质量、技术及经济管理工作；II. 组织图纸会审和负责工程洽商工作；III. 编制项目施工组织设计与施工方案等作业文件；IV. 负责项目的深化设计和开发工作，特殊工程或复杂工程在公司工程技术部的指导下，做好土建施工详图的设计；V. 负责组织项目技术交底工作；VI. 负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；VII. 负责土建工程材料、设备的
24、选型及报批工作；VIII. 配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；IX. 负责做好项目的技术总结工作；X. 参与项目中间验收和竣工验收工作。项目经理现场经理总工程师工程技术部预算合约部机电部物资部安全保卫部办公室 图（一） 特大型、大型总承包项目组织机构示意图项目经理总工程师土建工程师预算员机电工程师质检员材料员安全员文秘、总务 图（二） 中小型总承包项目和其他项目的组织机构示意图3.4.2 预算合约部职责 根据项目的需要，可设经理、预算工程师等，职责如下：I. 全面负责项目经理部的预算、结算、计划统计和合约管理工作；II. 掌握施工
25、动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认可，办理好签证手续，及时收回费用；III. 负责编制项目制造成本计划，并分阶段进行控制，与责任工程师密切配合，相互沟通，确保成本计划的实现；IV. 负责业主工程款结算和分包方结算并及时报公司备案；V. 与责任工程师配合处理分包方的索赔；VI. 负责办理工程竣工决算并及时报公司备案；VII. 负责期间成本分析（施工阶段）及竣工成本分析；VIII. 负责编制项目资金收支计划。3.4.3 机电部职责 根据项目的需要，可设经理、若干专业工程师，职责如下：I. 主管项目的给排水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调、电梯、业主设备安装等工程的施工、技术及
26、经济管理工作；II. 配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；III. 安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实现；IV. 与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题；V. 负责机电安装专业施工详图的设计。VI. 负责机电安装工程材料、设备的选型及报批工作；VII. 参与项目中间验收和竣工验收工作。3.4.4 物资部职责 根据项目的需要，可设经理、材料员等，职责如下：I. 负责授权范围内项目的物资供应，保证施工生产用料；II. 协助项目预算合约部进行项目制造成本计划中相关部分的编制。III. 负责编制项目物资需用计
27、划，报送公司物资部审核，经公司主管领导审批后执行；IV. 负责拟订项目物资采购合约（项目经理部授权范围内），经项目经理审核签订，报公司物资部，经审核并加盖公司公章后实施，对物资采购合约的完成情况进行总结；V. 负责项目物资采购合约的备案、统计和分析，每月定期编制报表；VI. 协助对现场进场材料质量的检查和报验；VII. 负责项目物资供货方的评定及合格供货方档案的建立、更新工作； 3.4.5 安全保卫部职责 根据项目的需要，设安全责任工程师，职责如下：I. 负责与各分包方签订安全生产责任状，组织各分包方安全责任人、安全员做好安全监督检查工作；II. 对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权
28、、处置权，紧急情况下有停止作业权并及时报告项目经理；III. 参加项目总工程师召开的技术交底会，参加安全生产会议，参加周、月生产例会并提出积极可行的建议。IV. 组织进行月末安全生产检查，对检查中的问题向各分包方发出明确的限时的和指定责任人的整改计划，并监督、检查整改完成情况。V. 负责对新进场的工人进行安全教育，每月定期召开项目全体安全大会，对当月安全生产情况总结；VI. 负责选择聘用保安人员，负责组织保安进行全部现场的保卫工作。3.4.6 办公室职责 根据工作需要可设办公室主任、文秘、后勤、司机等，职责如下：I. 负责办公行政管理、现场CI管理、文件资料管理、人事管理、人员培训，公共关系等
29、。II. 项目有关规章制度的建立。项目经理部执行本项目管理手册中的各项管理规定，原则上不需要另行编制手册中已有的规章制度。项目经理部可根据实际情况及需要编制有关的项目管理人员岗位责任制度、项目例会制度及项目组织协调制度等。III. 项目经理部组建后应及时到相关政府部门办理各项手续。二、 项目经理部解体管理1. 项目经理部解体应具备的条件1.1 工程已经竣工验收备案。1.2 已完成与业主的竣工结算并收到除保修金以外的全部结算款（或已明确了业主欠款金额并签订了还款协议）。1.3 已完成与各分包方、物资供货方的结算。1.4 项目经理部的剩余物资已移交或处理完毕。 1.5 已向公司报送项目施工书面总结
30、，总结包括：项目质量、技术、工期、安全与文明施工和成本管理目标的完成情况、项目施工综合管理情况、工程款回收情况、合同变更情况及顾客评价等。1.6 项目管理目标责任书已经履行完成，经公司考核评价完毕并已兑现奖惩承诺。1.7 已向公司报送各种项目归档资料。1.8 从公司领用的办公用品、各种机械设备、检试设备、标准、规范、图集及管理体系文件等均已归还、销帐。1.9 项目经理部借用的支票和现金已全部归还和报销完毕。1.10 现场最后清理完毕。2. 项目经理部解体的程序2.1 完成上述全部工作。2.2 由项目经理部向公司工程技术部报送项目经理部解体申请（BG-XM-01），经工程技术部组织复核会签、公司
31、主管领导审批后解体。2.3 项目经理部解体后交回项目经理部公章，成员回公司人力资源部报到另行安排。2.4 对于工程已经完成，但是尚有与项目施工各方待处理事项的，由项目经理部与公司建筑本部共同协商项目留守人员人选。由建筑本部负责根据工作需要召集项目经理部其他人员进行该项目的服务和管理工作。相关文件 工程开工手续办理指导 ZD-GD-03 附 图 项目经理部组建与解体流程图 附图二记 录 项目经理部解体申请会签表 BGXM01项目经理部组建与解体管理流程图签订施工总承包合同任命项目经理确定项目组织机构的形式确定项目职能部门及岗位职责 项目管理人员配置及职责权限划分项目管理制度的编制 项目责任目标分
32、解项目竣工备案、考核及所有后期工作完成项目解体申请提出并会签项目交回印章，人员撤回签订项目管理目标责任书项目经理部组建： 项目经理部解体：项目经理部解体申请会签表 BGXM01 完成项目会签部门竣工备案竣工结算收款项目施工总结资料归档资料归还设备归还资产处理支票现金归还行政部财务部工程技术部安监部物资部合约部公司主管领导：注：有处需签字第三章 项目管理策划项目管理策划是公司管理层对项目各项管理目标及要求的策划，主要体现为项目管理实施规划、项目实施方案的制订、项目管理目标责任书的签订；项目经理部根据“项目管理实施规划、项目实施方案和项目管理目标责任书”，及时组织编制项目施工组织设计，为实现各项管
33、理目标及要求进行总体策划。通过项目管理策划，能够充分发挥公司管理层和项目管理层的主观能动性，向内挖掘潜力，确保优质、高效、低耗地完成工程项目，实现对业主的承诺。一、 项目管理实施规划1. 项目管理实施规划的编制依据1.1 与业主的施工合同1.2 项目投标文件1.3 公司经营管理目标1.4 公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件1.5 有关的法律、法规及其他要求2. 项目管理实施规划的内容2.1 明确公司各职能部门与项目经理部的关系。2.2 建筑本部确定该项目管理的方式，包括项目经理部使用作业队伍的方式，项目合约、付款管理方式，项目所需材料供应方式和施工机械设备供应方式等。2.3 建筑本部确定
34、该项目应达到的项目质量目标、项目工期目标、项目安全生产与文明施工目标、技术管理目标、项目制造成本目标、项目资金回收目标。2.4 建筑本部确定向项目经理委托的事项及授予的权限。2.5 项目部根据公司建筑本部确定的各项目标指标，从项目组织、安全、进度、质量、技术、合约、成本、物资、资金等各个方面提出保障措施，进行整体规划。3. 项目管理实施规划的编制3.1 与业主的正式合同签订后，公司工程技术部应组织有关部门对中标项目目标管理的总体要求进行事前策划，编制总部项目管理策划，合约部组织相关部门编制建筑部长下达预算目标，报建筑部长审批后将总部项目管理策划和建筑部长下达预算目标下达给项目经理部进行策划。
35、3.2 项目经理部根据总部项目管理策划和建筑部长下达预算目标进行项目部目标管理策划，从项目组织、安全、进度、质量、技术、合约、成本、物资、资金等方面进行策划：3.2.1 项目组织策划：重点说明项目经理部人员安排、构成、组织形式以及管理人员工作周期，应将项目经理部组织机构图明确。3.2.2 项目安全策划：重点说明项目安全管理保障体系、项目安全管理控制要点、安全教育制度、安全检查制度等内容。3.2.3 项目进度管理策划：重点说明阶段目标、进度计划实施的控制措施以及劳动力计划和安排，应将总体施工进度计划表明确。3.2.4 项目质量管理策划：重点说明项目质量保证体系、项目质量预控措施、质量创优节点、质
36、量检查制度等内容。3.2.5 项目技术管理策划：重点说明项目方案编制计划、方案管理要点、施工技术总结计划、试验保障计划、技术资料管理等内容。3.2.6 项目合约管理策划：重点说明合约签订计划、项目审核程序、合约管理要点、分包招投标计划、分包内容、分包形式等内容。3.2.7 项目成本管理策划：重点成本目标分解，根据分解的子目制定成本预控措施，进行收益预测。3.2.8 项目物资管理策划：重点物资采购/租赁计划、物资采购管理、物资进场控制、物资检试验管理等内容，应将物资采购/租赁计划明确。3.2.9 项目资金管理策划：重点项目资金使用管理流程、项目资金回收计划等内容3.2.10 项目其他管理策划：重
37、点是项目临建投入、项目CI策划等内容。3.3 项目管理实施规划中各项管理目标的测定：3.3.1 项目安全生产与文明施工目标由安监部负责测定，测定的依据为：I. 与业主的施工合同；II. 投标时公司承诺达到的安全与文明施工目标；III. 公司职业健康安全目标；IV. 政府主管部门关于安全生产和文明施工的有关规定；V. 工程项目特点。3.3.2 项目质量目标由工程技术部负责测定，测定的依据为：I. 与业主的施工合同；II. 投标时公司承诺达到的质量目标； III. 公司质量方针、目标；IV. 工程项目特点。3.3.3 项目进度目标由工程技术部负责测定，测定的依据为：I. 与业主的合同工期；II.
38、投标文件中确定的施工工期；III. 定额工期；IV. 工程项目特点。3.3.4 技术管理目标由工程技术部测定，测定的依据：I. 国家、地方的法律法规、规范标准。II. 工程项目的特点、难点及重点。III. 国家、地方的建筑工程资料管理规程。3.3.5 建筑部长下达预算指标由合约部负责组织测定，测定的依据为：I. 投标报价文件II. 经批准的施工图III. 总承包合同IV. 已确定的项目管理方式V. 选定的分包价格VI. 已确定的施工组织设计VII. 施工预算定额VIII. 工程所在地造价管理有关文件规定IX. 市场价格信息3.3.6 项目资金回收目标由财务部负责测定，测定依据为与业主的施工合同
39、的有关条款。3.3.7 分包形式由建筑部长根据该工程的特点、工期、公司的经营策略、公司对该项目的目标确定。4. 项目阶段考核方式的确定 工程中标后，公司工程技术部会同项目经理部按照施工规模和对业主的承诺等情况，确定项目阶段考核方式。通常按工程地下部分结构封顶、工程主体结构封顶两个阶段对项目进行考核。5. 向项目经理委托的事项及特别授予的权限包括：5.1 委托选择确定分包方的范围，授权签订分包合同。5.2 委托供应施工材料的范围，授权签订采购合同。二、 项目实施方案、项目管理目标责任书的编制及签署1. 与业主的正式合同签订后，公司合约部应组织有关部门对中标项目目标管理的总体要求进行事前策划，编制
40、工程项目实施方案表（BG-XM-02），报法定代表人审批后执行。2. 公司合约部根据项目管理实施规划、工程项目实施方案表的内容，编制项目管理目标责任书；项目管理目标责任书中应明确各项管理目标及要求，经主管领导审核后，由法定代表人与项目经理签署，并下达给项目经理部执行。合约部负责项目管理目标责任书的签署、修改工作，参与目标考核、兑现工作。项目管理目标责任书示范文本，见附录一。3. 由于工程发生重大设计变更、重大施工方案修改及市场材料价格较大变动等非项目经理部本身管理原因造成的经济损失（项目成本目标的变更参见本手册项目成本管理的有关规定），项目经理部应及时向合约部提出项目管理目标责任书变更申请，合
41、约部组织有关人员与项目经理部协商后可调整项目管理目标责任书的有关条款，经主管领导审核，法定代表人重新签署意见后生效执行。三、 项目施工组织设计1. 项目施工组织设计编制依据1.1 项目管理目标责任书1.2 与业主的施工合同1.3 项目投标文件1.4 工程地质勘察报告、施工图纸 1.5 公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件1.6 有关的法律、法规及其他要求2. 项目施工组织设计内容2.1 编制依据2.2 工程概况2.3 施工部署2.4 施工进度计划2.5 施工准备2.6 施工平面图2.7 主要施工方案2.8 各项保证措施3. 项目施工组织设计的编制 项目经理应组织项目经理部有关人员在工程开工
42、前按公司施工组织设计编制大纲的要求编制完成项目施工组织设计，报公司工程技术部；工程技术部组织公司有关部门对项目施工组织设计进行会审，并报公司总工程师审批。 相关文件：项目管理实施规划 ZD-GD-15施工组织设计编制大纲 ZD-GD-05附 图项目管理策划流程图 附图三附 录项目管理目标责任书示范文本 附录一记 录 工程项目实施方案表 BGXM02项目管理策划流程图1 工期目标测算2 质量目标测算3 安全及文明施工目标测算4 技术管理目标5 成本目标测算6 资金回收目标测算工程中标建筑本部进行总部策划，确定各项目标1 项目组织管理策划2 项目安全管理策划3 项目进度管理策划4 项目质量管理策划
43、5 项目技术管理策划6 项目合约管理策划7 项目成本管理策划8 项目物资管理策划9 项目资金管理策划建筑本部下达指标项目部对指标进行分解，编制项目管理实施规划项目管理实施规划的审核、审批工程项目实施方案的编制、审核、审批项目管理目标责任书的编制项目管理目标责任书的审核、审批项目管理目标责任书的签署项目施工组织设计的编制、审核、审批1 工程技术部编制施工组织设计大纲2 项目经理部编制项目施工组织设计3 项目施工组织设计审核、审批附录一 工程 项目目标管理责任书（示范文本）根据公司管理的程序文件和工程承包合同要求，项目经理部受公司授权委托，全面负责工程项目实施，代表公司对业主承担全面履约义务和接受政府的监督指导，执行政府的有